2021年電大管理學基礎復習題及答案

管學本

第某綜合習

6.系統(tǒng)管理學派以為織是由種互相聯(lián)系若干要素構成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境開放(A)。一單選取1.這是個網絡系統(tǒng)由入解輸和反饋四個環(huán)節(jié)構成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理（B）A.控制職能B.決策能C.導職能2.公司要正常運轉必要依照公司經營目的各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度，使各要素間可以均衡配備，各環(huán)節(jié)互相銜接相增進里籌安排和全面調度就是管理（C）能。A.組織B.制C.協(xié)調3.法約爾普通管理理論對西方管理論發(fā)展有重大影響，成為日后管理過程學派理論基本，她代表作是（(A）A.《工業(yè)管理和普通管理《學管理理論《社會組織與經濟組織理論》4.梅奧等人通過霍桑實驗得出結生產效率不但受到物理物因素影響并還到社會環(huán)境社會心理因素影響。由此創(chuàng)立了（B）A．行為科學學說B．人關系學說C．人文關系學說5.科學管理理論是古典管理理論一管理中心問題是(B)。A．制定科學作業(yè)辦法B提高勞動生產率C．提高工人勞動積性

A．社會技術系統(tǒng)B．社經濟系統(tǒng)C．社會經濟組織7.管理科學學派中所運用科學技辦法，來源于（C）A．校B科研部門C．軍隊8.對公司當前和將來整體效益活實行全局性管理(A)核心。A．略管理B．經營管C．公司戰(zhàn)略9.1990年，美國麻省理工學院隆管理學院彼得·圣吉專家出版了一本享譽世界之作起界管理界轟動這就是(C)。A．《公司再造工程》B《管理革命C《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》10．公司流程再造目是增強公司爭力，(B)上保證公司能以最小成本量品和優(yōu)質服務贏得客戶。A．作業(yè)管理B．生產流程C．生產管理11按籌劃內容體現(xiàn)形式不同可將其分為目的方略政等各種在策或解決問題時以指引并溝通思想活動方針和普通規(guī)定就是(C)指明了組織活動方向和范疇。A．方略B．規(guī)則C．政

12在完全競爭市場環(huán)境下公在追求自身利益最大化同步，通過市場中“看不見手”引導，實A，

19目管理思想誕生于美國最將目的管理理論應用于管理實踐國家是A)從而實現(xiàn)全社會公共利益最大化。

A．

日本B．德國C．國A．資源配備優(yōu)化B．勞力合理運用C．利益再分派13戴斯等學者指出公目可分為重要目的并行目的、次要目的。其中，(C)由公司性質決定，是貢獻給顧客目的。A并目的B次目C重目的14目的不是一成不變應依照部環(huán)境變化及時調節(jié)與修正，使其更好地實現(xiàn)公司宗旨。這就是擬定公司目的(C)原則。A．現(xiàn)實性B．核心性C權變15．公司管理層次差別決定了目體系垂直高度。這樣，公司目的就成了一種有層次體系和網絡，即是目的(B)特性。A．多重性B．層次性．變動性16目內容和重點是隨著外界環(huán)境經營思想、自身優(yōu)勢變化而變化。這就是公司目(C特性。A．層次性B．多重性C.變動性17．目的管理理論理論基本(C。A．科學管理理論B．行為科學理論C．科學管理理論與行為科學理有效統(tǒng)一18老式目的設定過程是由公司高管理者完畢代理學倡導A)，公司員工參加公司目的設立。A．參加制目的設定法B專家目的設定法C．員工目的設定法

20B)后來在內某些公司的管理思想得到廣泛應用并實踐中與籌劃管理民管理經濟責任制等管理制度相結合成帶中華人民共和國特點目的管理制度。A．60年代B年代C．80代21．美國對70個的管理籌劃行狀況進行了調查．得出結論若高層管理者對目的管高度注重親身參加目的管理實行過程，生產率平均改進限度可達到56；否則，生產管理效率僅提(B。A％B％C．3％22定預測是依照調查得到數(shù)據(jù)資料用學模型對事物將來發(fā)展趨勢作出定量、詳細描述。它需要有充分、有效(B)做支持。A科技術B數(shù)資計算工具23如要對事物發(fā)展變化將來趨勢作出描述如對五年后技術變革方向進行預測普采用)法。A定預測B定預市場預測24．在進行產品價格決策時，需做(。A長預測B中預短期預測

25．例外決策，具備極大偶爾性隨機性，又無先例可循且具備大量不擬定性決策活動法環(huán)節(jié)也是難以程序化則化重使用二此類決策屬(B)A．不擬定型決策B．非序化決策C．風險型決策26業(yè)決策如務尋常安排慣物資訂貨與采購等諸如此類決策屬(A)。A．程序化決策B．擬定型決策C．風險型決策27如果各種可行方案條件大某是已知每個方案執(zhí)行后也許浮現(xiàn)幾種成果各成概率已知那么這種決策屑于C)決策。A型B定C.風險型28某公司生產某產品固定成本100萬元位產品可變成本為元單位產品售價元其虧平衡點產量為B)。A．250件B．5000件C．2500件29．依照決策目的在決策中地位和重要限度，普通將其分為三類即必要達到目的愿完畢目的和不予注重目的。其中B)，對組和決策是絕對重要，完畢它就意味著決策獲得了成功，A．但愿完畢目的B．要完(到目的C．不予注重目的30用爾菲法進行預測與決策對專家人數(shù)擬定要視所預測或決策問題復雜性而定太會限制學科代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。普通B人為宜。

A．5—8B．10一15C．1831．社會系統(tǒng)學派代表巴納德出了構成組織基本要素，它們涉及：B)。A．共同目的，互相協(xié)調，信息流B．共同目的，合伙意愿，信息流C．共同目的，合伙意愿，情感通32國會學家馬克思·韋伯本世紀初期提出了抱負組織模式，即：所謂“抱負行政組織”。這里，她重要根據(jù)B)來描述她抱負組織式。A勞分工B權關職權級別33從司組織構造含義可以得出織構造核心內容是(C)。A．職工分工合伙關系B．公目的C．權責利關系劃34．責任、權力、利益三者之間可分割，必要是協(xié)調、平衡和統(tǒng)一這就是組織工作(C)原則。A．目的任務B．分工協(xié)C權利相結合35理度是指一種主管可以接有效地指揮下屬成員數(shù)目。經研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員管理幅度普通以(A)較為適當。A．4—6人B．8—10人C．10—15人36管者授權時必要向被授人明確所授事項任務目的及權責范疇，亦即授權(C)則。

A．目的明確B.權對等C.明確責任37為了充分運用管理者專業(yè)知和技能助于組織專業(yè)化生產和經營．經常采()部門辦法。A．按產品劃分B．按職劃分C．按專業(yè)劃分38科個別差別原則告訴咱們別客觀存在，一種人只有處在最能發(fā)揮其才干崗位上，才干干得最佳。因而要照每個人能力大小而排適當崗位就是人員配備B)原則。A．因材施教．B．量才用C．因人設職39．在選聘管理人員時候。安排選者擔任某個暫時性“代理”職務，以止彼得現(xiàn)象發(fā)生。這就是(A)培訓辦法。A暫職務B崗學C職輪換40有種領導理論它領導方式分為四類即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參加式，這種領導理論即(A)。A．管理系統(tǒng)理論B．權變理C.理方格理論41領者只決定目的任方對部屬在完畢任務各個階段上尋?；顒硬患痈深A種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于C)領導A集型B均型C分權型42領導者與工作人員職責杈限確劃分作人員在職權范疇內有自主權種導方式屬于)領導。

A．分權型B．集權型．均權型43領者要科學地用人需要識人即發(fā)現(xiàn)人所具備潛在能力?？茖W用人藝術重要體當(B)等方面。A．以理服人、體貼下情、量才用B．知人善任、量才合用、用人疑C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎44領導者面對一種非解決不事情時直接解決，而是先擱一擱去解決其她問題這種調適人際關系辦法就是(A)。A．轉移法B．緩沖法C.不為法45．美國哈佛大學心理學家詹姆在對職工研究中發(fā)現(xiàn)，準時計酬職工僅能發(fā)揮其能力20一30％而受到勉勵職工，其能力可發(fā)揮至C。A％一70％B％75％C％一90％46．馬斯洛將人類需要由低到高歸為五層次。她以為，普通人都是按照這個層次從低檔到高檔地追求并使自己需要得到滿足。這就是知(B)A．過程型勉勵理論B．要層次理論C．雙因素理論47管人員在事故發(fā)生之前就采用有效防止辦法患于未然，這樣控制活動，是控制最高境界，即(B)；A即控制B前控現(xiàn)場控制二判斷題錯1織是管理一項重要職能由個基本要素構成，即目的、構造和關系。

錯2教給“管理”所下定義中以得出這樣結論，管理對象就是組織及其各種資源。錯3．當代公司管理學以為，公司管理重點在經營，而經營核心是籌劃。錯4．組織效率．是指組織活動到組織目的經濟效益大小。錯5．法約爾是西方古典管理理在法國杰出代表，她提出普通管理理論對西方管理理論發(fā)展有重大影響，被譽為“普通管理理論之父”。

錯13．它是一份用數(shù)字表達預期成果報表，被稱為“數(shù)字化”規(guī)劃，它就是預測。對14．公司目的為公司決策指明了方向，是公司籌劃重要內容，也是衡量公司實際績效原則。；錯15．知名管理學家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效定義就是創(chuàng)造利潤；錯16．目的管理把以科學技術為中心，以人為中心兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學重要貢獻。錯17．目的管理強調成果，實行“效益至上”。錯6．在(社會組織與經濟組織理)書中，她最早提出

錯18．

彼得·圣吉專家以為，不同人，對同一事物看一套比較完整行政組織體系理論，因而被稱之為“組織理論之父”就法國古典管理理論代表一韋伯錯7．梅奧以為，在共同96工作程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系產生共同感情自然形成一種行為準則或慣例，規(guī)定個人服從。這就構成了“人組織”。對8．“正式組織”與“非正式織”區(qū)別在于，“正式組織”中以效率邏輯為重要原則。錯9．經驗學派主張通過度析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱作經驗教學對10．西蒙是決策理論學派代人，她以為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，她研究重點是非程序性決策。錯11．公司戰(zhàn)略管理目是增強司競爭力，從業(yè)務流程上保證公司能以最小成本、高質量產品和優(yōu)質服務贏得客戶。錯12．彼得·圣吉提出了學習組織五項修煉技能，以為不同人對同一事物看法不同，是由于她們智慧不同。

法不同，因素是她們行為模式不同。錯19．強調短期目的容易產生公司短期行為，因而．公司在發(fā)展過程中，要強調公司中長期目的。錯20．美國管理學家德魯克在本世紀50年代期出版了《管理革命目管理思想調響公司健康發(fā)展所有方面都必要建立目的。錯21．目的實行過程中，管理者必要進行控制。有力領導控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制核心。錯22．在實踐中，結合曰本公司管理特點，將目的管理理論賦予人性化個性，形成自己管理風格。錯23．對公司銷售收入及其變化趨勢預測就是銷售預測。錯24．依托人知識和經驗，對事物變化發(fā)展趨勢作出定性描述，這就是經濟預測。它往往用于對事物遠期前景預測。錯25．任何決策都是針對將來行動，是為理解決當前面臨、待解決新問題以及將來會浮現(xiàn)問題，，因此決策是行動基本。這就是決策目的性特性。

錯26．決策所做若干個備選方應是可行，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策科學性特性。錯27．戰(zhàn)術決策又稱管理決策方略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而作出帶有局部詳細決策它重要由公司高層領導制定。錯28．經常重復發(fā)生，能按原規(guī)定程序、解決辦法和原則進行決策，就是擬定型決策。錯29．事關公司興衰成敗、帶全局性、長遠性大政方針所作決策如司方針目的籌劃等都屬于高層決策。錯30．由于公司處在復雜多變境中，決策者不也許對與決策有關信息所有掌握，也不也許對將來外部環(huán)境及內部條件精確預測。因而，決策者不也許作出“最優(yōu)化”決策。亦即產生了決策相對最優(yōu)化原則。錯31．決策者在作決策時，應的解決組織內部各個單元之間織與社會組織與其組織之間關系，在充分考慮局部利益基本上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案整體滿意。這就是決策綜合效益原則。錯32．為了達到某些特定目的在分工合伙基本上構成人集合，就是管理學意義上組織。譬如某公司、某協(xié)會等。對33．各級職務和崗位應當按別來組織，每個下級應當接受上級控制和監(jiān)督。這就是韋伯抱負組織模式基本特性之——職權級別。錯34．從公司組織構造定義中以看出，組織構造本質是責權利關系劃分。

錯35．公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然協(xié)作關系，以完畢公司目的為行動出發(fā)點和歸宿點。錯36．非正式組織是在共同工作中，由于工作關系、興趣興趣緣關系等因素自發(fā)產備生產協(xié)作關系團隊。錯37．英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅法爾韋等人觀點提了十五條組織原則。錯38．美國知名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派基本上，提出了健全組織工作八項基本原則。錯39．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約關系。也就是說，當組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關系。錯40．影響組織集權與分權限度因素諸多。從組織成長不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來，則分權限度較高。錯41．組織規(guī)模大小，也是影響集權與分權因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率權度就應高些反亦然。對42．一種組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道．要視詳細狀況而定。普通而言，高層主管普通采用外源渠道。錯43．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。該辦法能全面培養(yǎng)管理者能力管人員培訓辦法中職務培訓。對44．權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式效因領導者導和工作環(huán)境不同而不同。

對45．構成領導班子成員，應具備合理知識構造，即由不同知識水平人，按照一定比例排列組合而成普而言職部門領導者中層基層領導者應具備較多管理知識和經驗。對46．小批量生產產品具備差化特點，經常依照顧客規(guī)定進行設計和生產，對公司人員技術水平規(guī)定較高，技術權力規(guī)定分散，適于采用分權式組織形式。錯47．大批量生產公司生產?；薅容^高，產品品種少，重要進行原則化生產，對職工技術規(guī)定相對較低，適于采用分權式組織形式。錯48．按領導權力控制限度，將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。

(4)能實行有效監(jiān)督與控制。目的管理局限性：(1)目的制定較為困難。(2)目的制定與分解中職工參加費時、費力。(3)目的成果考核與獎懲原則很統(tǒng)一。(4)公司職工素質差別影響目的理辦法實行2.試述直線職能制和事業(yè)部制組構造形式特點及合用狀況。直線職能制又被稱為U型構造以權力集中于高層為特性組織構造其本特性在于司生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門種門又是一種垂直管理系統(tǒng)個門或系統(tǒng)均由公司最高層領導直接進行管理，因此U型造又叫“功

型垂直構造”。錯49．控制，是組織在動態(tài)變環(huán)境中，為了保證明現(xiàn)既定組織目的而進行檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動統(tǒng)稱是一種動態(tài)適信息解決過程。錯50．公司要順利運轉，必要照經營目的，對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度，使各要素間可以均衡配備，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相增進。這里統(tǒng)籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者管理行為來執(zhí)行。三闡題1.對目的管理該如何評價？目的管理是一種全面管理系統(tǒng)。目的管理制度長處：目管理能有效地提高管理效率。能助于公司組織機構改革。能效地勉勵職工完畢公司目的。

U型構長處是，有助于公司集中有限資源，按總體設想投到最有效項目上步這種構造尚有助于產供銷各個環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)調點對于縱向一體化產品有關度很高公司來說，特別重要。但是，隨著公司規(guī)模擴大U型造缺陷也逐漸暴露出來這是高層領導者陷尋常經營活動于考慮公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略；同步，由于行政機構越來越龐大，各部門之間協(xié)調也越來越困難致制僵化理成本上升。事業(yè)部制又稱M型織構造。它是一種分權式構造，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產品、按地區(qū)或按市場劃分統(tǒng)一進行產品設計、采購生和銷售相對獨立經營獨核算部門化分權構造。概括起來說M型造具備下幾種方面長處：

權下放，有助于最高管理層掙脫尋常行政事務，集中精力研究公司大政方針和戰(zhàn)略問題。各業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理積極性、積極性和創(chuàng)造性，提高公司經營適應能力。各業(yè)部之間競爭有助于提高公司整體效率。便培訓管理人才。此外，事業(yè)部制還存在許多問題。例如，在上層與事業(yè)部內部都要設立職能機構易導致機構重疊理人員膨脹管費用增長各業(yè)部獨立性強考慮問題容易忽視整體利益業(yè)之間協(xié)調難度增大。3.什么是非正式溝通？它具備哪特點？非正式溝通是指正式途徑以外組層級構造限制溝通方式由非正式溝通不必原則規(guī)限制因而它在組織內普通比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通長處(1)溝形式多樣彈性大速度快；(2)某些來自非正式溝通信息，常能使決策者更全面、精確地結識問題高決策合理(3)通過非正式溝通，滿足人們某些需要改成員心提高工作積極性從而改進組織績效。非正式溝通缺陷<1)非正式溝通經常是在非常廣范疇和非常各種體之間發(fā)生于們技能識度差別，所傳信息經常失真和歪曲(2)以控制，某些不實小道消息通過散布會導致很壞影響壞組織凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中存在是必然，也是無法消除。非正式溝通既有其積極一面有悲觀一面理者應理解它并學會運用它，發(fā)揮它在組織溝通中積極作用。

4.管理職能涉及哪幾種方面？管理職能有籌籌劃能就是管理者對要實現(xiàn)組織目的和應采用行動方案做出選取和詳細安排研活動內外環(huán)境條件、制定經營決策和編制行動籌劃。組為保組織籌劃順利實現(xiàn)理者要依照籌劃對組織活動中各種要素和人們在工作中分工合伙關系進行合理安排這是管理組織職能涉及組織設計人員配備、組織運營和組織變革。導領導職能就是指管理運用組織所賦予職權和自身擁有權力去指揮和勉勵組織成員為實現(xiàn)組織目的而努力工作一種具備很強藝術性管理活動過程及領導方式選取、對下屬勉勵和溝通渠道選取。制為了保證組織目的及此制定行動方案順利實現(xiàn)管理者必要依照籌劃目的確控制原則對各項活動執(zhí)行狀況進行檢查或預見到偏差應及時采用辦法予以糾正這是狹義控制職能義控制職能還涉及依照組織內外環(huán)境變化劃目的和控制原則進行修改和重新制定。5.什么是控制？控制特性有哪些控制是指組織在動態(tài)環(huán)境中為保證組織目的實現(xiàn)而采用各種檢查和糾偏等一系列活動或過程?？刂铺匦允牵海r控制：組織活動中產生偏差只有及時采用辦法加以糾正才避免偏差擴大防止偏差對組織不利影響擴散。

（2）適度控制：適度控制是指制范疇、限度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應當對組織實際狀況，采用必要糾偏辦法。（4）彈性控制：組織經常也許到某種突發(fā)、無力抗拒變化這變化使組織籌劃與現(xiàn)條件嚴重分離效制系統(tǒng)應在這樣狀況下仍能發(fā)揮作用持組織運營就是說，應當具備靈活性或彈性。6.扁平組織構造優(yōu)缺陷是什么？扁平型組織構造長處是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)管理費用；（2）有助于信息溝通，減少信傳誤，提高管理效率；（3）有助于擴大下級管理權限發(fā)揮下級人員積極性、積極性。但是扁平型組織構造缺陷是管理幅度加大長橫向協(xié)

生命周期理論將領導風格分為四類：（1高工作，低關系：領導者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做）高工作高系領者既提供指引性行為又提供支持性行為（3）低工作，高關系：領導者與下屬共同決策，領導者重要是提供便利條件；）低工作，低關系：領導者提供較少指引和支持。該理論將成熟度分為四個階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任下雖有積極性但缺少足夠技能；）屬有能力卻不肯干領導但愿她干工作）下屬既有有能力又樂意接受工作安排。該理論以為隨著下屬成熟度提導可不斷減少對其下屬活動控制可不斷減少關行為熟第一階段，下屬需要得到明確詳細指引在二階段導者需采用高任務高系行為高任務能補下屬能務欠缺高關系則試圖使下屬領略領導者意圖；第三階段可采用支持性非指引性參加式領導風格四階段領導者可享“清閑”，由于下屬既樂意又有能力肩負責任。調難度使組織領導者陷于復雜常事務中時間和精力搞好戰(zhàn)略性管理和決策。

第某

案分7.試述領導理論中管理生命周期論重要內容。管理生命周期理論重要內容是理論以為導成功取決于下屬成熟度以及由此而擬定領導風格成熟度即個體對自己直接行為負責能力和意愿論把抓工作與關懷人作為領導方式兩個基本指標被管理者成熟限度作為決定領導方式基本變量注重工作注重關系與被管理者成熟限度三個變量結合起來。

案例一"我但愿我得部門所有管理人員都能進行完全合理決策。薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。她是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。她說"咱中每一種人，無論職位高低，被雇傭了，就但愿她成為一名專業(yè)合理化主義者。我但愿咱們所有人不但懂得自己在做什么和為什么做且懂得她們決策室對的有人曾說過名先進管理人員僅僅需要做出一半以上對的決策是對于我來說還

不夠我準偶爾犯一次錯誤是以原諒別是當事情超過了你控制范疇時，但我決不會原諒不合理行動"廣告部經理約翰·李說："阿瑞，我批準你看法，并且我總是努力實現(xiàn)合理和合乎邏輯決策人會樂意作出不合理得決策不嗎？但是阿瑞夫你能向我解釋一下，我要怎么做才干達到你合理化規(guī)定"問題：

成了氣候消者對秦池酒開始生不信任心理入第二季度后狀一下子變了銷急轉直下成果在這一年剩余三個季度得銷售收入還不如第一種季度多只完畢6.5億們那些輿論害好苦始終不理解某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌這個概念絕不是簡樸酒里摻'而是一項復技術何白酒不通過勾兌都主線不也許成為消費品拿通過勾兌原酒往、

阿夫法不？什？

嘴里灌？茅臺也要勾兌。答：不對。由于依照決策理論，完全合理決策是少見，倡導是滿意決策為一名高檔主夫定自有道理。但現(xiàn)實中要實現(xiàn)完全得合理化，并不太也許。

至于說到咱們從四川運進大量原酒，那不但不是粗制濫造，并且恰恰是為了提高秦池酒質量。山東白酒釀造量在全國各省份居第一，但沒有真正名酒，、

你為該門應如進決管？

由于地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就較好，答瑞夫一方面應當向下屬恰簡介科學決策程序和辦法，協(xié)助下屬進行科學決策。另一方面應當讓下屬明白，作為一名高檔主管人員努力按科學決策程序和辦法做好決策，保證決策工作盡量合理化。案例二在秦池以3.2億人民幣再一次在央視奪得標王后秦遇到了問題池廠廠長王卓勝這樣對記者說："第二次奪標后，我沒料到新聞界會'咱們。年秦池第二次奪標后不，有一家新聞單位就對秦池酒勾兌大做文章文給公眾印象是秦池出廠酒是用四川拉來原酒摻水導致質無法保證后其她諸多報紙也都采用了這種說法，咱們似乎成了騙子。這種"炒作"對市場影響非常打1996年終們再標王'年一季度咱們銷售收入達到4個億，全廠職工得情緒就跟當'大躍進'時同會咱們對全年收

因此咱們要在四川設分公司從里進原酒果說進原酒是由于自己原酒生產能力局限性們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產原酒廠家進貨呢？這樣小廠山東可遍地都是??！其實這樣近年來，秦池酒還從未浮現(xiàn)過一次質量問題因我要說如沒有新界那'炒形勢會比當前好得多。但我也有自知之明，就算沒'，當前形勢也不會好過前兩年。這不是事后諸葛亮'，早在1996年秦池最火爆時候我就意識到了這一點好子長不中檔白酒一種都市一年流行一種牌子也別想遠稱王眾消費心理有時沒什么道理講公無法控此那會兒我就開始上上葡萄酒生產線了只是沒到形勢那么快么突然。問題入15個是很有信心。可是新炒'勾兌不久''

、

你為池廠售下最線素什？

答秦池酒廠沒有較好地進行產品創(chuàng)新適應中低檔酒消費者需求。

D、是偶爾現(xiàn)象"炒不壞公，巨人、秦池失敗是決策失誤成果、

你為致勾”聞作良響任要由來擔為么答秦酒廠由作為一種生廠家應消費者之間保持較好溝通秦池酒廠只注重巨額資金奪得標王

案例三：史玉柱：我四大失誤沒有在某些較為核心問題上如對勾兌理解上向消費者進

第一，

盲目追求發(fā)展速度1995年10億元1996行溝通。依管學識你為王勝："眾費理

年50億元年100億元。而目的越大風險越大，不通過科學論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。時什道好，司沒控，…"是對的還

第二，

盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電錯？什？答十錯誤話由于這否定了理作用通過管理中一系列職能如新和營銷管理公是可以創(chuàng)造顧客指引消費和創(chuàng)造消費。、依案中卓解，以在后池：CA、在摔倒地方站起來，由于她到了問題根源

腦業(yè)、房地產業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進入領域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。第三，"巨人決機制難以適應公司發(fā)展。董事會是空。我個人股份占90%以上其她幾位老總都沒有股份。因而在決策時，她們很少堅持自己意見。B、

在摔倒地方站起來，由于她是一位鐵漢子

第四，

沒有把主業(yè)技術創(chuàng)新放在重要位置。電腦C、很難在摔倒地方站起來，由她主線沒有找到問題主線因素D、很難在摔倒地方站起來，由她早就對秦池發(fā)展失去信心

業(yè)走入低谷后來忽視了技術新這巨人電腦生命線，持續(xù)兩年在世界反映平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問：、案表了種得意題新界公經"

、

你為巨人團敗要素什？依案破者她炒了人又炒了池。這一象闡：A、中華人民共和國公司領導人脆弱，"炒即垮

例提素舉2個上子明答：主線因素是缺少管理。如1）巨人集團資產非常規(guī)地迅速擴張很大限度上是由于債引起闡明巨人集B、

中華人民共和國新聞界太無職業(yè)道德，只會亂炒，

團在財務上嚴重缺少管理2）人決策由史玉柱一種說害了公司C、中華人民共和國公司此后應要與新聞界打交道，以免麻煩

了算決機構形同虛設也闡巨人集團決策管理是十分脆弱。（3）巨人集團沒有把業(yè)技術創(chuàng)新放在重要位

置闡明該集團在創(chuàng)新方央也樣缺少創(chuàng)新機制和創(chuàng)新管理。（4）巨人集團盲目進入以上無論是財務管理決管理創(chuàng)管理這些都是管理重要職能因而巨集團失不是它單獨在哪一種職能上做得不夠好，而是它在管理許多方面均有待改進。（2）史柱"人廈"面大誤明BA、她對計算機以外行業(yè)不精通

理決方面作為進行剖析找癥結所在同步大膽撤換不稱職高層領導依公司固有技術基本和一批懂技術人才從選拔出有能力有力人才委以重任對她們嚴格規(guī)定，明確職責、目和任務。由于這些人年輕，敢于負責既生產又會技術又確自己方向任并為之奮斗，形成公司一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：B、

她缺少戰(zhàn)略觀念

）.你為種革積極變還被性革C、她在詳細運作上缺少技巧

答被性變革。D、

她缺少財務、市場知識

用權分原分公董事與司層導（3）人團行元經失敗素什？答最線因素是戰(zhàn)略決策失誤具因素是進入這些行業(yè)無是消費者特性行進入障礙都導致了從事這些行業(yè)所規(guī)定管理經驗大有不同腦是技術密集性行業(yè)更新?lián)Q代不久產是資金密集型行業(yè)，對資金運作規(guī)定較高保健品業(yè)生產成本自身較小在宣傳和廣告上需有較大創(chuàng)意，并且顧客喜好變化也較快由于巨人集團是保健品行業(yè)起家保健品開發(fā)和宣傳上具備優(yōu)勢后發(fā)展到電腦發(fā)到房地產業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢所在它少方面人員資金技術和經驗，最后失敗是必然。（4）在閱完來你為，玉：

之關。公司高層領導權力來自于董事長授權活動于授權人應始終保存對委任權力控制被授權人不能完畢自己職責，權力在必要時可收回。）試用勵理析公進人變動要。1）用獎勵與懲罰這兩個有力勵因素，促使管理人員更好地完畢本職工作。）有能力人委以重任，通過職務升遷，對努力工作賞識，起一種有效勉勵作用。案例五T電機馳名全國年始人到華中W市立辦事A、已找到了問題根源B、

已基本找到了問題根源C、處，歷時三年，局面未能打開年終T公司總部決尚未找到問題根源D、難以擬定心調節(jié)W市事處其升格為司選C主持作。C君W市在省人，是名牌大學管理學研究生研究生，案例四體現(xiàn)出很強實干精神和開拓能力年到任后第一件年意大利奧利維蒂公司不敷出，債臺高筑，瀕事就是清理原辦事處帳目和組建分公司得業(yè)務人臨破產邊沿新任董事長貝內德大膽改革之不久復員和財務人員第件事是開拓場大力宣傳組建銷蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管

售網，減少對個體批發(fā)商依賴。不久T電視機在市和銷量大增但C君并非沒有緊事視機競爭越來越激烈長康等名牌彩電競爭勢頭咄咄逼人力很大對電視機在該省究竟有多大需求量心里無底下步應不應當搞各種經營以分散風險也拿不定主意才干保持前幾年發(fā)展速度等等。）T公司分司1994獲銷成得要素是A

充分運用其熟知本土地理文化優(yōu)勢，進行前向一體化設計逐建立她們分銷渠道和經銷網點此同步日本廠商還增強其研究和開發(fā)能力采石英技術和電子技術成推出石英表電表以取代機械表通過上述辦法，日本鐘表廠商逐漸占領國內市場以至國際市場，建立起自己鐘表王國。閱讀上述資料，請回答：（1）本表商制經戰(zhàn)時，行哪種A、品牌優(yōu)勢B、

價格優(yōu)勢C、產品優(yōu)勢D、質量勢

略）C君被公選作市公經重因是

答：差別化戰(zhàn)略（2"本表商行個營戰(zhàn)應營和發(fā)A她研究生學位B、

她是W市C她學管理出

門責。個法否的，什？身D、她實干與開拓精神）、C君在1994年時銷重放到店卡OK舞方，是于A

答不的戰(zhàn)實行規(guī)定有一種高效率組織機構建立組織機構核心問題是領導班子問題執(zhí)行不能由一兩個部門來負責。A市定位方略B、D、市場發(fā)展方略

市場進入方略C市開拓方略

（3）你析本表商得功因：答一是戰(zhàn)略制定得對的她們競爭者和本地市場進行）在省立售最要是A

了分析照競爭者和本地市場細狀況制定出了適當戰(zhàn)A、減少對專業(yè)批發(fā)戶依賴B、

為了增長銷售收入C、

略。為了減少內耗D、為了新產品更便進入

二是在技術上和產品上進行了創(chuàng)新，滿足了消費者需求。）

你為君當最懷題：B

三是建立了強有力分銷系統(tǒng)。A、同行競爭對手競爭日趨激烈

四是她們具備本土優(yōu)勢。B、

電視機將來需求數(shù)量C、搞不搞各種經營D、全省銷售網點布置

案例七.

美國知名電子專家W·肖克利是體管創(chuàng)造人，諾案例六日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經營鐘表，并無強有力分銷系統(tǒng)而憑大規(guī)廣告活動由此她們

貝爾獎學金獲得者，為電子技術發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年雄勃勃肖克利在硅谷成立了以她自己名字命

名公司并自任總經理然而在位深諳電子專業(yè)知識專家內行"領導下，不到兩年公司倒閉了。閱讀上述資料，請回答：（1）請闡為么克可覺電技發(fā)作巨貢，不較地營司答肖利只是電子專業(yè)上內行而是內行領導專權力源于信息和專業(yè)特長利電子行業(yè)中有其專業(yè)特長具這方面專業(yè)知識此她可覺得電子技術發(fā)展作出貢獻但一方面她不一在經營公司如何進行管理方面具備專業(yè)知識，因此她不一定是一種適合領導。（2）請依領特論識闡有些人素領關？答智學與體育成就及體特性強責任心和完畢任務內動力，社交能力，個人抱負和欲望。案例八60年代布朗公司曾經幾乎被公為惟畢生產專業(yè)機械工具工廠80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場大某些份額。在1980年生變化。日本某些電子工業(yè)公司開始占領布朗公司市場份額后逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司世界專業(yè)工具20%市份。1990年先，布朗公司在六大洲個國（或地區(qū)開了25個司了馬里蘭總指揮部以外，尚有十三個生產區(qū)域性辦公室種域性辦公室均有相稱整潔一套職能機構擁有自職工一種公司均有許多子公司子公司有許多自主布朗公司有一種哲學思想各不同國家其場需求規(guī)格等不同樣應讓自己產品及生產線去適應各個獨特市場特性之間不能

充分地交流產品不能橫向流通較好新型工具在某一種國家問世了普通要過好幾年干被其她國家引進朗公司在世界各國生產工廠中中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部每年都必要回公司總部學習兩次教生活補貼也非常高昂工人從本地雇用，雇用原則很高但生產能力使用卻相稱低個雇員創(chuàng)造價值也很低。近年來，該公司把研究設計、生產和營銷提成不同部門，部門間聯(lián)系很弱，銷售者不把消費者規(guī)定反映給生產者，生產者也不依照消費者需求進行生產和設計者始終以為品量好后規(guī)模生產后只有減少價格。問題：你為布朗公司在市場上缺少競爭力組織角度看，存在因素是什么？答布朗公司在競爭方面乏力場讓日本公司占領因素是多方面。從組織角度看，重要問題是：）力過于分散，組織缺少協(xié)調，以至公司效率、效益低下，競爭力削弱。）、高層主管非本土化，也許不適應和理解本地市場，費用也居高不下。）司職能部門之間以及公司下屬公司之間缺少橫向聯(lián)系（4）大公司?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱芾砣藛T多，管理費用高，效率低下。、從營學度，朗司在重錯觀是么為么）個國家市場需求不同樣，生產、營銷只能適應這一特點觀是錯公是可以積極地引導市場，引導顧客需求，是可以創(chuàng)造顧客。

（2）以為只要產品好，不愁無路。由于當代經營也要

B、

沒有必要由于由A地于部門員承擔市場需求講究營銷方略，案例九KD公是一種中型公司，重要業(yè)務是為顧客設計和制作商品目錄手冊公在兩各設有一種業(yè)務中心A中心內設有采購部和目錄部。采購部負責接受顧客定單，

分析工作C、必要。由于經營主管必定各職能部門人員更具備戰(zhàn)略觀念D、有必要。由于下級反對事上使市場部無法發(fā)揮作用、KD公產是AA、后消費品B、

中間產品C、工業(yè)消費品D、個選取和訂購制作商品目錄所需要材料每個采購員都消費品是獨立工作目錄部負責設計顧定制商品目錄部設、

市部一：計人員由于必要服從采購員提出規(guī)定而常抱怨受A、能責任部門。因而，不具領導其她部門工作權力到約束過大，因而不能實現(xiàn)藝術性完美性中心專門B、

職能責任部門因有導其她職能部門工作權負責商品目錄制作。近來，依照自主經營建議，公司在B力地又成立了一種市場部專門負分析市場需求掘市C、線責任部門。因而，具備導其她部門工作權力場潛力，向采購員提出建議。采購員和設計員都以為D、線責任部門。因而，對其職能部門有業(yè)務指引權成立市場部不但多余并且干涉自己工作場部人員、

公需商目是了C則以為采購員和設計員墨守成規(guī)少遠見然公司經A、公司職工理解自己工作營主管作了大量說服工作先調換了關于人員效果B、

讓競爭對手理解KD公司競爭實仍不抱負。C、

讓消費者理解自己產品、

市部作順因是CD、

讓KD公理解自己產品A、市場部工作人員能力太弱B、

采購員和設計員有私怨案例十C、公司各職能部門缺少溝通蘇今年22歲獲哈佛大學人力資源管理本科學位。D、經營主管決策錯誤她每年暑假都在互助保險公司打工前將畢業(yè)后加入、公司行：D互助保險公司，成為保險單更換部主管。她直接負責25A、大批量生產B、

小批量生產C、單件生產D、均有名職工所是女性年齡從19歲到62歲平年齡為也許25歲。其中大某些人是高中學歷此前沒有過工作經驗，、公司B地立場：B蘇將接替將退休梅貝爾得職位年天曾在梅貝爾群A、有必要。由于公司只有通過場部才干理解市場體中工作過周，因而比較熟她工作風格，并結識大

多數(shù)群體成員她預測除了麗蓮外她將成為她下屬成員都不會有什么問題，麗蓮今年多，她在員工群體中很有分量蘇定如她作得不到麗蓮支持將會十分困難。蘇決心以對的步調開始她職業(yè)生涯。問題響蘇成地為導核因是么為協(xié)助贏和決與蓮作系你何議

）進各種經營機制，實"廠多制。D公司傳播分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產經營了產業(yè)發(fā)展所必要土地與廠房和公司富余人員流向問題港家公司建了合資公司--愛華達限公司，既獲得了必要資金，又得到了先進技術。（1）公司行業(yè)制要是B答：蘇特點是：有較好專業(yè)背景，有一定工作經驗，但缺

A少策層次B、

精簡人員C營主權下放D少擔任領導經驗而在委任為管后來核心是如何積累領導經驗干成果樹威信麗蓮明顯有非正式組織領導特性因蘇工作初期應尊重麗蓮積極與

提高決策效益（2）、科人推市最許現(xiàn)難問是之搞好關系然后可慮用解非正式組織辦法解決此

B、

公司科技人員地位下降C公司技人員收入下降事。

D、司科技人員任務不飽滿E、

公司長遠科研項目停頓案例十一D公今年來在組織機構方面改重要有：（1）逐漸履行事業(yè)部制。將廠個職能部門重新合并成八部一室或分餾102名處室人員這一辦法激發(fā)了各經營分廠得活力廠得工作則著重于制定公司發(fā)展

（3）對公組創(chuàng)效評，如哪點甚的BA．來了經濟活力B．無明顯濟效益．帶來了人事變更D．獲得了新管理方式（4）、D公得業(yè)部成，許到要題：D戰(zhàn)略。

B、

決策混亂C公文化不一致D總廠資金回收困（2）生產組織管理從工藝專業(yè)轉向產品專業(yè)化D

難E、

公司核心競爭能力下降司對該公司產品生產組織進行仔細研究后起主導三

（5）一廠制最理論括：C大類產品基本上是相對獨立必要按生產工藝劃分車

A、種經營體制得互補B、

合資合伙是大勢所趨C、間于是打破了本來低效益專業(yè)化生產格局立起產品專業(yè)化新體系，一年內勞動生產率提高了。（3）改革科研體制。公司出了把科技人員推向市場決策即散遠離市場集中式新品開發(fā)研究所將轉移到有關經營分廠了研與生產脫節(jié)弊端，開發(fā)中不合理費用得以減少。

經營資源合理化配備D、宏觀經體制改革微觀化案例十二：美國可口可樂公司曾研制一種新可中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定與否推出該新產品，公司在13個都市舉辦了由19.1萬參未標明品牌新可樂可樂、百事可樂對比嘗試果可第一事可樂第二，

可口可樂第三但隨后正式銷中銷售量排名為可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。請回答：（1）否正以可代老樂一策重性分屬一決？戰(zhàn)略決策。（2）一策實來是誤，么口樂司如解這狀？

當前HT公司發(fā)展中面臨著技術風險80%心部件還依賴進口，公司主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展產業(yè)規(guī)模和經濟指標不匹配經風險也很大信產品高利潤將吸引越來越多國內公司如果通信行業(yè)步外大公司會進一步進入中華人民共和國市