職業(yè)經(jīng)理道德素養(yǎng)

1職業(yè)經(jīng)理人全接觸人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。這種傳統(tǒng)的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員在企業(yè)中起到越來越重要的作用，傳統(tǒng)的層級制度受到了挑戰(zhàn)。拿來一份報紙或一本雜志，都不難看到“經(jīng)理人”這個詞。“經(jīng)理人”一詞來自英文中的“manager”。是“老板”。但是，當(dāng)飛機(jī)場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫著“經(jīng)理：約翰·史密斯”時，每一個看到這招牌的人(至少在美國是這樣)都知道，史密斯經(jīng)理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯經(jīng)理只不過是擦鞋攤的雇工，其職權(quán)及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已?！皩ζ渌说墓ぷ髫?fù)有責(zé)任的人”。這個定義符合當(dāng)時的需地表示出管理是一項可加以分析、研究并系統(tǒng)地改進(jìn)的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當(dāng)時新出現(xiàn)的、完成社2會經(jīng)濟(jì)任務(wù)的大型永久性組織上。滿意過。從一開始，企業(yè)中就有些常常是處于負(fù)責(zé)地位的人，一個公司中的司庫，負(fù)責(zé)公司中資金的供應(yīng)和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上說來，他是一位經(jīng)理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會等打交道。他是一個“以個人方式作出貢獻(xiàn)的人”，根據(jù)傳統(tǒng)的定義，他不是一位經(jīng)理人。但他卻是高層管理團(tuán)隊的一位成員。---一位在公司中負(fù)責(zé)市場研究的人可能領(lǐng)導(dǎo)著許多人，因而是傳統(tǒng)意義上的一位經(jīng)理人。但從其擔(dān)任的職能和作出的貢什么差別。一位完全不領(lǐng)導(dǎo)什么人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻(xiàn)。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的場研究經(jīng)理”。這畢竟是正確的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責(zé)任是什么以及應(yīng)該是什么，應(yīng)該如何衡量3擔(dān)任該管理職位的人的績效。有效的組織和真正績效的一種障礙。目前，企業(yè)中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員。他們都對公司創(chuàng)造財富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績效有著重大的影響。從這個意義上說，他們顯然又不是經(jīng)理。---這種人雖然首先在技術(shù)研究工作領(lǐng)域中作為一個獨特的集團(tuán)涌現(xiàn)出來，但卻不限于這個工作領(lǐng)域。實驗室中的高級化驗師負(fù)有重大的責(zé)任并作出重大的決策，其中有許多影響司的組織并設(shè)計出各種管理職務(wù)的人，不論他們的頭銜是組決定并分配各項成本。他為管理當(dāng)局制定衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)，事實上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項產(chǎn)品。屬于同一范疇的人還有：負(fù)責(zé)制定和保持公司產(chǎn)品質(zhì)量可能負(fù)責(zé)公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應(yīng)用的手段以及廣告效果的衡量。---在目前的組織結(jié)構(gòu)中，以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員成度上是由于這種傳統(tǒng)的定義。這些專業(yè)人員的頭銜、報酬、4職能、職業(yè)機(jī)會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團(tuán)的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統(tǒng)的“直線組織”的概念，即其中一個人是上司，其他人是下屬---換言之，在實際情況下，傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團(tuán)隊之中。傳統(tǒng)定義中并非經(jīng)理人的專業(yè)人員成了團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人，而傳統(tǒng)定經(jīng)---經(jīng)理人的新定義---因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時那就是美國通用電氣公司。他們在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一理人”的職務(wù)，即提升到對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的位置以后才能得到較高的報酬。---但是，這種辦法并沒有完全解決問題。采用這種辦法的公5司說，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。專業(yè)人員認(rèn)為真正的“升遷”之路，仍以進(jìn)入“管理圈子”為標(biāo)準(zhǔn)，仍以擔(dān)任“上司”為標(biāo)準(zhǔn)。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢---在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻(xiàn)的人完全沒有提升的機(jī)會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結(jié)果是，最能干的新聞記者被迫終止寫作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。的是強(qiáng)調(diào)指出其首要標(biāo)志不是對人員的指揮，而是對貢獻(xiàn)的。---但是，這些人應(yīng)該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語以新的意義。最好的辦法也許不團(tuán)”。在管理集團(tuán)中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負(fù)有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有6些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團(tuán)中的一部分。他們愿意繼續(xù)成為一個專業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。---針對以上情況，德魯克建議把管理集團(tuán)中的所有成員都叫做管理者executive)，而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。那例如“熱處理開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。---職銜、職能和報酬更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用于還沒有達(dá)到專業(yè)人員水平而不能對自己的目標(biāo)和貢7獻(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任的初級知識工作者。但是，對于真正的專業(yè)人員，即在企業(yè)內(nèi)他所處的領(lǐng)域中被認(rèn)為是領(lǐng)先者而在其專業(yè)范圍中是標(biāo)準(zhǔn)制定者的人來說，這就沒有什么道理了。對---沒有人會對一位棒球明星比他的教練甚至經(jīng)理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會對一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團(tuán)經(jīng)理一年的工資更高感到驚訝。每一個人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個經(jīng)理人——但他們的貢獻(xiàn)是不同的，而這種不同的貢獻(xiàn)正表現(xiàn)在人員或?qū)＜医M成的一個單位的經(jīng)理，其工資當(dāng)然應(yīng)當(dāng)高于該單位中的絕大多數(shù)人那也并不能認(rèn)為是不平常的，當(dāng)然更不能認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)?。這同樣也適用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。這也適用于研究實驗室，以及其他各種由個人的技術(shù)、努力和知識來決定其成就的領(lǐng)域。---美國通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個新的定員有“平行的發(fā)展機(jī)會”。8管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。職業(yè)經(jīng)理的道德觀近日，有人專門請教聯(lián)想集團(tuán)老總柳傳志：在經(jīng)濟(jì)越來越全球化的時候，聯(lián)想如何看待和吸納職業(yè)經(jīng)理人？由此引發(fā)了柳傳志關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德的感概。韋爾奇的退休和接班人的選定，使兩個優(yōu)秀人才離開GE。在柳傳志看來，這種職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德觀不是很合他的口味。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備什么樣的道德觀？創(chuàng)維案，曾經(jīng)在國內(nèi)的企業(yè)界鬧得沸沸揚揚，并由此引發(fā)了今年來規(guī)模最大的一場關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人道德的討論。爭論過人的尋找和聘請，這種碰撞和爭論也會隨之增加。這種爭論無法避免。業(yè)自身(包括老板和普通員工)對職業(yè)經(jīng)理的角色認(rèn)定也還是模糊的。在這種狀況下，又怎能企望大家能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人的道德觀保持一致呢？道德觀的成熟和定型，其實是和這9個群體的穩(wěn)定和發(fā)展一致的。由此可以說，隨著職業(yè)經(jīng)理人群體的擴(kuò)大和穩(wěn)定，他們自身的職業(yè)定位漸趨準(zhǔn)確，這一職業(yè)的基本道德原則會相對固定下來。還有一點值得注意的是，在職業(yè)經(jīng)理人擴(kuò)大的過程中，將會有相當(dāng)大的一部分來自有國際化背景的人才。成長于本土的國內(nèi)企業(yè)，將如何完成他們在職業(yè)道德觀念上與國際文化的對接？其中的難度不小。韋爾奇選定接班人后，兩個職業(yè)經(jīng)理人離開GE，美國的企業(yè)界把這看成是很正常的事。但國內(nèi)不少企業(yè)的老總，對職業(yè)經(jīng)理人的期待是永遠(yuǎn)共沉浮。雙方的起點相差太多。業(yè)經(jīng)理人的作用是不言自明的。他們應(yīng)是什么樣的人？這個話題就要從職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德說起。職業(yè)經(jīng)理人的自我管理(HumanResourcesMan-agementHRM)越來越受到企業(yè)重視，而職業(yè)經(jīng)理人本身自我管理很少引起企業(yè)乃致社會的職業(yè)經(jīng)理人及管理者足夠重視，從而使職業(yè)經(jīng)理人群體在激烈的市場競爭中立于不敗之地。職業(yè)經(jīng)理人基本素質(zhì)之要求1．職業(yè)經(jīng)理人魅力之培養(yǎng)。首先我們看社會學(xué)家職業(yè)經(jīng)理人所掌握的POWER分以下諸種力量。(1)威嚇力——職業(yè)經(jīng)理人借權(quán)力之剝奪，卑劣的工作之指派、懲戒以及解雇、發(fā)配等手段影響甚至潛在威脅下屬，以令下屬屈從他的旨意。(2)法定力——職業(yè)經(jīng)理人可借他在組織結(jié)構(gòu)中的法定地位發(fā)揮其影響力，亦即利用職位所擁有的權(quán)力支配下(3)報償力——職業(yè)經(jīng)理人可借薪資之提高，晉升之推薦，優(yōu)越的工作之指派，以及良好的工作表現(xiàn)獎勵等報償手段以影響下屬之行為。(4)專家力——職業(yè)經(jīng)理人可借所有的淵博知識，豐富的經(jīng)驗，高深的技術(shù)與杰出判斷力而贏得下屬的折服。該方法最有效而接受它，而是因為對職業(yè)經(jīng)理人之能力有信心而接受它，在這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的即是專家力。(5)吸引力——職業(yè)經(jīng)理人可借下屬對他的尊重與祟拜職業(yè)經(jīng)理人而向職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同，并設(shè)法按職業(yè)經(jīng)理人力一定是下屬不自覺地行動。三位行為科學(xué)家之研究成果列作表一：可見專家力、吸引力是增進(jìn)管理之兩種關(guān)鍵因素。2．增進(jìn)管理之途徑。職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)號施令、訓(xùn)練員工、晉升懲戒或分配工作時，有相當(dāng)多的學(xué)問，在這里異。(1)生理之差(2)氣質(zhì)之差異(3)潛力之差異(4)能力之差異(5)興趣之差異(6)性格之差異(7)態(tài)度之差異(8)品行之差異(9)耐力之差異論授權(quán)之道所謂授權(quán)，是指份內(nèi)之若干工作交托下屬代為履行，其行為由三要素組成：(1)工作之指派；(2)權(quán)力之授予；可有下列益處：(1)授權(quán)是令職業(yè)經(jīng)理人騰出充分的時間從事管理功能之發(fā)揮。事實上，上層主管之授權(quán)范圍占其份內(nèi)工作的55％。(2)授權(quán)是一種高產(chǎn)率的在職訓(xùn)練。)授權(quán)可增進(jìn)下屬之歸屬感。(4)授權(quán)能提高下屬之工作滿足。授權(quán)的表現(xiàn)障礙及理由：)擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)不滿意。)不愿放棄得心應(yīng)手的權(quán)力。(5)躬親為之比下屬去履行任務(wù)更加省事。從管理學(xué)的觀點，以上六理由都難以成立，授權(quán)根本不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題。需要明確的一點，授權(quán)是有一定技術(shù)的，至少不下十種，篇幅有限，在這里要順便提一句，若要了解你的授權(quán)技能是否，你的下屬是否只繼續(xù)推動例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多時間，以至無法騰出時間作計劃?(3)遭遇緊急事件，你管理的部門是否出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象?(4)你是否為細(xì)節(jié)問題太過用心?(5)你的下屬是否經(jīng)常要等待你示意“開動”才能著手工作?(6)你的下屬是否有意避免提供意見?(7)你部門中的小團(tuán)體是否勾心斗角，以臻無法團(tuán)結(jié)?(8)你是否經(jīng)常抱怨工作無法按原定計劃進(jìn)行?(9)你是否覺得處理瑣碎的工作太花時間?(10)你的下屬是否只執(zhí)行你的命令，而無工作熱忱?假如你對以上問題答是肯定的話，則表示你的授權(quán)范圍之技巧大有商榷及改進(jìn)之余地。員工激勵用什么手段，只要能以較短的時間將驢子由牧場之一端趕到驢子因怕痛，所以當(dāng)A踢一下，它即往前走一步，A不踢，以拼命往往前趕，結(jié)果B只花了10分鐘時間即讓驢子自己你一定知道ABRAHAMMASLOW的分析架構(gòu)，最低層次的需要其相對重要性最低，但卻必須優(yōu)先予以滿足。工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由組織之政策所提供者。避免做兩種類型的上司以人和為宗旨，經(jīng)常保持息事寧人的態(tài)度，(1)將軟性管理視同人的管理；(2)將沖突視為一無是處；(3)以為和諧的氣氛有助于士氣與生產(chǎn)力之提高。2．霸道型上司。這類上司一方面毫無休止地認(rèn)同與奉承他們的上司，另一方面則戮力驅(qū)策自己與下屬提高工因此他們并不理會下屬之感受、福利或前途，他們使下居絕大致如下：(1)過度嚴(yán)密之督導(dǎo)將使下屬在相當(dāng)程度內(nèi)成為下屬心目中，上司即代表組織，下屬對組織將產(chǎn)生離心力，可以借和諧的人際關(guān)系予以解決的問題，不得不片面地改用突一向采取壓制手段，這將促端自然頻頻發(fā)生。人將事情辦妥；有人說它就是協(xié)調(diào)矛盾、化解沖突、組合各方諸強(qiáng)；有人說管理是以目標(biāo)之實現(xiàn)為導(dǎo)向……。作為管理寫，當(dāng)然管理還要與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營才智、人際關(guān)系等等密人員千萬不要忘記把成功分享給身邊的人。而我需要說的是，究竟哪些東西我們自己還欠缺或者值得我們借鑒呢?表示級別的外部標(biāo)志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進(jìn)行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？---德魯克認(rèn)為，一個經(jīng)理人有兩項特殊的任務(wù)。---經(jīng)理人的第一項任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。可以把經(jīng)理人比作一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則---為了完成這項任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補(bǔ)短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。---這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項主要職能：管理一個企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關(guān)系。如果一項決定或行動滿足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項決定或行動必須始終有利于整個這三個領(lǐng)域。---“創(chuàng)造出一個真正的整體”這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經(jīng)理人比作樂隊指揮是非常恰當(dāng)?shù)?。一個樂隊指揮始終必須既注意聽整個樂隊的演奏，又注意聽其單個樂器(如雙簧管)的演奏。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項職能(如市場研究活動)的績效。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進(jìn)市場研究的績效，他又能提高整個企業(yè)的績效。經(jīng)理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業(yè)的各項活動能有些什么改進(jìn)，而這些活動又能使企業(yè)的績效有些什么提高？---經(jīng)理人的第二項特殊任務(wù)，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的又看到遠(yuǎn)處——這真需要一點雜技表演的功夫。或者，換一那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補(bǔ)這些犧牲。他生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)---經(jīng)理人的工作---絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些工作：一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計分析或安撫一位重要的顧客；一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報表；一個制造經(jīng)理在設(shè)計一種新的廠房布局或試驗新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔(dān)任什么職能或理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進(jìn)這些活動來提高其作為一個經(jīng)---經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機(jī)體。---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。---第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關(guān)系。他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。---第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔(dān)任各項職務(wù)的人組織成為一個團(tuán)隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、級之間經(jīng)常的相互信息交流等。---第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。---第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。---經(jīng)理人的這五項工作中的每一項都可以再細(xì)分為若干子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。---例如，制定目標(biāo)是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。---組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正---激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。---衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個經(jīng)理人工作成量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。---制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項工作。只有一個經(jīng)理人的---一個人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更---經(jīng)理人的資源：人---德魯克認(rèn)為經(jīng)理人有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。---對人“進(jìn)行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。---人們可以學(xué)會對人進(jìn)行管理的某些技巧——如主持會議或進(jìn)行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)這項任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。---常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質(zhì)量地進(jìn)行工作。他制定了高標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能達(dá)到這個高標(biāo)準(zhǔn)。他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上。一個管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價為“不適于做一個經(jīng)理人和正直的人”。職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)則職業(yè)經(jīng)理人階層本來是應(yīng)企業(yè)所有者的需求而出現(xiàn)的。市場經(jīng)濟(jì)在中國的發(fā)展呼喚大批杰出人才加入到職業(yè)經(jīng)理人的隊伍中來。然而，自去年以來，企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人的分歧在中國有愈演愈烈之勢。比較典型的事件有陸強(qiáng)華跳槽風(fēng)波、王志東去職風(fēng)波和王惟尊事件。在反目成仇之后，比較有意思的是，這三起事件的當(dāng)事雙方都拿“游戲規(guī)則”說事兒，但對游戲規(guī)則的詮釋卻大相徑庭。職業(yè)經(jīng)理人(ProfessionalExecutive)是相對于企業(yè)的股東或所有者而言的，他們是借助于他們所受到的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。所有者的職能是提供資本，而經(jīng)理人的職能是運營資本。職業(yè)經(jīng)理人之所以出現(xiàn)，是因為企業(yè)的發(fā)展需要更多的專業(yè)化管理人才，而企業(yè)的所有者要么因為種種原因不再適合某一管理職位，要么自己難以承擔(dān)所有的管理職能。職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。職業(yè)經(jīng)理人之間存在著天然的矛盾，即委托—代理矛盾。企業(yè)的所有者將資本交給職業(yè)經(jīng)理人去運作，而運作結(jié)果的好壞既不能完全預(yù)知，又不能完全控制。這是由于經(jīng)營本身既存在著各種客觀風(fēng)險如政治、經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)風(fēng)險等；同此職業(yè)經(jīng)理人的職能本身就潛藏著各種內(nèi)在的沖突。這些沖突既可能是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的沖突主要表現(xiàn)在四個方面，即能力沖突、利益沖突、道德沖突和信念沖突。不到企業(yè)經(jīng)營的要求。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕御職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力不足以駕御整個企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)失控，往往由所有者來收拾殘局。我國許多私營企業(yè)在發(fā)展過程中都遇到過這兩種情況。究其根源，在于中國缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，而企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)也相對較低，缺乏與受過良好教育的職業(yè)經(jīng)理人的溝利益沖突表現(xiàn)在企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。這種沖突是普遍存在的，是人性使然。目前許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡用期權(quán)來解決這種沖突，但實際上期權(quán)只是一種緩沖措施，并不能真正解決沖突，有些情況下還會使這種沖突變得更為激烈。我認(rèn)為，真正有效的機(jī)制是創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人市場，通過市場機(jī)制來衡量一個職業(yè)經(jīng)理人的價值和應(yīng)該獲得的報酬，從而使這一問題得到相對合理的解決。道德沖突這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻(xiàn)身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實際上還扮演至少三種角色，一是獨立的個人，二是家庭成員，三是社會成員。作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責(zé)任重大，他的失職可能導(dǎo)致整個企業(yè)運作的失敗，因此職業(yè)經(jīng)理人的價值一方面取決于他的專業(yè)才能，另一方面取決于他的責(zé)任心、敬業(yè)精神和對職業(yè)道德或準(zhǔn)則的遵循。作為獨立的個人，他有自己的道德準(zhǔn)則；作為家庭成員，他有自己的家庭責(zé)任；作為社會的一分子，他還要遵循一般的社會道德準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則可能與企業(yè)所有者一樣的，因此可能產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。這種沖突在中國目前的商業(yè)環(huán)境中普遍存在。解決這一沖突的關(guān)鍵，是職業(yè)經(jīng)理人對于自己的職業(yè)責(zé)任有更深刻的認(rèn)識，倡導(dǎo)和遵循基本的職業(yè)準(zhǔn)則，同時企業(yè)也應(yīng)該盡可能將職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)更明確地通過契約形式加以規(guī)定。信念沖突主要表現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人的個人信念與公司的文化尤其是公司所有者的價值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗以及個人的目標(biāo)和對未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變。例如企業(yè)的所有者可能以贏利作為首要目標(biāo)，而職業(yè)經(jīng)理人可能以發(fā)展作為首要目標(biāo)。這種沖突可能與利益沖突、能力沖突交織在從本文述及的三個案例來看，王志東事件主要涉及信念沖突，因為董事會成員與他對新浪的未來發(fā)展方向存在分歧，這是王志東被解職的根本原因。陸強(qiáng)華事件除了涉及信念沖突之外，還涉及能力沖突和利益沖突。而王惟尊事件則涉及幾乎所有的沖突，而且交織在一起，這些沖突的根源是王惟尊沒有很好地遵循職業(yè)經(jīng)理人的基本準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則根據(jù)發(fā)達(dá)國家職業(yè)經(jīng)理人階層的成長歷程和我國許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)的實踐，職業(yè)經(jīng)理人需要遵循的最基本行為規(guī)范可以概括為以下幾個方面：恪盡職守職業(yè)經(jīng)理人在自己的崗位上要盡自己的責(zé)任，充分體現(xiàn)應(yīng)有的敬業(yè)精神。職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)并非可以精確因此敬業(yè)精神就成了職業(yè)經(jīng)理人的首要素質(zhì)或行為準(zhǔn)則。不斷發(fā)展的產(chǎn)物。因此職業(yè)經(jīng)理人要發(fā)揮自己的職能，必須義。一是在執(zhí)行自己的職能時要主動守法，不干違法的事；二是如果企業(yè)所有人強(qiáng)迫自己干違法的事，必須勸導(dǎo)對方走合法經(jīng)營之路，并拒絕執(zhí)行對方的要求，直到辭職。股東利益第一職業(yè)經(jīng)理人必須為股東創(chuàng)造價值，這是職業(yè)經(jīng)理人的基本職能。同時他還必須努力維護(hù)股東的利益，而不能利用職務(wù)之便反對股東。如果股東正在干違法的事，除了自己不能參與違法活動之外，還要勸導(dǎo)股東停止違法行為，但卻不能利用職務(wù)之便或股東信任去反對股東。盡管從社會角度來看，將股東的違法活動告上法庭是一種英雄行為，但卻不是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做的。如果職業(yè)經(jīng)理人的正義感壓倒一切，那么，他就應(yīng)該辭職。辭職之后，他可以盡一個普通公民的法律義務(wù)，但他仍然不能直接利用他過去在職業(yè)經(jīng)理人位置上得到的各種便利，如公司的秘密文件和資料。公私分明不利用職務(wù)之便謀取私利。這一點許多中國人做得很不好。例如不少人在上班時間處理私事，利用公司電話打私人電話，甚至建立自己的小集團(tuán)。這些是職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)所不允許的。不介入股東之間的矛盾對于有多個股東的企業(yè)，股東之間或多或少會有矛盾，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該嚴(yán)格避免卷入這種矛經(jīng)理人的基本職能，會產(chǎn)生許多負(fù)面影響。用合法手段保護(hù)自己的利益當(dāng)自己的利益受到損害時，要利用法律和市場手段來保護(hù)自己的利益，而不能利用自己的職務(wù)或不正當(dāng)手段來保護(hù)自己的利益。因此職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入職業(yè)市場時就應(yīng)該簽訂相關(guān)的法律文件。既明確雙方的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，又規(guī)范雙方的行為，保障雙方的權(quán)益。這一點，外企做得比較好。因此，外企的高級經(jīng)理離職后，很少有對簿公堂的事發(fā)生。而王惟尊似乎違反了所有的準(zhǔn)則。王志東的問題在于他一直將自己看成是公司的所有者而不是職業(yè)經(jīng)理人，在某種程度上說是定位錯誤。角色定位職業(yè)經(jīng)理人的職能在很大程度上已經(jīng)決定了他的定位。這一定位包括三個方面：位負(fù)責(zé)，而不是對某個人或某個企業(yè)負(fù)責(zé)，也不依附于某個企業(yè)或個人，這與傳統(tǒng)企業(yè)中或多或少存在的人身依附關(guān)系完全不同。相對而言，職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)和企業(yè)所有者而言是自由的，是可以選擇和流動的，這正是職業(yè)經(jīng)理人的生的規(guī)模、當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)以及職業(yè)經(jīng)理人生涯的業(yè)績記錄。如果一個職業(yè)經(jīng)理人缺乏業(yè)績的支持，他隨時都面臨被市場拋沒有關(guān)系；失去了市場價值，就意味著職業(yè)生涯的終結(jié)。正因為如此，職業(yè)經(jīng)理人通過市場手段(如討價還價)提高自己的身價的做法是完全合理的。第三，職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)化的人員，依靠的是自己的特殊專業(yè)技能即管理和運作企業(yè)的技能，而不是自己的資本，因此他的一切行為都必須符合專業(yè)水準(zhǔn)。由于中國大多數(shù)企業(yè)的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此許多人往往認(rèn)為管理工作并不需要專業(yè)技能。實際上這是一種誤解。由于市場環(huán)境、技術(shù)和競爭對手隨時在發(fā)生變化，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能要求越來越高，職業(yè)經(jīng)理人還要對不斷提高自己，使自己的能力符合自己職位的專業(yè)要求。確分清自己的雙重身份。作為股東，他有權(quán)享有股東的一切事實上，國外大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都通過各種形式成為了公司的股東，但董事會并不因此就放低對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求。在王志東事件中，王志東似乎不太清楚這一點。盡管公眾可能認(rèn)為王志東是稱職的，但只有董事會有決定權(quán)，這就是職業(yè)市場的現(xiàn)實。在王惟尊事件中，情況略微復(fù)雜一些，我們拋開法律問題不談，單從職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)定位來看，他的行為就有不妥之處。首先他允許財務(wù)經(jīng)理將公司的原始憑證帶出公司，這說明他放棄了對公司所應(yīng)負(fù)的基本責(zé)任；其次，他接受野村方面的酬金，完全忘記了自己是在為誰工作；第三，通過所謂的直銷處來處理自己的薪金，說明他缺乏起碼的法律意識和專業(yè)素質(zhì)。守經(jīng)理人的行為準(zhǔn)則，始終都依賴市場機(jī)制和法律謀求和維護(hù)自己的權(quán)益。只有這樣，職業(yè)經(jīng)理人階層才會在中國不斷再發(fā)生。背景資料陸強(qiáng)華跳槽風(fēng)波：陸強(qiáng)華是創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部前總除裁決創(chuàng)維支付陸強(qiáng)華應(yīng)得工資88450元外，其余各項申請均被駁回。CEO、總裁和董事職務(wù)。6月25日，王志東重返新浪上班，下午召開新聞發(fā)布會，聲總裁和董事職務(wù)的合法性。自此，王志東和新浪董事會的矛盾公開化。不斷升級的爭議使雙方的聲譽(yù)都受到了傷害。王惟尊事件：王惟尊是廣西北海噴施寶公司前總經(jīng)理，因涉嫌職務(wù)侵占罪和商業(yè)受賄罪，于2000年12月14日被捕。據(jù)某媒體報道，王惟尊本人說，他是由于揭露噴施寶假賬問題而被報復(fù)的。該媒體的報道促使中歐管理學(xué)院一批MBA聯(lián)名上書聲援王惟尊。此后眾多媒體紛紛深入報道該事件。越來越多的事實表明，王惟尊事件并非簡單的“正義與邪惡的斗爭”，正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所說，這一事件中“王惟尊與民營企業(yè)都有不規(guī)范的地方”。職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)又出臺了《職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》的文件，職業(yè)經(jīng)理人這個并沒有組織形態(tài)的職業(yè)群體又被凸現(xiàn)出來。上海的職業(yè)經(jīng)理獨準(zhǔn)》將職業(yè)經(jīng)理人分成兩個等級，職業(yè)經(jīng)理人和高級職業(yè)經(jīng)理人。并進(jìn)一步提出了職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證制度，通過考試《規(guī)定》中提出職業(yè)經(jīng)理人參加的培訓(xùn)輔導(dǎo)不低于250學(xué)時，高級職業(yè)經(jīng)理人不低于300學(xué)時。在《職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》中對職業(yè)經(jīng)理人提出本要求主要包括“職業(yè)道德”和“作為職業(yè)經(jīng)理人所必須具備的知識”。職業(yè)經(jīng)理人要了解行政管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、信息管理這五大管理系統(tǒng)的基本原理與專題分配：行政事務(wù)(5分)、人力資源管理(10分)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)(5分)、公關(guān)(5分)、財務(wù)報表分析(5分)、成本管理 (4分)、經(jīng)營決策(8分)、掌握法規(guī)(3分)、制定計劃(5分)、現(xiàn)場管理(3分)、安全管理(2分)、質(zhì)量管理(5分)、營銷計劃制定與管理(5分)、市場策略選擇(5分)、市場調(diào)研(5分)、銷售管理(5分)、國際貿(mào)易(5分)、分析信息流(4分)、選用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)(3分)、開發(fā)、管理和控制信息系統(tǒng)(5分)、管理和控制信息資源(3分)。在我國職業(yè)經(jīng)理人欲形成一定的群體特征和規(guī)模的時在由人群組成的商業(yè)社會中，大家對職業(yè)經(jīng)理人這個管理階層的價值認(rèn)同增加了，企業(yè)需要大量這樣具備良好職業(yè)道德受到對職業(yè)經(jīng)理人管理水平的衡量，而對于職業(yè)道德的規(guī)范，卻缺乏力度。而《標(biāo)準(zhǔn)》里引申出的職業(yè)經(jīng)理人考試授證體系，則更加讓人匪夷所思——職業(yè)經(jīng)理人是考試考出來的？《標(biāo)準(zhǔn)》中，職業(yè)經(jīng)理人的“工作要求”被細(xì)化成21項技能，這21項技能給人非常熟悉的感覺，不妨看看MBA的課程設(shè)置，會感到兩者的驚人相似。如果職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)定就是一套類似MBA的考試，不同的是參加學(xué)習(xí)者都是在職管理者，這和中國人民大學(xué)的MBA研修中心有何區(qū)別？“職業(yè)經(jīng)理人”這個詞不能因為一個《標(biāo)準(zhǔn)》的制定和證書的頒發(fā)，就讓其變了味兒，讓這個詞的嚴(yán)肅性降低了。個詞，不是所有的經(jīng)理都能夠稱得上職業(yè)經(jīng)理人?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”的英文解釋是Professional，職業(yè)經(jīng)理人貴就貴在“職業(yè)”一個經(jīng)理人能力不行當(dāng)然談不上職業(yè)，所以職業(yè)一詞的重心偏向了經(jīng)理人的職業(yè)操守——經(jīng)理人應(yīng)該具備的那個身份、我們最先的反映是這個人做事是否職業(yè)。如果一個公司的總說他是個職業(yè)的經(jīng)理人，盡管可以給他發(fā)MBA證書和職業(yè)如今，許多國內(nèi)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期步入成長期，加強(qiáng)企業(yè)和“職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的說法，但兩者是否是一回事，它們有什么區(qū)別？以下是一些企業(yè)界人士的看法。萬科老總王石認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)分的。一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不一定能成為好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先必須是決策者。他決定的是企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，他必須做出決定，并有足夠的心理承受力和責(zé)任感來承擔(dān)責(zé)任。而一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人首先要是好的執(zhí)行者，他只有在接受了足夠的鍛煉，擁有了領(lǐng)導(dǎo)者必備的眼光和素質(zhì)后，才有可能成為優(yōu)秀的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。有吸引力，但有威脅力。他同意“領(lǐng)導(dǎo)者”與“經(jīng)理人”有區(qū)別，但不可以此分工。在人力資源管理中，可根據(jù)人的能力好的經(jīng)理人一定是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個成功的良性運作的企業(yè)，一定是一個每位員工都是一個優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)通用電氣中國公司的金林立提出：一個職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有全局觀，一方面不僅要意識到企業(yè)文化的建設(shè)市場、團(tuán)體結(jié)構(gòu)等，并正確決策；另一方面，在今天，全局觀還表現(xiàn)在全球觀，即立足全球市場考慮企業(yè)的發(fā)展。上也只有領(lǐng)導(dǎo)者才能散發(fā)出其獨特的個人魅力。職業(yè)經(jīng)理人囿于位置與角色的關(guān)系，其個人魅力常被掩蓋或自我內(nèi)斂，但這也是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做到的。通用電氣塑料中國公司的鄧慶安則認(rèn)為：職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為無論是在哪一個層次上的職業(yè)經(jīng)理人，都必須具備有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership)。這當(dāng)中