第三講企業(yè)物流戰(zhàn)略

第三講企業(yè)物流戰(zhàn)略1第一頁，共三十二頁，2022年，8月28日

人力資源戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略一、企業(yè)物流戰(zhàn)略目標及框架1、企業(yè)物流戰(zhàn)略的含義企業(yè)物流戰(zhàn)略是指針對企業(yè)內部物流的目標、任務和方向而制定的相對具體的部門政策和措施。2第二頁，共三十二頁，2022年，8月28日

2、物流管理者在戰(zhàn)略決策中的角色企業(yè)物流管理決策層的一項重要工作是制定物流戰(zhàn)略。物流管理者其他高級管理者事業(yè)部/商業(yè)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略低級物流決策討論并達成一致3第三頁，共三十二頁，2022年，8月28日3、物流戰(zhàn)略的目標和企業(yè)物流管理的目標一致（1）降低成本(CostReduction)（2）減少資本(CapitalReduction)（3）改進服務（ServiceImprovement）具體而言：（1）維持企業(yè)長期物流供應的穩(wěn)定性，低成本，高效率；（2）為企業(yè)產(chǎn)品謀求良好的競爭優(yōu)勢；（3）對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預警和功能范圍內的應變力；（4）以企業(yè)整體戰(zhàn)略為目標追求與生產(chǎn)銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調性。4第四頁，共三十二頁，2022年，8月28日二、企業(yè)物流戰(zhàn)略選擇MichaelPorter認為企業(yè)有兩個基本的戰(zhàn)略：－－成本最小化戰(zhàn)略－－產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在物流戰(zhàn)略方面分別對應于：－－精益物流戰(zhàn)略－－敏捷物流戰(zhàn)略5第五頁，共三十二頁，2022年，8月28日

1、精益戰(zhàn)略精益思想起源于20世紀六七十年代，在豐田的汽車生產(chǎn)管理中逐漸成型。豐田公司是精益生產(chǎn)(LeanProduction)的典型。精益思想的原則是快速適應變化，少量多次送貨，減少浪費，體現(xiàn)人的自主管理（生產(chǎn)）。精益思想從生產(chǎn)擴展到精益企業(yè)，其主要原則為：

--價值：策劃一種產(chǎn)品，使它的價值符合客戶的想法；

--價值流程：設計制造此產(chǎn)品的最佳方法；

--價值流動：通過供應鏈管理使材料順暢流動；

--按需生產(chǎn)：只有客戶需要時才生產(chǎn)產(chǎn)品；

--完美目標：不斷提高，盡量實現(xiàn)精益運營目標。6第六頁，共三十二頁，2022年，8月28日

2、敏捷戰(zhàn)略敏捷戰(zhàn)略與精益戰(zhàn)略是相對的，分別側重于“反應能力和效率”；精益物流除去了一切不必要的開支，很難適應任務的變化。敏捷戰(zhàn)略的目標是對不同或變化的環(huán)境迅速作出反應，向客戶提供高品質的服務。敏捷有兩方面的含義：－－反應速度快－－前置期短，甚至為零；－－根據(jù)不同的客戶需要而量身定做的能力－－MassCustomization敏捷戰(zhàn)略強調客戶的重要性。7第七頁，共三十二頁，2022年，8月28日案例：國美攜手大田打造敏捷物流體系

2004年6月28日，國美與天津大田集團簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。至此，國美將與大田在倉儲、BTOC城市配送、航空運輸?shù)确矫孢M行全方位合作。

６月18日國美與大田已經(jīng)在手機等商品航空運輸方面開始了合作。大田為國美25個分公司提供手機等商品全國門到門物流服務。本次合作對于大田來說，不僅進一步拓寬了大田物流業(yè)務范圍，還提升了大田在物流行業(yè)知名度和美譽度；對于國美來說，在大幅度降低了國美該項業(yè)務的成本費用，使國美全國平均運費下降30％，保險費用下降60％的同時，還使商品運輸時間平均縮短了2天，達到發(fā)貨后48小時送達水平。另外，從商品安全的角度上，大田承諾如商品在運輸過程中發(fā)生丟失、毀損等情況，大田將在15日內先行賠付國美相應損失。從而，解決了國美向保險公司索賠手續(xù)繁瑣、索賠時間長等后顧之憂。8第八頁，共三十二頁，2022年，8月28日

3、基于時間的物流戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略是指在適當?shù)臅r間完成一定的作業(yè)，以減少物流總成本．包括延遲戰(zhàn)略(postponement)和運輸集中戰(zhàn)略(consolidation)。（1）延遲戰(zhàn)略:延遲戰(zhàn)略可以減少物流預測的風險。將產(chǎn)品的最后制造和配送延推到收到客戶訂單后再進行，由于預測風險帶來的庫存就可以減少或消除。有兩種延遲的戰(zhàn)略：生產(chǎn)延遲(或形態(tài)延遲)和物流延遲(或時間延遲)。生產(chǎn)延遲集中于產(chǎn)品，在物流系統(tǒng)中移動無差別部件并根據(jù)客戶在發(fā)送時間前的特殊要求修改。（貼標簽、包裝和組裝）物流延遲集中時間，在中央地區(qū)儲存不同產(chǎn)品，當收到客戶訂單時做出快速反應。9第九頁，共三十二頁，2022年，8月28日（2）運輸集中:從運作的角度看，有三種方法可以實現(xiàn)有效的集中運輸：市場區(qū)域的集中：

－－貨物送到配送中心－－分裝－－目的地；－－特定日期，按計劃將集運貨物送至目的地；－－利用等三方物流公司實現(xiàn)小批量貨物的集中運輸。計劃發(fā)送：預定送貨日前協(xié)同配送：貨運代理、倉儲和運輸公司。附加服務如分類、排序和貨物的分票等。思考題：基于時間的物流戰(zhàn)略屬于哪個層次的物流戰(zhàn)略？10第十頁，共三十二頁，2022年，8月28日4、其他物流戰(zhàn)略（1）提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略精益戰(zhàn)略的變形，但又顯著不同。（2）多樣化和專門化戰(zhàn)略著眼于物流提供的一系列服務。（3）價值增加戰(zhàn)略通過增加時間和空間的使用。如配送洗衣機。（4）信息化戰(zhàn)略（5）國際化戰(zhàn)略（6）品牌化戰(zhàn)略（7）環(huán)境保護戰(zhàn)略環(huán)境保護能降低成本：倉庫、運輸和包裝11第十一頁，共三十二頁，2022年，8月28日案例：中電電氣集團的物流戰(zhàn)略12第十二頁，共三十二頁，2022年，8月28日高級戰(zhàn)略產(chǎn)品員工資源設備其他內部力量客戶市場情況技術經(jīng)濟情況其他外部因素物流戰(zhàn)略組織的獨特競爭力商業(yè)環(huán)境1、制訂物流戰(zhàn)略的影響因素三、企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設計13第十三頁，共三十二頁，2022年，8月28日2、物流審計物流審計的目的是收集物流目前時間和工作情況的相關信息，系統(tǒng)回顧目前的運營狀況，描述了過程、成本、資源、使用情況、業(yè)績、產(chǎn)品等所有相關的細節(jié)。外部審計：查看物流所在的環(huán)境，包括客戶的習性、需求和類型、已接受的服務水平、地點、競爭對手及其經(jīng)營情況、設立標桿和比較指標、服務、行業(yè)發(fā)展趨勢、經(jīng)濟環(huán)境、地域和政治限制等任何相關的外部信息。內部審計：查看組織內部的運方式，包括供應鏈的結構、倉庫的位置和大小、庫存、材料搬運的方法、現(xiàn)有的服務水平、前置期、運輸安排、訂貨處理、損耗、生產(chǎn)率和其他相關內部信息。類似SWOT分析。14第十四頁，共三十二頁，2022年，8月28日物流審計組確定影響物流和被物流影響的公司戰(zhàn)略確定關鍵變量和衡量指標客戶服務效果物流效率資產(chǎn)利用競爭措施外部審計內部審計綜合結果確定需要改變的關鍵變量內部物流活動其他公司運作物流審計模型15第十五頁，共三十二頁，2022年，8月28日3、物流戰(zhàn)略規(guī)劃步驟對于物流戰(zhàn)略來說，唯一重要的因素是需求的類型：－－敏捷戰(zhàn)略－－精益戰(zhàn)略Novich公司提出了制定戰(zhàn)略的四個步驟：－－明確衡量客戶需求；－－找出目前物流的弱點；－－建立標桿；－－簡化整個物流系統(tǒng)。16第十六頁，共三十二頁，2022年，8月28日

物流的內容和目標戰(zhàn)略重點設計最佳的供應鏈為每項物流活動設定目標確定環(huán)境因素的重要性制定組織結構、控制手段和系統(tǒng)設立標桿，對比優(yōu)秀組織業(yè)績實施戰(zhàn)略，為較低水平的物流決策跟蹤實際，尋求改進、及時反饋外部審計內部審計物流戰(zhàn)略規(guī)劃過程網(wǎng)絡工廠選址能力使用技術17第十七頁，共三十二頁，2022年，8月28日四、企業(yè)物流戰(zhàn)略實施任務公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略物流策略物流作業(yè)物流戰(zhàn)略物流任務原則決策實施決策1物流中的決策層次18第十八頁，共三十二頁，2022年，8月28日（1）規(guī)劃的層次對比類型期限焦點導向整合程度操作戰(zhàn)術戰(zhàn)略日常，少于1年1－5年5－10年效率事件競爭、資源等基本以財務部分以財務更多以目標功能性一體化的功能一體化公司及供應鏈19第十九頁，共三十二頁，2022年，8月28日決策類型戰(zhàn)略層次策略層次運作層次選址運輸訂單處理客戶服務倉儲采購設施數(shù)量、規(guī)模和位置庫存定位確定補貨的數(shù)量和時間選擇運輸方式運輸服務的內容線路選擇、發(fā)貨、派車設計訂單錄入系統(tǒng)處理訂單的順序處理訂單設定標準布局、地點選擇存儲空間選擇訂單履行制定采購策略選擇供應商發(fā)出訂單（2）物流決策層級的比較20第二十頁，共三十二頁，2022年，8月28日客戶服務目標庫存戰(zhàn)略－－庫存水平－－庫存分布－－控制方法運輸戰(zhàn)略－－運輸方式－－運輸路線－時間－－運輸批量選址戰(zhàn)略－－設施的數(shù)量、規(guī)模和位置－－制定個存儲點的供貨點－－將需求分派給各存儲點－－自營倉庫/公共倉庫

2、物流決策三角形－－傳統(tǒng)的觀點21第二十一頁，共三十二頁，2022年，8月28日3、物流戰(zhàn)略決策實施的新觀點－－供應鏈結構－－業(yè)務外包－－促成慣例－－容量22第二十二頁，共三十二頁，2022年，8月28日供應鏈設計（結構）最主要的是長度和寬度問題。供應鏈的長度是物料在原產(chǎn)地和目的地之間流動的層次和中間結點的數(shù)量。供應鏈寬度是物料可以平行流動路線的數(shù)量。供應鏈長度和寬度的最佳選擇最主要有三個因素：－－組織在其物流過程中希望達到的貨物控制量（短而窄）；－－服務質量（寬）－－成本（長而窄）；鞋產(chǎn)品配送的簡化供應鏈23第二十三頁，共三十二頁，2022年，8月28日企業(yè)物流的五種模式海爾模式--自營物流系統(tǒng)

自營物流系統(tǒng)的企業(yè)中，最典型的就是海爾集團。海爾物流特色可總結為，借助物流專業(yè)公司力量，在自營基礎上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。1999年海爾開始實施以"市場鏈"為紐帶的業(yè)務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作，其物流運作模式日益引起人們的關注。對海爾來講，物流首先是使其實現(xiàn)三個"零"的目標，即零庫存、零距離和零營運資本；其次，是使其能夠獲得在市場競爭中取勝的核心競爭力。

24第二十四頁，共三十二頁，2022年，8月28日（4）容量供應鏈的容量使在給定的一段時間內，通過供應鏈的物料最大量。運載工具、運輸線路、倉庫等能力限制；供應鏈的容量受瓶頸的制約。25第二十五頁，共三十二頁，2022年，8月28日五、企業(yè)物流戰(zhàn)略的調整途徑企業(yè)物流戰(zhàn)略調整的目的是要解決競爭戰(zhàn)略的手段問題。即如何通過物流服務競爭來降低物流總成本，提高客戶服務水平，與客戶和供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，以便提高企業(yè)整體的市場競爭力。當然，在不同的市場環(huán)境條件下側重點會有所不同。這就是物流企業(yè)戰(zhàn)略調整的基本依遵循依據(jù)。26第二十六頁，共三十二頁，2022年，8月28日1、內部跨部門邊界的物流功能整合

企業(yè)將與物流運作有關的倉儲、運輸和進出口服務等職能部門合并，成立獨立的物流管理部門?；蛟谄髽I(yè)高管層設立企業(yè)物流總管，建立企業(yè)內部儲運部門和產(chǎn)銷部門之間的協(xié)調機制，在企業(yè)內部實行物流運作的一體化管理。如和光集團在安達信的指導下于1998年8月成立集團物流中心并設有集團物流總監(jiān)。

27第二十七頁，共三十二頁，2022年，8月28日2、將物流資源和職能做企業(yè)化分立

企業(yè)將諸如倉儲和運輸?shù)嚷毮芎拖嚓P的資產(chǎn)分離出去，成立獨立的物流經(jīng)營公司，或獨立核算的物流事業(yè)部。新成立的物流經(jīng)營公司主要以其母公司為核心客戶，同時，也會根據(jù)服務能力情況在市場上尋求外部客戶的業(yè)務，以提高物流資產(chǎn)的使用效率。企業(yè)采取這樣的物流戰(zhàn)略調整，往往可取“一箭雙雕”的效果。一方面儲運等物流資產(chǎn)和業(yè)務剝離后，可以使得原先隱性的物流成本顯性化。物流成本邊界的清晰必然有助于企業(yè)更好的管理物流運作，提高資產(chǎn)使用效率，并提高企業(yè)整體的管理水平。另一方面，企業(yè)可以用現(xiàn)有的業(yè)務培育自己的物流服務品牌，在提高客戶服務水平的同時對母公司總體的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢和母公司的品牌形成有效支持。應當說，海爾、美的的調整是比較成功的。28第二十八頁，共三十二頁，2022年，8月28日3、成立合資的物流經(jīng)營公司

這實際上是企業(yè)通過物流業(yè)務和資產(chǎn)整合的辦法獲取專業(yè)物流公司運作和管理技能，并在實際上將自己的物流運作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。對企業(yè)來說，這樣的戰(zhàn)略調整既能夠進一步提高物流管理水平，又保證了對物流運作外包以后的控制權，還是一個拿物流業(yè)務換取物流網(wǎng)絡，通過資產(chǎn)和業(yè)務重組進入物流服務業(yè)市場的過程。

如2001年8月小天鵝集團，科龍集團與中遠集團屬下的中遠國際貨運有限公司、香港遠洋網(wǎng)絡有限公司、廣東經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)建設創(chuàng)業(yè)投資有限公司科龍集團共同出資組建廣州安泰達物流有限公司就是一個比較典型的案例。從股東的結構來看，有小天鵝和科龍的家電物流業(yè)務基礎，有中貨的運輸服務和物流管理能力，有網(wǎng)絡的IT系統(tǒng)支持，還有戰(zhàn)略投資者的加盟。應當說，這是一個幾乎完美的企業(yè)物流戰(zhàn)略調整組合。29第二十九頁，共三十二頁，2022年，8月28日4、將物流管理或運作直接

外包給第三方物流服務公司

包括外包給第三方物流運作公司如合