繼任計(jì)劃體系

繼任計(jì)劃概述戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)流程是每個(gè)企業(yè)三大核心管理流程，人員流程幫助在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程中建立聯(lián)系，其關(guān)鍵任務(wù)之一就是領(lǐng)導(dǎo)人員的培養(yǎng)和繼任。企業(yè)的三大核心管理流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程人員流程的關(guān)鍵三大任務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入和準(zhǔn)確的評(píng)估培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道第一頁(yè)，共26頁(yè)。繼任計(jì)劃的目的引導(dǎo)高層管理層運(yùn)用規(guī)范化的方法盤(pán)點(diǎn)/評(píng)估組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫(kù)，培養(yǎng)更多“將來(lái)的”企業(yè)高級(jí)主管提升組織在因“人才保育”而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力，確保領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期為經(jīng)理們提供機(jī)會(huì)在高級(jí)管理層前表現(xiàn)自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系保持經(jīng)理人員的忠誠(chéng)度、對(duì)企業(yè)的承諾和良好的績(jī)效為人力規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)和人員發(fā)展/配置流程提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息繼任計(jì)劃(successionplanning)，也稱“接班人計(jì)劃”，指通過(guò)有計(jì)劃地培養(yǎng)和發(fā)展經(jīng)理人員來(lái)提升組織在高級(jí)主管“板凳”上的實(shí)力。什么是繼任計(jì)劃？繼任計(jì)劃通過(guò)結(jié)構(gòu)化的流程來(lái)評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當(dāng)前和未來(lái)管理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。繼任計(jì)劃概述第二頁(yè)，共26頁(yè)。繼任計(jì)劃－普遍存在的問(wèn)題缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，從某種程度上阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。目前存在的主要問(wèn)題缺乏計(jì)劃性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時(shí)侯再花大量的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，有時(shí)人才不能完全勝任崗位的要求沒(méi)有系統(tǒng)的能力模型和績(jī)效管理體系，對(duì)于人才的評(píng)價(jià)也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的依據(jù)和人才評(píng)估工具戰(zhàn)略第三頁(yè)，共26頁(yè)。繼任計(jì)劃對(duì)于公司的重要性在美國(guó)，50～70％的高層管理人員的更替來(lái)自組織內(nèi)部。在GE，85％的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的－人才培養(yǎng)是它的長(zhǎng)項(xiàng)之一。每年也會(huì)為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內(nèi)的升遷、接替問(wèn)題。IBM自60年代以來(lái)實(shí)施了管理者繼承計(jì)劃。實(shí)施該計(jì)劃的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準(zhǔn)備”。GE電氣家用電器部門(mén)總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開(kāi)GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門(mén)各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。大多數(shù)成功企業(yè)之所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其繼任計(jì)劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)，為組織源源不斷地輸送人才。第四頁(yè)，共26頁(yè)?？?jī)效管理體系提供績(jī)效考核結(jié)果，為繼任者評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)（業(yè)績(jī)/能力/核心價(jià)值）建立導(dǎo)師制度，幫助繼任候選人成長(zhǎng)能力模型/能力測(cè)評(píng)體系明確繼任計(jì)劃涉及職位的能力要求評(píng)估繼任者的能力現(xiàn)狀和潛能繼任計(jì)劃體系與整個(gè)人力資源系統(tǒng)的連接繼任計(jì)劃體系將與人力資源系統(tǒng)中的多個(gè)模塊相連接,其有效運(yùn)作取決于這些模塊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。繼任計(jì)劃體系培訓(xùn)體系為繼任者縮短與繼任職位之間的差距提供各種形式的培訓(xùn)薪酬福利體系建立有效確保及留住企業(yè)為未來(lái)繼任者的薪酬福利制度，防止優(yōu)秀人才的流失第五頁(yè)，共26頁(yè)。企業(yè)中期發(fā)展計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)策略性的人力規(guī)劃需求繼任計(jì)劃職業(yè)規(guī)劃供應(yīng)“在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)配置合適的人員”經(jīng)理群非經(jīng)理群“拉動(dòng)”(Pull)“繼任計(jì)劃”和“一般員工的發(fā)展計(jì)劃”即職業(yè)規(guī)劃將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計(jì)劃。繼任計(jì)劃與人員發(fā)展計(jì)劃的聯(lián)系第六頁(yè)，共26頁(yè)。關(guān)鍵工作成果組織策略確認(rèn)/確定組織核心能力1公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略了解從業(yè)務(wù)策略明確組織的關(guān)鍵能力確認(rèn)關(guān)鍵職位清單2繼任計(jì)劃涵蓋的關(guān)鍵職位清單設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位的能力模型3關(guān)鍵職位的能力模型管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值評(píng)估現(xiàn)任者和差距分析4關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值制定現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃5關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃類型發(fā)展計(jì)劃希望達(dá)到的目標(biāo)高層的支持、重視和參與明確關(guān)鍵職位的繼任侯選人6關(guān)鍵職位的繼任者具體的職位名單具體的人員名單評(píng)估繼任候選人7關(guān)鍵職位的任職者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值制定繼任侯選人的發(fā)展計(jì)劃8關(guān)鍵職位的繼任者的發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃類型發(fā)展計(jì)劃希望達(dá)到的目標(biāo)繼任計(jì)劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應(yīng)致始致終地貫穿整個(gè)過(guò)程。繼任計(jì)劃的工作步驟第七頁(yè)，共26頁(yè)。12345678繼任計(jì)劃的第一步即從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織需具備的的關(guān)鍵能力。繼任計(jì)劃的工作步驟一

-明確組織的關(guān)鍵能力組織的關(guān)鍵能力企業(yè)的策略發(fā)展產(chǎn)品選擇和管理快速物流和配送成本控制快速市場(chǎng)反應(yīng)客戶導(dǎo)向渠道覆蓋和拓展平臺(tái)共享和整合建立多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)扎根深海、深度分銷、通路精耕、決勝終端貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)從企業(yè)策略明確組織的關(guān)鍵能力關(guān)鍵職位的清單個(gè)人的技能要求從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能需求從組織的關(guān)鍵能力明確繼任計(jì)劃的關(guān)鍵職位第八頁(yè)，共26頁(yè)。12345678在確定繼任計(jì)劃針對(duì)的關(guān)鍵職位時(shí)，應(yīng)通過(guò)一系列原則，對(duì)組織內(nèi)部的職位進(jìn)行刪減，最終確定短名單。本次繼任計(jì)劃的主要設(shè)計(jì)對(duì)象將針對(duì)天音GSM事業(yè)部的關(guān)鍵職位。繼任計(jì)劃的工作步驟二

-確定關(guān)鍵職位清單關(guān)鍵職位確定的參考原則繼任計(jì)劃針對(duì)的職位應(yīng)符合以下四大原則：這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級(jí)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計(jì)劃或者補(bǔ)充繼任者的崗位所有職位長(zhǎng)名單短名單天音關(guān)鍵職位的篩選過(guò)程原則I和II原則III事業(yè)部關(guān)鍵職位：事業(yè)部總經(jīng)理銷售總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)區(qū)域銷售總監(jiān)分公司營(yíng)銷負(fù)責(zé)人集團(tuán)和平臺(tái)關(guān)鍵職位：CEO/COO/副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)物流總監(jiān)信息總監(jiān)......第九頁(yè)，共26頁(yè)。12345678基于能力模型的工作成果，可以對(duì)每個(gè)關(guān)鍵崗位確定其能力要求。繼任計(jì)劃的工作步驟三

-定義關(guān)鍵職位的能力要求專業(yè)能力管理能力核心價(jià)值不同層級(jí)職位的不同能力要求關(guān)鍵職位的能力要求（示例）管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值總監(jiān)經(jīng)理專業(yè)人員戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者輔助人員第十頁(yè)，共26頁(yè)。12345678關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績(jī)效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力模型。繼任計(jì)劃的工作步驟四

-評(píng)估現(xiàn)任者差距分析職位對(duì)任職者的能力要求現(xiàn)任者的能力表現(xiàn)回顧該員工歷年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu(píng)估工具對(duì)現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)用合適的工具來(lái)判斷核心價(jià)值的符合程度基于能力模型的基礎(chǔ)上，定義職位對(duì)任職者的能力要求業(yè)績(jī)結(jié)果匯總差距分析方法差距分析的信息來(lái)源／方法績(jī)效管理體系提供信息能力評(píng)估結(jié)果核心價(jià)值評(píng)估結(jié)果第十一頁(yè)，共26頁(yè)。12345678根據(jù)現(xiàn)任者的評(píng)估結(jié)果，對(duì)人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。繼任計(jì)劃的工作步驟五

-制定現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃績(jī)效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持。失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。能力高中低中高低業(yè)績(jī)現(xiàn)狀對(duì)最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃；對(duì)中堅(jiān)力量者，應(yīng)給予有針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績(jī)和能力水平；對(duì)表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助其提高能力或業(yè)績(jī)水平。對(duì)績(jī)效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績(jī)和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。第十二頁(yè)，共26頁(yè)。12345678通過(guò)繪制關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖，可以使組織內(nèi)的高層對(duì)關(guān)鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相應(yīng)的準(zhǔn)備。繼任計(jì)劃的工作步驟六

-明確繼任候選人總經(jīng)理劉(46歲)A/2王(40歲)B/2生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理王(40歲)B/2張(41歲)A/2生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理高(48歲)B/3徐(48歲)B/2財(cái)務(wù)主管人力資源經(jīng)理姚(45歲)C/2陳(40歲)B/1人事主任銷售經(jīng)理吳(35歲)A/1A-現(xiàn)在就可以提拔B-還需要一定培養(yǎng)C-現(xiàn)職位不很適合1-績(jī)效表現(xiàn)突出2-績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀3-績(jī)效表現(xiàn)一般4-績(jī)效表現(xiàn)較差注：示例關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖第十三頁(yè)，共26頁(yè)。12345678在關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。繼任計(jì)劃的工作步驟六

-明確繼任候選人在關(guān)鍵職位繼任者的備選對(duì)象時(shí)應(yīng)征詢多方的意見(jiàn)，包括備選對(duì)象現(xiàn)直接上級(jí)、原上級(jí)、客戶等以對(duì)備選人進(jìn)行充分的評(píng)估；一般來(lái)說(shuō)，繼任者備選人數(shù)應(yīng)是最終選定的繼任者人數(shù)的3倍；在挑選繼任者備選對(duì)象時(shí)除了員工的能力、業(yè)績(jī)之外還應(yīng)該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性；繼任計(jì)劃里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以確保員工的隱私和士氣不受影響。根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫(kù)員工的名單；從公司人才庫(kù)中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過(guò)程中， 人力資源部應(yīng)與直線部門(mén)管理層進(jìn)行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績(jī)，明確其發(fā)展?jié)摿?；?duì)選擇繼任者備選對(duì)象時(shí)應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來(lái)講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的崗位。明確繼任候選人的步驟明確繼任候選人的注意事項(xiàng)第十四頁(yè)，共26頁(yè)。XXX培訓(xùn)記錄XXX獎(jiǎng)懲記錄XXX職位變動(dòng)記錄繼任候選人明確后，必須為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績(jī)和能力的發(fā)展軌跡。繼任候選人的個(gè)人檔案業(yè)績(jī)等級(jí)能力等級(jí)不能被接受需要改進(jìn)達(dá)到要求良好非常突出未達(dá)到要求達(dá)到要求超出要求12453示例注：代表第N年績(jī)效記錄N12345678繼任計(jì)劃的工作步驟六

-明確繼任候選人XXX個(gè)人情況概要姓名：年齡：現(xiàn)任職位：在位時(shí)間：學(xué)歷：在天音的經(jīng)歷：以往經(jīng)歷：主要強(qiáng)項(xiàng)：主要弱項(xiàng)：繼任候選人的業(yè)績(jī)／能力發(fā)展軌跡第十五頁(yè)，共26頁(yè)。另外還需為繼任候選人指派導(dǎo)師，在他們的發(fā)展過(guò)程給予及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助繼任者的成長(zhǎng)。12345678繼任計(jì)劃的工作步驟六

-明確繼任候選人導(dǎo)師制公司會(huì)根據(jù)每個(gè)繼任候選人的具體情況為其指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開(kāi)拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是繼任候選人的上級(jí)，讓他們的崗位職能盡量錯(cuò)開(kāi)，這樣才能開(kāi)拓雙方的思維，促進(jìn)無(wú)障礙溝通。導(dǎo)師必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核，看其是否具有導(dǎo)師資格。導(dǎo)師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“徒弟”他的問(wèn)題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。導(dǎo)師每月與繼任者正式會(huì)面一次，了解：繼任者發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)度，解決進(jìn)度上的問(wèn)題繼任者參加了發(fā)展活動(dòng)后的感受解答繼任者在發(fā)展活動(dòng)中的困惑，疑問(wèn)等，給與行為和方法的指引在繼任者參加的每個(gè)發(fā)展活動(dòng)過(guò)程中和結(jié)束時(shí)與該活動(dòng)的組織者（或者職能部門(mén)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行溝通，了解繼任者的表現(xiàn) 導(dǎo)師每半年與繼任者共同對(duì)繼任者的能力進(jìn)行評(píng)估，發(fā)展差距。并向繼任者評(píng)估委員會(huì)匯報(bào)繼任者發(fā)展進(jìn)度通過(guò)這一幫一的制度，繼任候選人將得到實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋，以幫助他們更快地成長(zhǎng)。第十六頁(yè)，共26頁(yè)。12345678除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績(jī)和能力水平外，更為重要的是評(píng)估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。繼任計(jì)劃的工作步驟七

-評(píng)估繼任候選人對(duì)繼任候選人，將需要評(píng)估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們?cè)谀壳奥毼坏哪芰σ蟮倪_(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來(lái)職位的能力要求之間的差異。在能力評(píng)估上為追求更多的客觀性，可以通過(guò)一系列方式努力減少誤差：在評(píng)估之前先不要對(duì)被評(píng)估人產(chǎn)生總體的分?jǐn)?shù)，而是逐項(xiàng)按照評(píng)估表上的內(nèi)容來(lái)思考和填寫(xiě)評(píng)分并不是最重要，但“事例說(shuō)明/評(píng)議”卻非常重要，需要實(shí)事求是記錄被評(píng)估人的所做所為對(duì)候選人的評(píng)估分兩次進(jìn)行，先是指定的發(fā)展導(dǎo)師初評(píng)，后交由評(píng)估委員會(huì)集中討論評(píng)估結(jié)果需要與被評(píng)估人進(jìn)行面對(duì)面的正式溝通，對(duì)評(píng)估結(jié)果作必要的調(diào)整教導(dǎo)評(píng)估人避免產(chǎn)生諸如“HaloEffect”等會(huì)導(dǎo)致誤差的現(xiàn)象繼任候選人的潛能/現(xiàn)有能力對(duì)照?qǐng)D繼任候選人評(píng)估注意事項(xiàng)第十七頁(yè)，共26頁(yè)。12345678根據(jù)繼任對(duì)象的評(píng)估結(jié)果，導(dǎo)師將“因人制宜”地制定發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。繼任計(jì)劃的工作步驟八

-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃在職訓(xùn)練跟隨訓(xùn)練跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職項(xiàng)目訓(xùn)練公司組織的課堂培訓(xùn)代理某高級(jí)職位導(dǎo)師指導(dǎo)360°度反饋參加MBA課程/外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程能力高低高低績(jī)效A.

加速培養(yǎng)，為更重要職能作準(zhǔn)備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務(wù)或擴(kuò)大權(quán)責(zé)，以加速成長(zhǎng)。B.持續(xù)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要職能作中期準(zhǔn)備?？?jī)效良好。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成，并在每季委員會(huì)中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)。向A推進(jìn)。D.不宜養(yǎng)成/不投入?？?jī)效不佳或指派不利。輔導(dǎo)績(jī)效并觀察。C.

持續(xù)加強(qiáng)專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導(dǎo)潛能有時(shí)需加強(qiáng)專業(yè)技能指派項(xiàng)目以增進(jìn)工作技能，朝A推進(jìn)繼任計(jì)劃需要完善的人員評(píng)估發(fā)展計(jì)劃可采取的方式第十八頁(yè)，共26頁(yè)。參與者轉(zhuǎn)崗到一些其它部門(mén)職位。通常時(shí)間在三個(gè)月至一年。指參與實(shí)際工作，在上級(jí)主管的專業(yè)輔導(dǎo)下通過(guò)完成具體的任務(wù)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。方式一:在職訓(xùn)練方式二:跟隨訓(xùn)練方式三:短期轉(zhuǎn)職較課堂訓(xùn)練更易安排提供了一個(gè)更為真實(shí)的學(xué)習(xí)環(huán)境與平常工作匯報(bào)關(guān)系吻合，便于實(shí)施需要較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)來(lái)取得最佳的訓(xùn)練效果如果主管的專業(yè)輔導(dǎo)技能不足則難以達(dá)到效果任務(wù)可能被局限在那些對(duì)業(yè)務(wù)影響不是很大的范圍適合于企業(yè)每個(gè)同仁，包括經(jīng)理人員需要提高主管的教練技能需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓(xùn)練的參與者通過(guò)在一段時(shí)間內(nèi)跟隨并觀察一個(gè)特定團(tuán)隊(duì)或資深主管的工作行為來(lái)學(xué)習(xí)和接受影響。被觀察對(duì)象亦會(huì)向其解釋其工作行為以幫助學(xué)習(xí)。時(shí)間可以為幾天到幾周。缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)選擇適合被跟隨的團(tuán)隊(duì)或主管需要花費(fèi)一定時(shí)間適合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員適合需要擴(kuò)大管理視角的經(jīng)理需注意被跟隨對(duì)象的教練技巧需要一定的養(yǎng)成時(shí)間提供實(shí)際經(jīng)驗(yàn)通過(guò)在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)與大局觀培養(yǎng)針對(duì)不同商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜案例的洞察力參與者需要額外的工作監(jiān)督如果工作得不到合適的監(jiān)督將可能帶來(lái)一定商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)適合于即將擔(dān)負(fù)跨功能管理職責(zé)的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領(lǐng)域建立威信的經(jīng)理需要有完善的職涯路徑規(guī)劃描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)應(yīng)用及注意方面有效的吸收知識(shí)的方式。受訓(xùn)對(duì)象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過(guò)多事務(wù)的包圍低成本適合為一個(gè)新的經(jīng)理職位準(zhǔn)備12345678繼任計(jì)劃的工作步驟八

-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃第十九頁(yè)，共26頁(yè)。繼任計(jì)劃流程藍(lán)圖明確繼任計(jì)劃的關(guān)鍵職位及其要求人力資源部人力資源部理解公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)變化，重新確定需要繼任計(jì)劃的崗位對(duì)于原來(lái)繼任者的崗位，確定新建繼任計(jì)劃對(duì)于原來(lái)已經(jīng)有繼任者的崗位，根據(jù)對(duì)繼任者繼任計(jì)劃進(jìn)展的評(píng)估確定是否需要補(bǔ)充繼任者確定關(guān)鍵職位的能力模型直線經(jīng)理共同參與關(guān)鍵職位能力模型的建立明確和評(píng)估繼任候選人人力資源部建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)建立繼任候選人的篩選過(guò)程／方法和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才庫(kù)的人員進(jìn)行初評(píng)，為評(píng)估委員會(huì)提供所需信息直線經(jīng)理根據(jù)對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的結(jié)果向人力資源部推薦高潛質(zhì)的員工評(píng)估委員會(huì)確定繼任候選人指定繼任候選人的導(dǎo)師為候選人制定發(fā)展計(jì)劃和確定繼任者人力資源部對(duì)繼任者提供必須的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，推動(dòng)繼任者發(fā)展活動(dòng)，并記錄繼任者的發(fā)展活動(dòng)狀況根據(jù)需要向繼任者評(píng)估委員會(huì)提供所需信息對(duì)繼任者導(dǎo)師提供培訓(xùn)繼任者主動(dòng)對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃參與制定個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃實(shí)施個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，積極按計(jì)劃參加各類提高個(gè)人能力的發(fā)展活動(dòng)對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提出修正意見(jiàn)繼任者導(dǎo)師根據(jù)繼任者的能力差距擬定繼任者的發(fā)展計(jì)劃監(jiān)督繼任者按照發(fā)展計(jì)劃參加的各類培訓(xùn)，進(jìn)行各類輪崗等活動(dòng)對(duì)繼任者發(fā)展過(guò)程給與隨時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助繼任者的成長(zhǎng)評(píng)估委員會(huì)共同為繼任候選人選進(jìn)行能力和績(jī)效評(píng)估共同為繼任候選人選設(shè)定發(fā)展計(jì)劃審批繼任候選人的晉升制定高級(jí)管理崗位招聘或是培養(yǎng)的決策第二十頁(yè)，共26頁(yè)。參與者暫時(shí)不具備晉升某高級(jí)管理職位資格，但由其代理履行該高級(jí)管理職位的部分或全部職責(zé)與角色。參加代理的經(jīng)理需要事先參加過(guò)跟隨訓(xùn)練或具備相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。參與者通過(guò)全職或兼職參與一些重要的管理項(xiàng)目來(lái)得到訓(xùn)練。該方式有時(shí)以外部咨詢公司為項(xiàng)目主導(dǎo)的形式進(jìn)行，企業(yè)人員與咨詢公司一起完成項(xiàng)目工作。方式四:項(xiàng)目訓(xùn)練方式五:課堂訓(xùn)練方式六:代理有利于提高參與者的知識(shí)有利于訓(xùn)練參與者的項(xiàng)目管理技能與實(shí)際工作聯(lián)系緊密對(duì)參與者在專業(yè)領(lǐng)域基礎(chǔ)要求較高企業(yè)中的專項(xiàng)課題項(xiàng)目機(jī)會(huì)較少適合于在專業(yè)技能上有較深基礎(chǔ)但是在領(lǐng)導(dǎo)決策上需要加強(qiáng)的經(jīng)理需要選擇合適的人選，能兼顧項(xiàng)目及個(gè)人發(fā)展的需要參與者通過(guò)一系列課堂培訓(xùn)來(lái)提高能力。包括公司內(nèi)部的訓(xùn)練和外部培訓(xùn)供應(yīng)商提供的培訓(xùn)成本較高課程的規(guī)劃及效果的評(píng)估需花費(fèi)較多時(shí)間理論知識(shí)因個(gè)人學(xué)習(xí)方式的不同未必都能很好地轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作能力適合于需要接受系統(tǒng)的管理理論知識(shí)以強(qiáng)化實(shí)踐運(yùn)作的經(jīng)理需要明確培訓(xùn)需求及能力發(fā)展需求以此評(píng)估課程的適應(yīng)性能充分地體現(xiàn)參與者的實(shí)際工作能力需要較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)并定期的評(píng)估適合于授權(quán)給經(jīng)理人員將已經(jīng)學(xué)到的知識(shí)和技巧應(yīng)用到業(yè)務(wù)實(shí)踐中需要提高主管的授權(quán)意識(shí)需要視參與者能力不同來(lái)決定其代理的職責(zé)范圍描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)應(yīng)用及注意方面系統(tǒng)地接受知識(shí)的方式有機(jī)會(huì)接受新的或高級(jí)理論知識(shí)有利于人員的長(zhǎng)期發(fā)展12345678繼任計(jì)劃的工作步驟八

-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃第二十一頁(yè)，共26頁(yè)。GE案例

-人員流程的運(yùn)作在一個(gè)擁有300,000名員工和4,000名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過(guò)程中的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行的全天的C類會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-II類會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。GE的C類會(huì)議中，上午談?wù)摴竞蛦T工，下午討論業(yè)務(wù)變動(dòng)情況并確定由誰(shuí)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。上午的會(huì)議是關(guān)鍵的，需要討論員工的經(jīng)歷、晉升、活力曲線以及他/她的有缺點(diǎn)。GE有個(gè)規(guī)定，對(duì)每個(gè)人都要找出他/她的長(zhǎng)處和短處、取得的成績(jī)以及需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。會(huì)議中的大多數(shù)時(shí)間用來(lái)討論這些需要改進(jìn)的地方以及這些經(jīng)理是否有培養(yǎng)前途。每個(gè)高潛力的員工都被指派了一名輔導(dǎo)人，輔導(dǎo)人來(lái)自公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?！氨惠o導(dǎo)人”就象“產(chǎn)品”。公司的領(lǐng)導(dǎo)－他們的輔導(dǎo)人－有義務(wù)去開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品。也就是說(shuō)他們要么把他的被輔導(dǎo)人帶入A類的水平，要么找到新人。GE對(duì)事情的發(fā)展?fàn)顩r組織檢查，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)此負(fù)有責(zé)任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導(dǎo)者中超過(guò)80％的人得到了提拔。第二十二頁(yè)，共26頁(yè)。GE案例

-繼任計(jì)劃工具姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X技術(shù)過(guò)硬廣泛的客戶聯(lián)系潛在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才作為領(lǐng)導(dǎo)仍有待成熟姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X財(cái)務(wù)大有起色善于安排程序應(yīng)用電子商務(wù)前瞻性不夠姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X頂尖的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)表面知識(shí)掌握很快受同事尊重需要更多決斷力姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X聰明，主動(dòng)性強(qiáng)有全球意識(shí)適應(yīng)角色很快實(shí)施能力不夠所有相片旁邊是一個(gè)9個(gè)方格的表格，在里面要?jiǎng)澤弦粋€(gè)”X”，用來(lái)表示該管理人員的業(yè)績(jī)和潛力。最好的等級(jí)是左上角的方格。用來(lái)填劃”X”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要是公司的目標(biāo)－四個(gè)E(energy,energize,edge,execute)以及公司的重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃：以客戶為中心、電子商務(wù)和六西格瑪。在每張相片下面，有些很簡(jiǎn)短的摘要，用來(lái)說(shuō)明每個(gè)經(jīng)理人員的長(zhǎng)處和短處。這些摘要大多是長(zhǎng)處，但是公司規(guī)定必須至少有一條短處說(shuō)明此人需要改進(jìn)的地方。不允許粉飾和隱瞞。摘要后面都要附上對(duì)各類評(píng)價(jià)和待改進(jìn)地方的詳細(xì)匯報(bào)材料。每一位員工也要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，這些自我評(píng)價(jià)要與上司對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)放在一起。第二十三頁(yè)，共26頁(yè)。IBM案例接班人計(jì)劃運(yùn)作體系接班人計(jì)劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字“Bench(長(zhǎng)板凳)計(jì)劃”。公司要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接，甚至你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。每年2月，IBM中國(guó)會(huì)要求每一個(gè)重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰(shuí)，第二期是誰(shuí)，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會(huì)和IBM中國(guó)的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計(jì)劃，來(lái)決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計(jì)劃，作為未來(lái)升遷的考慮和依據(jù)長(zhǎng)板凳計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以主管以上的員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長(zhǎng)。接班人計(jì)劃體系與其它管理體系的連接“明日之星”的發(fā)掘 發(fā)掘“明日之星”是實(shí)施“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的重要一環(huán)。開(kāi)始的時(shí)候，IBM會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”，用二八原理挑選未來(lái)之星，20%的人被公司挑選出來(lái)。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計(jì)劃，強(qiáng)化他們的“DNA”。導(dǎo)師制 IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外，有些類似國(guó)內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來(lái)。職業(yè)發(fā)展體系 如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì)給他提供“換跑道”的機(jī)會(huì)使接班人的視野更高、更寬一些。培訓(xùn)體系 IBM對(duì)于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國(guó)公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。第二十四頁(yè)，共26頁(yè)。Kodak案例柯達(dá)的員工發(fā)展計(jì)劃和接班人