績效管理案例

案例一

小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考核，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效考核的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看，小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。

第一頁，共14頁。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信。書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

第二頁，共14頁。問題1.小王的上司同他開展績效面談有何影響？人力資源管理部門圍繞績效面談應(yīng)做好哪些準備？2.根據(jù)上述案例，分析使得小王感到苦惱和不安的原因。3.根據(jù)所學(xué)，分析公司如何建立開放式的績效考核制度。第三頁，共14頁。答案1.分析：說明員工績效面談的作用

(1)使考評者與被考評者對績效考核有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效考核的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。(2)將員工績效考核的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚;要指出員工的問題、缺點，使之改正。(3)依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。第四頁，共14頁。答案圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：(1)對考評者以及被考評者明確考評的目的;(2)明確績效面談的目的;(3)加強對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。(4)分析問題產(chǎn)生的原因第五頁，共14頁。答案2.表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：(1)公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效考核的目的不清;(2)小王的上司對小王有偏見;(3)小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點;(4)提出解決問題的對策。第六頁，共14頁。答案3.公司要建立開放式的績效考核制度，具體來說應(yīng)當做到：(1)考評前績效目標制定要明確、客觀、量化;(2)考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集;(3)考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。第七頁，共14頁。案例二

山東省某煙草專賣局主要負責(zé)專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量2.9億元，占地8萬平方米，建筑面積3.6萬平方米，現(xiàn)有職工近2000人。近年來，公司發(fā)展迅速，營業(yè)額逐年上升，逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求，而績效管理作為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)由增長型向成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到公司決策層的高度重視。在實際管理過程中，該公司對績效管理體系的搭建進行了積極的探索，經(jīng)過數(shù)十年的努力，該公司的績效管理體系取得了一定的成效，已經(jīng)建立了相對較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績效管理體系。但是，對公司下屬十幾個職能第八頁，共14頁。案例二部門（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等）的績效考核仍存在一定問題，各部門的考核成績基本無差異，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，也有部分員工抱怨考核不公平?！粳F(xiàn)狀問題】公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現(xiàn)行的績效考核指標體系是由各部門基于自身工作職責(zé)進行梳理的，其考核標準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。近年來，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司的績效考核開展的如火如荼，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個部門第九頁，共14頁。案例二的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異，但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾。這也難怪，由于是國有企業(yè)，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當然不會輕易給被考核者扣分。面對每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績效考核成績單，公司領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，于是明確要求嚴格執(zhí)行績效考核標準，各部門的考核成績必須有所差異，結(jié)果“上有政策，下有對策”，各職能部門的考核出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象，即考核小組與被考核部門商定每個考核期內(nèi)各部門考核得分的排名情況，各部門輪流得分最高或最低。幾個月過去了，各職能部門正暗自得意的時候，領(lǐng)導(dǎo)又發(fā)現(xiàn)了績效考核得分的“馬腳”。第十頁，共14頁。案例二在領(lǐng)導(dǎo)的再次嚴格要求下，考核小組不得不嚴格按照績效考核指標對各部門進行打分，其結(jié)果反而更差強人意，工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多”，引起員工的強烈不滿。問題：

1.該企業(yè)現(xiàn)行的績效管理體系究竟出了哪些問題？

2.企業(yè)又該如何對職能部門進行公平、公正的考核？第十一頁，共14頁。答案1.通過對各層級管理者及員工的深入訪談，以及對該公司管理現(xiàn)狀的仔細調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個方面：（1）績效考核指標的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)。（2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)。（3）考核體系不完善，無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。（4）績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。第十二頁，共14頁。答案1、從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計量化考核指標。首先根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進而基于各部門的核心工