幫助你打磨商業(yè)智慧的七個(gè)步驟

幫助你打磨商業(yè)智慧的七個(gè)步驟2-1500:56”創(chuàng)業(yè)同路人”創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流區(qū)］,若希望更進(jìn)一步認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)路上的朋友，請(qǐng)到'創(chuàng)業(yè)同路人'報(bào)到區(qū)報(bào)到如果您有志創(chuàng)業(yè)但缺乏思路，歡迎進(jìn)入商機(jī)大家探,與創(chuàng)業(yè)朋友們共同探討??！一觀察大的背景從大的國(guó)際背景來(lái)看，石油價(jià)格的攀升是沒(méi)有被預(yù)料到并且快速地升高的，那些石油消費(fèi)的發(fā)達(dá)國(guó)家擔(dān)憂通貨膨脹還有多長(zhǎng)時(shí)間到來(lái)。石油價(jià)格的巨變要求許多公司的領(lǐng)導(dǎo)者重新修訂他們的戰(zhàn)略。一個(gè)典型的思考方式是考察成本結(jié)構(gòu)：如果石油價(jià)格達(dá)到在100美元，它將如何影響我這個(gè)月的成本？或者這一年的成本，如果價(jià)格始終居高不下，我應(yīng)該如何規(guī)避石油價(jià)格帶來(lái)的問(wèn)題？我能夠?qū)⑦@些成本轉(zhuǎn)嫁到顧客頭上嗎？如果那樣做，會(huì)不會(huì)動(dòng)搖我們的客戶基礎(chǔ)？我們能否有一些優(yōu)勢(shì)得以快速反擊我們的競(jìng)爭(zhēng)者？長(zhǎng)期以來(lái)，我們能否找到石油的替代品，開(kāi)發(fā)新技術(shù)或者提高能源的有效利用率？回答這一系列的問(wèn)題對(duì)于公司能否在殘酷的市場(chǎng)環(huán)境下生存是至關(guān)重要的，但它并不是充分的。它錯(cuò)過(guò)了一個(gè)比較大的因素：那就是一個(gè)充滿著敏銳的商業(yè)才智不同尋常的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)看到在全球化這樣一個(gè)供應(yīng)和需求的模式上，中國(guó)和印度在石油需求方面存在潛在的巨大的沖突，會(huì)考慮到比如：地緣政治如何抑制這種需求的平衡？能夠在中東、拉美、北極或者加拿大石油產(chǎn)地產(chǎn)生新的石油供應(yīng)源頭的可能是什么？更進(jìn)一步說(shuō)，執(zhí)行者可能會(huì)考慮到不同的參與者會(huì)有不同的選擇：像中國(guó)和印度尋求控制更多的石油和天然氣產(chǎn)品或者精煉資產(chǎn)，它們將會(huì)同擁有這樣豐富資源的國(guó)家組成政治聯(lián)盟嗎？在這些政府和俄羅斯寡頭政治執(zhí)行者之間，高的石油價(jià)格如何轉(zhuǎn)移這種能源的平衡？發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者需要高效能源的產(chǎn)品嗎？愿意為此支付額外的費(fèi)用嗎？一些商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能也會(huì)考慮與此有關(guān)的資本流動(dòng)：石油生產(chǎn)國(guó)獲得這些泛濫的資金后會(huì)將其投向哪里？如果那些資金流向美國(guó)國(guó)債市場(chǎng)，是否會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期的利率維持在低水平？是否這些資本正在向恐怖主義的手中聚攏？這樣是否會(huì)對(duì)國(guó)際安全問(wèn)題造成威脅？這些問(wèn)題與脫離現(xiàn)實(shí)的胡思亂想是不同的，因?yàn)檫@些問(wèn)題的答案與你所做的每一個(gè)商業(yè)決定有著直接的牽連。直到這些難題被徹底地思考和理解，擔(dān)心的成本問(wèn)題才不會(huì)把公司帶得太遠(yuǎn)。對(duì)于這些問(wèn)題的考量是定性的而不是定量。不確定因素是永遠(yuǎn)存在的一一畢竟沒(méi)有人知道在未來(lái)的一年或者5年后石油價(jià)格會(huì)是怎樣。領(lǐng)導(dǎo)者必須在未知的因素下作出決策，在未來(lái)的進(jìn)程中去檢驗(yàn)。建立在心智模式(mentalmodel)之上的能力需要很多的實(shí)踐來(lái)加以磨練。這項(xiàng)基本的技能是需要在復(fù)雜的趨勢(shì)中積累出來(lái)的。許多領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在他們年輕的時(shí)候開(kāi)始進(jìn)行這方面的鍛煉，來(lái)開(kāi)發(fā)這種必備的技能和判斷。一個(gè)簡(jiǎn)單的方式是自問(wèn)自己一系列6個(gè)問(wèn)題，一起與你的同事和同行探討答案：當(dāng)今世界正在發(fā)生怎樣的變化？2.這種變化對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)意味著什么？3.對(duì)于我們來(lái)說(shuō)這意味著什么？4.我們想要出現(xiàn)的結(jié)果最初會(huì)怎樣？我們需要扮演什么角色？接下來(lái)我們要做什么？二當(dāng)今世界正在發(fā)生什么影響商業(yè)最顯著的趨勢(shì)就是這種影響已經(jīng)超越了公司和產(chǎn)業(yè)本身。他們跨越邊境，融入到全球的環(huán)境中。例如網(wǎng)絡(luò)能夠很容易地將曼哈頓島和孟買(mǎi)兩地公司的業(yè)務(wù)連接起來(lái)，同時(shí)在圣路易斯的消費(fèi)者也可以買(mǎi)到來(lái)自上海的商品。印度快速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)是一個(gè)重要的趨勢(shì)。它在IT領(lǐng)域軟件服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)是全球知名的，但許多的執(zhí)行者也正在仔細(xì)觀望印度政府是否也會(huì)逐漸開(kāi)發(fā)其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域給外國(guó)的投資者，比如保險(xiǎn)、零售和通訊。但是那一天真的會(huì)來(lái)嗎？有其他的因素考慮。政治力量正在強(qiáng)迫印度政府控制好零售部分來(lái)保護(hù)印度用以維持生存的小的家庭似的零售店業(yè)務(wù)得以生存。這種政治壓力有它的重量.因而，盡管政府的意圖很明確但外國(guó)公司在零售業(yè)務(wù)方面的共享仍然任重而道遠(yuǎn)。作為例證，首先可能看起來(lái)沒(méi)有聯(lián)系的趨勢(shì)并不是與你的業(yè)務(wù)完全的不相關(guān)；它們一定要被綜合考慮。執(zhí)行者必須學(xué)會(huì)彌補(bǔ)差距和不斷地進(jìn)行心理活動(dòng)直到有一個(gè)完整的畫(huà)面逐漸形成。這種方式不但可以考慮對(duì)于改變產(chǎn)業(yè)和公司的直接效用，而且也可以通過(guò)這個(gè)透鏡看到其他產(chǎn)業(yè)和其他游戲者，然后重新思考這種變化。三對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)意味著什么RichardHarrington先生能夠看到報(bào)業(yè)的整個(gè)發(fā)展的前景將會(huì)走向暗淡，在于他徹底地了解了這個(gè)產(chǎn)業(yè)。他把自己放到其他人的角度來(lái)重新審視影響該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。例如，Harrington先生看到一些重要的廣告商正在發(fā)現(xiàn)一種新的宣傳方式比如利用網(wǎng)絡(luò)做廣告，同時(shí)一些公司開(kāi)始利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行招聘，他看到未來(lái)隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，最終整個(gè)消費(fèi)者產(chǎn)品公司將會(huì)把他們的廣告業(yè)務(wù)更多地轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)在線服務(wù)。同時(shí)政府會(huì)扮演何種角色呢？。例如Google的印刷圖書(shū)館計(jì)劃(PrintLibraryProject).最初希望掃描公共和大學(xué)圖書(shū)館的內(nèi)容。5家出版www.163164.cOm商聯(lián)合起來(lái)反對(duì)Google損害了它們的著作權(quán)。法庭會(huì)傾向于同出版www.163164.cOm商還是和創(chuàng)新媒體在一條戰(zhàn)線上呢？國(guó)會(huì)(和其他國(guó)家的立法者)是否會(huì)為了新聞媒體制定新的法律來(lái)對(duì)出版www.163164.cOm權(quán)進(jìn)行保護(hù)呢？對(duì)于這些潛在問(wèn)題，那些有著良好商業(yè)才智的領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)不同的透鏡持續(xù)關(guān)注這種趨勢(shì)的發(fā)展同時(shí)觀察對(duì)其他主要游戲者的動(dòng)向。四對(duì)于我們來(lái)說(shuō)意味著什么現(xiàn)在，由于執(zhí)行者對(duì)于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展有更大的自信，他們能夠?qū)Ｗ⒂谒麄冏约汗镜膽?zhàn)略。一家公司不需要改變它的定位當(dāng)然似乎是合理的。然而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要更多地看到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、投資優(yōu)先權(quán)和難以下咽的風(fēng)險(xiǎn)。在2001年JeffreyImmelt變成了通用公司的CEO,他公開(kāi)發(fā)表他的就職目的就是提升通用的原始增長(zhǎng)率每年從5%上漲到8%。這大約是美國(guó)GDP增長(zhǎng)的2倍。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)那是一個(gè)合理的目標(biāo)，但對(duì)于通用來(lái)說(shuō)是一個(gè)絕對(duì)的挑戰(zhàn)。伴隨著公司收入達(dá)到1300億美元Www.ShengYiren.COm，它每年將不得不產(chǎn)生100億美元Www.ShengYiren.COm的新的收入來(lái)保持這種增長(zhǎng)的步伐。這樣才不至于犧牲通用的利潤(rùn)、現(xiàn)金流或者資本回報(bào)率。那么這種增長(zhǎng)來(lái)源于哪里？Immelt先生和他的團(tuán)隊(duì)反復(fù)思考哪個(gè)市場(chǎng)可以增長(zhǎng)得足夠快。一條線索：新興的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，一般來(lái)說(shuō)，這樣的市場(chǎng)要比發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展得快。特別是中國(guó)和印度都是大國(guó)，增長(zhǎng)的潛力巨大。當(dāng)然，對(duì)任何新興經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，它的政府和市民都需要在基礎(chǔ)服務(wù)上做出巨大的投資，包括可靠的能源、清潔的水資源和發(fā)達(dá)的運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)。通用在這些方面可以相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。但其他的趨勢(shì)可能也會(huì)給通用帶來(lái)機(jī)遇。當(dāng)更多的國(guó)家開(kāi)始認(rèn)可《京都議定書(shū)》(旨在限制發(fā)達(dá)國(guó)家溫室氣體排放量以抑制全球變暖的協(xié)議)，環(huán)境的調(diào)節(jié)問(wèn)題開(kāi)始變成很多國(guó)家更多考慮的因素。即使新興國(guó)家被排除在這個(gè)議定書(shū)制約的范圍之外，但有許多國(guó)家表明它們渴望為市民保持清潔的空氣，改善對(duì)能源的依賴性，降低揮發(fā)性汽油和天然氣價(jià)格。這也給通用在能源有效性的創(chuàng)新和低揮發(fā)性的技術(shù)了技術(shù)上的發(fā)展空間。通用甚至扮演了一個(gè)可以多項(xiàng)能源選擇的角色，例如核能、風(fēng)或者氫、煤、油和天然氣。這就是在2003年Immelt先生帶給通用董事會(huì)新策略的源頭。他預(yù)言在未來(lái)的幾年里通用60%的增長(zhǎng)率可能來(lái)源于新興市常那么在2004年底，新興市場(chǎng)為通用的收入貢獻(xiàn)了210億美元Www.ShengYiren.COm 比2003年增長(zhǎng)了37%。這有助于全面實(shí)現(xiàn)2005年的增長(zhǎng)步伐，而且超過(guò)了Immelt先生8%的目標(biāo)。Immelt先生的商業(yè)才智表現(xiàn)在他看到了整體的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，思索新興國(guó)家的發(fā)展需要，他把通用帶上了一條把握先機(jī)的發(fā)展之路。五首先會(huì)發(fā)生什么對(duì)于任何未來(lái)事件，要沿著一些步驟去走，先決條件是有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠識(shí)別哪種變革是具有里程碑一樣重要意義的事件。有一些因素是完全不受公司的控制的?？刂扑麄兊臋?quán)利可能掌握在政府的手中，比如中國(guó)通過(guò)談判加入WTO或者印度政府阻止外國(guó)的投資者進(jìn)入它的零售市場(chǎng)業(yè)務(wù)。還有一些因素是在市場(chǎng)的控制之中：石油價(jià)格飆升，在這種情況下，時(shí)刻關(guān)注這些問(wèn)題的執(zhí)行者要認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)者較大趨勢(shì)上的動(dòng)向，以及所做出的微妙的反應(yīng)對(duì)其的潛在影響力并且在適當(dāng)?shù)某潭壬先绾斡兴貞?yīng)。六我們?cè)诎缪葸@種角色的時(shí)候需要做什么對(duì)于GE來(lái)說(shuō)成為新興市場(chǎng)的綜合商店，它不得不認(rèn)識(shí)到在那些國(guó)家出售基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品和服務(wù)不同于在美國(guó)出售可以利用的能源產(chǎn)品。一種情況是，一家政府做出的決策制定過(guò)程不同于一個(gè)公司法人的買(mǎi)主。政府代辦處的人事經(jīng)常是變動(dòng)的，關(guān)鍵的人有規(guī)律163164.CN地調(diào)動(dòng)。每一合同可能需要很長(zhǎng)的流程，這個(gè)過(guò)程充滿了金融和政治的不確定性。在這種情況下的成功，通用通常需要一個(gè)不同的思維模式、一系列資格能力和不同于以前的組織。因此通用開(kāi)始重新整合它的業(yè)務(wù)，圍繞行情、銷(xiāo)售、建造、安裝、財(cái)務(wù)和服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品。在2005年夏天通用將他的11個(gè)業(yè)務(wù)單位整合成6個(gè)，包括最新形成的通用的基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)(GEnfrastructure)，該集團(tuán)主要包括：水的化學(xué)處理；從商業(yè)安全到爆炸物及麻醉品檢測(cè)的安全產(chǎn)品；監(jiān)控用的傳感器技術(shù)，保護(hù)及控制技術(shù)；工廠自動(dòng)化等。但建立一個(gè)新的組織意味著要比改組結(jié)構(gòu)更加困難。對(duì)于通用來(lái)說(shuō)在新興市場(chǎng)能夠建立一個(gè)獨(dú)特的合格的負(fù)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)階層并不容易，許多新雇用的人員不得不來(lái)自于這些市場(chǎng)的內(nèi)部。隨著來(lái)自非美國(guó)本土員工數(shù)目的增加，通用面臨一系列新的各種各樣的問(wèn)題影響公司如何雇用、發(fā)展。如今有一半的美國(guó)本土以外的高層的管理者接受通用著名的約翰?威爾許領(lǐng)導(dǎo)中心(Crotonvilleleadershipcenter)的教育訓(xùn)練。通用公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有幾個(gè)公司能與之相比，但盡管如此，當(dāng)通用公司遇到上述問(wèn)題時(shí)也需要將其所有的實(shí)力整合起來(lái)才能應(yīng)付。七接下來(lái)我們做什么執(zhí)行新方向的進(jìn)程通常從資源的配置開(kāi)始。當(dāng)美國(guó)電信業(yè)巨頭Verizon公司的CEOSeidenberg在2004年宣布該公司將會(huì)做出巨大的投資——最初是20億美元Www.ShengYiren.COm，用光纖電纜來(lái)取代過(guò)去的銅制的電話線進(jìn)入美國(guó)家庭，《財(cái)富》雜志懷疑是否他能夠做到，這是一種風(fēng)險(xiǎn)的嘗試，但Seidenberg先生能夠看到這種大的前景。技術(shù)的改變和電信產(chǎn)業(yè)的違規(guī)已經(jīng)改變了Verizon公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)。電話業(yè)務(wù)不再是聲音的業(yè)務(wù)；電話公司、光纜公司、衛(wèi)星電視的者每一個(gè)都開(kāi)始廣泛的電話、影院和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的多重功能。另外，Verizon公司對(duì)市場(chǎng)獨(dú)特的視角已經(jīng)敏銳地感覺(jué)到“我們正在失去對(duì)我們客戶的控制和影響，”Seidenberg回憶到。寬帶光纖可以有那么多的吸引人的新的應(yīng)用軟件，以至于這種改變正在督促我們更快地前進(jìn)。對(duì)于Verizon公司來(lái)說(shuō)，這僅僅是開(kāi)始。20億美元Www.ShengYiren.COm僅僅是最終投資擴(kuò)建網(wǎng)絡(luò)有線的一部分。毋庸置疑，這個(gè)趨勢(shì)將會(huì)加速0Seidenberg先生時(shí)刻關(guān)注這種趨勢(shì)的變化。他知道這種新的謀利方法充滿風(fēng)險(xiǎn)，但沒(méi)有作出改變的風(fēng)險(xiǎn)要比作出改變