第二章項(xiàng)目管理組織及組織工具

第二章項(xiàng)目管理組織及組織工具第二章項(xiàng)目管理組織及組織工具一、工程項(xiàng)目管理的類(lèi)型業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計(jì)方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM3DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement決策階段實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)階段使用期的管理方FM開(kāi)發(fā)商DMPM設(shè)計(jì)方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項(xiàng)目各參與方的管理）4

PM的類(lèi)型

(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)

OPM承包方CPM設(shè)計(jì)方DPM供貨方SPM工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+CPM+SPM工程項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)主方（監(jiān)理）5項(xiàng)目建設(shè)的成功業(yè)主方的工程管理設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理供貨方的項(xiàng)目管理施工方的項(xiàng)目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是否成功，取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效6

（一）、業(yè)主的項(xiàng)目管理（OPM）

設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目經(jīng)理部）偏重于重大問(wèn)題的決策：項(xiàng)目立項(xiàng)決策、選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設(shè)用地報(bào)批、確定勘察、設(shè)計(jì)單位、承包商選定等OPM目的項(xiàng)目建設(shè)投資≤計(jì)劃投資項(xiàng)目建設(shè)工期≤計(jì)劃工期工程項(xiàng)目質(zhì)量：符合要求、標(biāo)準(zhǔn)控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導(dǎo)作用,例小浪底工程)7（二）、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理（DPM）目標(biāo)：設(shè)計(jì)合同所界定DPM：始于對(duì)業(yè)主建設(shè)意圖的了解、對(duì)項(xiàng)目使用功能、質(zhì)量要求等的掌握、終于對(duì)設(shè)計(jì)成果的檢驗(yàn)。（推行限額設(shè)計(jì)）

8

（三）、施工單位的PM（CPM）目的：合同約定下追求最大的工程利潤(rùn)

控制

施工成本≤合同額施工工期≤合同工期施工質(zhì)量：符合標(biāo)準(zhǔn)及合同中要求安全目標(biāo)在各方PM中，業(yè)主始終起著主導(dǎo)作用9二、工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設(shè)監(jiān)理的客體：工程項(xiàng)目工程建設(shè)監(jiān)理的目的：力求實(shí)現(xiàn)業(yè)主的三大目標(biāo)（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系：

委托被委托授權(quán)被授權(quán)需求供給（技術(shù)服務(wù)）1011工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)工程建設(shè)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設(shè)監(jiān)理合同工程建設(shè)其它合同12工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)服務(wù)性科學(xué)性獨(dú)立性公正性執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則守法、誠(chéng)信、公正、科學(xué)建設(shè)監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準(zhǔn)入制度全國(guó)統(tǒng)一考試、注冊(cè)（是一種崗位職務(wù)）13工程建設(shè)監(jiān)理的范圍大中型工程項(xiàng)目市政、共用工程項(xiàng)目政府投資興建和開(kāi)發(fā)的辦公樓、社會(huì)發(fā)展事業(yè)項(xiàng)目、和住宅項(xiàng)目外資、中外合資、贈(zèng)款、捐贈(zèng)建設(shè)的項(xiàng)目14工程項(xiàng)目監(jiān)理的主要內(nèi)容進(jìn)度控制投資控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)信息管理15工程項(xiàng)目監(jiān)理的階段工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理工程項(xiàng)目施工階段的監(jiān)理16三、

組織理論及組織結(jié)構(gòu)形式17（一）、

組織的基本原理組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織機(jī)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門(mén)設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置。18工程項(xiàng)目管理組織

是指為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、建立、運(yùn)行和調(diào)整。19（二）、工程項(xiàng)目管理組織的作用

1、項(xiàng)目管理組織的根本作用：保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：①合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率；②管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成；③合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)；④有利于項(xiàng)目工作的管理；⑤有利于項(xiàng)目?jī)?nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。20（三）組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員21組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素22（四）、工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定在項(xiàng)目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個(gè)關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。23

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

（1）管理層次根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的層次性，任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都可以分為多個(gè)不同的管理層次.管理層次是指從公司最高管理者到最下層實(shí)際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。24總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)...

（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）25通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理

跨度寬造成組織層次少(見(jiàn)圖4-5)。

現(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。

26決策層決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重大決策，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層，是項(xiàng)目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個(gè)項(xiàng)目管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。27（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級(jí)的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說(shuō)，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。282、部門(mén)職能與部門(mén)劃分（1）部門(mén)的劃分

部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。（2）部門(mén)職能的確定

部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。29

3、組織活動(dòng)原理

在研究項(xiàng)目組織活動(dòng)的問(wèn)題時(shí)要注意四個(gè)方面的問(wèn)題：組織要素的有用性、要素相關(guān)性、要素的能動(dòng)性和運(yùn)動(dòng)規(guī)律性。⑴組織要素的有用性⑵要素相關(guān)性⑶要素的能動(dòng)性⑷運(yùn)動(dòng)規(guī)律性304、工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)

⑴項(xiàng)目自身的特點(diǎn)⑵承擔(dān)項(xiàng)目公司的項(xiàng)目管理要求與管理水平⑶委托方的要求⑷項(xiàng)目的資源情況⑸國(guó)家的有關(guān)法規(guī)31管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一致原則⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則⑸跨度與層次合理的原則⑹具體靈活的原則325、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)⑵確定項(xiàng)目工作內(nèi)容⑶確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)⑸工作崗位與工作職責(zé)確定⑹人員配置⑺工作流程與信息流程⑻制定考核標(biāo)準(zhǔn)33項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理工作流程研究項(xiàng)目特點(diǎn)、規(guī)模、要求確定項(xiàng)目總目標(biāo)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？是實(shí)施確定管理職責(zé)34（五）、項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)部）。

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)35（1）、職能型的組織形式項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的項(xiàng)目組織形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。對(duì)于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門(mén)人員組成，這種形式目前在國(guó)內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見(jiàn)到。1、職能型組織36（2）.職能型組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3.。。C6C5.。。37職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)38（3）、職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)。39（4）、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

⑴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無(wú)后顧之憂。⑵由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。（3）項(xiàng)目管理成本較低。40

（5）、職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

⑴項(xiàng)目管理沒(méi)有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門(mén)，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門(mén)與項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理的約束顯得更為無(wú)力。⑵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對(duì)項(xiàng)目中工作沒(méi)有更多的熱情。這對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。⑶對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門(mén)，特別是某個(gè)人來(lái)說(shuō)，不利于項(xiàng)目之間的投入力量安排。⑷不利于不同職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。⑸項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。412、項(xiàng)目式組織（直線型）

（1）、項(xiàng)目式的組織形式項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門(mén)之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。42項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)形式AB1B2B3.。。.。。.C21C22C23.。。.。。43（2）、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門(mén)A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門(mén)B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理跨度(幅度)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員44（3）.項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)的大型項(xiàng)目也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動(dòng)的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?dòng)、大型聚會(huì)等。45

（4）.項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

⑴項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素。⑵團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門(mén)之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。⑶項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來(lái)。46⑷項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來(lái)自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)所適從的情況。⑸項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。⑹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。⑺當(dāng)項(xiàng)目需要長(zhǎng)期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個(gè)新的職能部門(mén)。47

（5）.項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

⑴容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問(wèn)題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)象。⑵項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與對(duì)策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。48⑶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問(wèn)題。⑷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒(méi)有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考慮，影響項(xiàng)目的后期工作。⑸由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門(mén)考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。49案例：某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ?xiàng)目施工的著名企業(yè)，由于公司常年承接大量的工程建設(shè)項(xiàng)目，該企業(yè)采用了在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目式組織作為公司組織管理模式。公司按生產(chǎn)規(guī)模成立了12個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部都按項(xiàng)目施工管理的要求配備了相應(yīng)的職能管理部門(mén)，如工程部、質(zhì)檢部、安檢部、采購(gòu)部、材設(shè)部和預(yù)算部，各部門(mén)都配備了專門(mén)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)本部門(mén)的工作，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目的實(shí)施。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目部已完工程項(xiàng)目的情況發(fā)現(xiàn)，不同的項(xiàng)目部在管理項(xiàng)目成效上差別很大。比如：項(xiàng)目一部在近2年內(nèi)完成的項(xiàng)目都獲得了優(yōu)良工程稱號(hào)，其中還有3個(gè)項(xiàng)目獲得省優(yōu)質(zhì)工程。而項(xiàng)目五部在近5年完成的項(xiàng)目中，沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目獲得優(yōu)良工程的稱號(hào)，80%的項(xiàng)目的工期和結(jié)算價(jià)格都超過(guò)了預(yù)期結(jié)果，與其合作的大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目五部的管理水平太差。50最近，公司同事在幾個(gè)大型工程上中標(biāo)，業(yè)務(wù)量飽滿。但是，這也造成了公司施工資源緊缺，為了解決施工資源危機(jī)，公司決定在確保重點(diǎn)工程的情況下，統(tǒng)籌安排施工資源。在每一次資源安排計(jì)劃下達(dá)后，總會(huì)有項(xiàng)目部對(duì)資源計(jì)劃表示不滿，他們抱怨公司對(duì)其項(xiàng)目部支持不夠，勢(shì)必將影響項(xiàng)目管理成效和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目五部的經(jīng)理直言不諱地說(shuō)，總部的支持力度決定了項(xiàng)目施工的成果，因?yàn)椤扒蓩D難為無(wú)米之炊”。項(xiàng)目部之間因此出現(xiàn)了不團(tuán)結(jié)的情況。在日常管理中，公司為了提高其整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，由公司協(xié)調(diào)項(xiàng)目部的作用配置，根據(jù)項(xiàng)目不同的施工階段，在各項(xiàng)目上靈活的調(diào)配特殊的專業(yè)人員、專有設(shè)施和設(shè)備。從公司的角度看，這是一個(gè)很科學(xué)的管理措施，但是項(xiàng)目部為了自己的利益暗中抵制公司的調(diào)遣，采取一種寧取勿予的態(tài)度。51PM組織3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（1）直線職能型的組織形式

根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及具體情況將項(xiàng)目制與職能制項(xiàng)目管理組織形式結(jié)合起來(lái)的一種組織形式,按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目的投資控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目管理人員都有一個(gè)直接的上級(jí)，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門(mén)的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作。職能部門(mén)是直線指揮人員的參謀,他們只對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能對(duì)下級(jí)部門(mén)直接指揮和發(fā)布指令。52（2）直線職能型的適應(yīng)范圍適用于日常運(yùn)營(yíng)性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。53直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)54直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁55（3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚2.項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3項(xiàng)目從職能部門(mén)分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員，保持了職能部門(mén)目標(biāo)管理專業(yè)化的特點(diǎn)，可利用職能部門(mén)提高工作效率5.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)7.命令源的唯一性56（4）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。2.項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項(xiàng)目中）。信息傳遞路線長(zhǎng)，信息傳遞速度慢。不利于項(xiàng)目與外界的溝通。574、矩陣型組織結(jié)構(gòu)PM組織（1）、矩陣型的組織形式矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門(mén)之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過(guò)其職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)共同采用矩陣的形式來(lái)設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。58矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開(kāi)發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理11432121411113159某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......60業(yè)主方項(xiàng)目管理組織案例上海地鐵一期工程指揮部經(jīng)理地面車(chē)站地下車(chē)站區(qū)間隧道試車(chē)線車(chē)輛段機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)

一號(hào)線總工室總體組征地拆遷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)科研部工程部設(shè)備材料部......61（2）、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍

適合于需要同時(shí)承擔(dān)多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項(xiàng)目管理的企業(yè)62

（3）、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：⑴團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作.⑵團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來(lái)的工作分心。⑶各職能部門(mén)可根據(jù)自己部門(mén)的資源與任務(wù)情況來(lái)調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。⑸相對(duì)項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。63

（4）、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

⑴項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。⑵信息回路比較復(fù)雜。易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問(wèn)題。⑶項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門(mén)的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無(wú)所適從的問(wèn)題。64四、基本的組織工具（一）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖WBS圖WorkBreakdownStructure

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項(xiàng)目等），矩形框之間的連接用連線表示。65工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)編碼設(shè)計(jì)

通過(guò)編碼給項(xiàng)目單元以標(biāo)識(shí)。編碼能夠標(biāo)識(shí)項(xiàng)目單元的特征，使計(jì)算機(jī)可以方便地“讀出”這個(gè)項(xiàng)目單元的信息。在項(xiàng)目管理過(guò)程中網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理，數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存、分析、統(tǒng)計(jì)，都靠編碼識(shí)別。編碼設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、控制工作和管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率都是關(guān)鍵。項(xiàng)目的編碼一般按照結(jié)構(gòu)分解圖，采用“父碼+子碼”碼的方法編制。例如在圖3-1和表3-2中，項(xiàng)目編碼為1，則屬于本項(xiàng)目的次層子項(xiàng)目的編碼在項(xiàng)目的編碼后加子項(xiàng)目的標(biāo)識(shí)碼，即為11、12、13、14，如此等等，而子項(xiàng)目11的分解單元分別用111、112、113等表示。則從一個(gè)編碼中就可“讀”出它所代表的信息。66項(xiàng)目子項(xiàng)目6768項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表將項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖用表來(lái)表示則為項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表。它的結(jié)構(gòu)類(lèi)似于計(jì)算機(jī)中文件的目錄路徑。69

XX項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析表編碼名稱負(fù)責(zé)人成本××××10000

110001110011200

120001210012200122101222012221

130001310013200

14000141001420014300

70（二）組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖）

DiagramofOrganizationalBreakdownStructure組織結(jié)構(gòu)圖也是一個(gè)重要的組織工具，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門(mén)，上級(jí)工作部門(mén)對(duì)其直接下屬工作部門(mén)的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門(mén)）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工7172合同結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。通過(guò)合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個(gè)項(xiàng)目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解?xiàng)目各參與方的合同組織關(guān)系。如果兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。73項(xiàng)目中的主要合同關(guān)系

圖1注：表示直接的合同關(guān)系表示間接的合同關(guān)系

業(yè)主工程咨詢工程勘察設(shè)計(jì)工程施工工程建設(shè)物資采購(gòu)工程監(jiān)理74工作流程圖工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它是用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。在項(xiàng)目管理中可運(yùn)用工作流程圖來(lái)描述各項(xiàng)項(xiàng)目管理工作的流程。工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初設(shè)階段投資控制工作流程圖，施工圖階段投資控制工作流程圖等。75新一のテーマ76項(xiàng)目管理職能分工表項(xiàng)目管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。77某項(xiàng)目管理職能分工表示例（P—策劃；D-決策；E—執(zhí)行；C—檢查）序號(hào)任務(wù)業(yè)主方項(xiàng)目管理方工程監(jiān)理方設(shè)計(jì)階段1審批獲得政府有關(guān)部門(mén)的各項(xiàng)批示E2確定投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)DCPCPE3發(fā)包與合同管理確定設(shè)計(jì)發(fā)包模式DPE4選擇總包設(shè)計(jì)單位DEP56選擇分包設(shè)計(jì)單位確定施工發(fā)包模式DCDPECPEPCPE7進(jìn)度設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)規(guī)劃DCPE8設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)控制DCPEC9投資投資目標(biāo)分解DCPE10設(shè)計(jì)階段投資控制DCPE11質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量控制DCPE12設(shè)計(jì)認(rèn)可與批準(zhǔn)DEPC78五、項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目經(jīng)理

在工程建設(shè)活動(dòng)中，項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心、而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)理部（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）工作，所以項(xiàng)目經(jīng)理居于整個(gè)項(xiàng)目的核心地位，他對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部以及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。79（一）項(xiàng)目經(jīng)理部定義：項(xiàng)目經(jīng)理部是由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理部的地位：項(xiàng)目經(jīng)理部的作用項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)置原則

80（二）項(xiàng)目經(jīng)理1、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限用人決策權(quán)財(cái)務(wù)支付權(quán)進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)物資采購(gòu)管理權(quán)現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)權(quán)建設(shè)部有關(guān)文件對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)理管理權(quán)利的有關(guān)規(guī)定812、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、努力完成自己的職責(zé)具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為人誠(chéng)實(shí)可靠、正直、直率、言行一致性格素質(zhì)（胸襟豁達(dá)、性格開(kāi)朗、易與各種人相處）任勞任怨82

3、項(xiàng)目經(jīng)理的能力

有較強(qiáng)的組織指揮能力、決策能力具有（豐富的）長(zhǎng)期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)（具有業(yè)務(wù)技術(shù)能力、判斷能力、思維能力