IBM-W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車項(xiàng)目

W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車項(xiàng)目溝通會(huì)2010年5月目錄ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”總體設(shè)計(jì)方案回顧11ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”第一年（2010年）實(shí)施規(guī)劃22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一階段工作安排23ClicktoaddTitle項(xiàng)目行為準(zhǔn)則制定24領(lǐng)導(dǎo)人才要求識(shí)別選拔加速培養(yǎng)賦能任用激勵(lì)保留1234如何更好地完成新上任的角色轉(zhuǎn)身？三類人才長(zhǎng)什么樣？誰(shuí)是最恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)對(duì)象？如何更快﹑更有效地培養(yǎng)他們？如何考察﹑激勵(lì)與保留他們？從惠生3～5年戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上找到承載大任的重要角色明確該類關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才所需承擔(dān)的角色﹑能力和經(jīng)驗(yàn)從目前從事該角色和未來(lái)可能從事該角色的人員中進(jìn)行篩選，形成重點(diǎn)關(guān)注的人才池根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象特點(diǎn)和需求分析差距，明確培養(yǎng)重點(diǎn)針對(duì)性的加速培養(yǎng)方案在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才上任新崗位的前期給予特別的關(guān)注，使其更加順利地度過(guò)角色轉(zhuǎn)身期總體方法現(xiàn)階段并非惠生的主要問(wèn)題系統(tǒng)性考量關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的激勵(lì)﹑保留因素基于惠生領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的總體路徑，尤其在組織能力建設(shè)的初期，正確的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展焦點(diǎn)，以及從準(zhǔn)備度差距入手的快速能力提升項(xiàng)目的開(kāi)展，是當(dāng)前最重要的目標(biāo)惠生戰(zhàn)略發(fā)展的核心訴求為什么要加速提升與發(fā)展惠生三類關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才？經(jīng)過(guò)與各業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通、與HR專家的反復(fù)探討與修改，惠生關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才提升的總體設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出以下三個(gè)顯著的特征本項(xiàng)目特色“迅速轉(zhuǎn)移人才培養(yǎng)與發(fā)展的能力”“深入探索惠生特色的人才培養(yǎng)框架與方法”“有效整合組織學(xué)習(xí)與發(fā)展資源”幫助惠生構(gòu)建關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的總體框架和常規(guī)化運(yùn)作體系為集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊人才培養(yǎng)與發(fā)展提供寶貴的方法借鑒幫助惠生構(gòu)建強(qiáng)大的后臺(tái)學(xué)習(xí)與發(fā)展資源庫(kù)索引，為組織提供人才學(xué)習(xí)與發(fā)展的有益和全面的參考通過(guò)各種培養(yǎng)工具和行動(dòng)指南幫助人才培養(yǎng)的各責(zé)任主體更有效地履行培養(yǎng)責(zé)任，提高培養(yǎng)效率強(qiáng)調(diào)過(guò)程而非結(jié)果，注重設(shè)計(jì)過(guò)程中的思路和方法性探討，有效幫助HR專家深入理解設(shè)計(jì)思路強(qiáng)調(diào)能力提升而非工作量大小，提升HR專家設(shè)計(jì)各種培養(yǎng)手段的能力提升能力：顯著提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的能力，改善人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)儲(chǔ)備梯隊(duì)：為惠生高管團(tuán)隊(duì)建立一批后備隊(duì)伍，為組織未來(lái)的發(fā)展輸送領(lǐng)導(dǎo)力量促動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行：通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人才力量與戰(zhàn)略的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，打造惠生的變革中堅(jiān)力量和業(yè)務(wù)智囊團(tuán)三年時(shí)間三個(gè)目標(biāo)WillWISON人才快車加速培養(yǎng)項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行的帶頭人：大項(xiàng)目操盤手生產(chǎn)交付的帶頭人：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)廠長(zhǎng)用好技術(shù)專家的人：技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”期待通過(guò)三年時(shí)間，加速培養(yǎng)三類關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才，達(dá)到“提升能力﹑儲(chǔ)備梯隊(duì)﹑促動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行”的三個(gè)人才提升目標(biāo)顯著的崗位影響度合適的內(nèi)部培養(yǎng)周期較難的外部人才獲取正確的焦點(diǎn)三類領(lǐng)導(dǎo)人才成熟人才梯隊(duì)儲(chǔ)備人才高潛質(zhì)人才ReadyNowOneJobAwayTwoJobAway本次項(xiàng)目將高潛質(zhì)人才作為主要培養(yǎng)對(duì)象，同時(shí)，結(jié)合惠生目前“人才緊缺”的現(xiàn)狀，將部分成熟人才和梯隊(duì)儲(chǔ)備人才納入進(jìn)來(lái)，以加速人才成長(zhǎng)和梯隊(duì)優(yōu)化的速度大項(xiàng)目操盤手W1生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)廠長(zhǎng)W2技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人W3人才梯隊(duì)“查缺補(bǔ)漏”：在現(xiàn)有W3崗位上展現(xiàn)高績(jī)效“加速準(zhǔn)備度”：跑步上崗，盡快勝任W3崗位“提早識(shí)別”：為梯隊(duì)儲(chǔ)備優(yōu)秀的高潛質(zhì)人才成熟人才：可以基本承擔(dān)角色期待的人才高潛質(zhì)人才：需經(jīng)歷1個(gè)關(guān)鍵崗位歷練的人才梯隊(duì)儲(chǔ)備人才：需經(jīng)歷2個(gè)關(guān)鍵崗位歷練的人才根據(jù)各板塊現(xiàn)實(shí)培養(yǎng)現(xiàn)狀和人才準(zhǔn)備度的差異性，酌情選擇成熟人才和梯隊(duì)儲(chǔ)備人才專業(yè)能力提升：專業(yè)培訓(xùn)與內(nèi)部分享行業(yè)交流專業(yè)認(rèn)證核心能力提升：新員工培訓(xùn)文化論壇《惠生人雜志》宣傳等惠生能力總體框架及培養(yǎng)體系作為惠生人才培養(yǎng)體系的重要組成部分，本次項(xiàng)目將聚焦專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力，并建議專業(yè)及核心能力齊頭并進(jìn)，促進(jìn)人才能力的全面建設(shè)在人才職業(yè)發(fā)展通道清晰明確的前提下，本次項(xiàng)目重點(diǎn)聚焦“專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力短板”，以培養(yǎng)“專業(yè)領(lǐng)域的帶頭人”為主要目標(biāo)培養(yǎng)對(duì)象WISON人才快車加速培養(yǎng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力提升：WISON人才快車加速培養(yǎng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力核心培養(yǎng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力研修班在這個(gè)體系化運(yùn)作中，“實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)”、“多方位提升”和“傳幫帶”三條主線將有效貫穿始終，幫助惠生關(guān)鍵人才的加速提升以積累關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)為目標(biāo)的集團(tuán)范圍內(nèi)的人才流動(dòng)機(jī)制，使人才真正從“做事”中學(xué)習(xí)和提升與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的多樣化的培養(yǎng)手段幫助人才在“學(xué)習(xí)”中做事和反思“實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)”“多方位提升”“傳幫帶”三條主線貫穿始終領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任紐帶關(guān)系，賦能人才獲取持續(xù)的高績(jī)效123在職教育培訓(xùn)課程經(jīng)驗(yàn)交流項(xiàng)目?jī)?nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享跨項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流跨板塊經(jīng)驗(yàn)交流外部行業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流明確培養(yǎng)責(zé)任主體績(jī)效輔導(dǎo)與反饋導(dǎo)師計(jì)劃擔(dān)任內(nèi)部講師/導(dǎo)師PARR（小型在崗實(shí)踐）崗位交流基于發(fā)展的崗位歷練跨團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目為什么選擇這三條培養(yǎng)主線？最大限度地從組織層面、培養(yǎng)責(zé)任主體層面和人才個(gè)人層面幫助和賦能其在“學(xué)習(xí)”中做事，從“做事”中學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)融入到工作中，以學(xué)習(xí)促業(yè)務(wù)三類人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目是惠生第一次系統(tǒng)地構(gòu)建關(guān)鍵人才培養(yǎng)運(yùn)作體系，并整合與沉淀組織有效的學(xué)習(xí)資源，有力地推動(dòng)了惠生人才內(nèi)部快速發(fā)展的進(jìn)程有"意識(shí)"培養(yǎng)清晰人才的崗位要求和人才總體供需狀況依照正確的方向，有意識(shí)培養(yǎng)，并親自把關(guān)有較完整的視角和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估目標(biāo)對(duì)象的勝任準(zhǔn)備度有"意愿"提升幫助人才清晰自身職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、差距和努力方向，有意愿提升對(duì)自身職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，勇于承擔(dān)和主動(dòng)爭(zhēng)取更大的責(zé)任并證明自己有"方法"培養(yǎng)積累和沉淀組織層面培養(yǎng)與發(fā)展?jié)撛谌瞬诺姆椒ㄅc運(yùn)作模式為人才發(fā)展提供組織內(nèi)外部多樣化的學(xué)習(xí)資源與學(xué)習(xí)途徑W3培養(yǎng)的重要價(jià)值和意義領(lǐng)導(dǎo)人才要求識(shí)別與選拔加速培養(yǎng)賦能任用1234

高層領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)責(zé)任人對(duì)W3培養(yǎng)的參與、共識(shí)與承諾系統(tǒng)盤點(diǎn)與選拔人才，并進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃擔(dān)任導(dǎo)師、課程講師、提升結(jié)果反饋等新上任賦能，幫助轉(zhuǎn)身三類人才加速培養(yǎng)實(shí)施的成功，離不開(kāi)培養(yǎng)責(zé)任紐帶的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，有效管理手段的并行以及人才全面提升的相關(guān)規(guī)劃W3培養(yǎng)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素一專業(yè)能力提升與領(lǐng)導(dǎo)力提升齊頭并進(jìn)建議惠生各板塊將W3人才的專業(yè)能力培養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)力提升相結(jié)合，納入W3人才培養(yǎng)體系關(guān)鍵成功要素三與其他管理手段有效對(duì)接，保證W3落地實(shí)施職業(yè)發(fā)展體系：W3人才職業(yè)發(fā)展通道的梳理和完善績(jī)效管理：將W3培養(yǎng)納入培養(yǎng)責(zé)任人年度績(jī)效目標(biāo)；為W3培養(yǎng)對(duì)象設(shè)定基于發(fā)展有挑戰(zhàn)的績(jī)效目標(biāo)完善其他管理手段關(guān)鍵成功要素二領(lǐng)導(dǎo)人才要求識(shí)別與選拔加速培養(yǎng)賦能任用1234目錄ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”總體設(shè)計(jì)方案11ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”第一年（2010年）實(shí)施規(guī)劃22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一階段工作安排23ClicktoaddTitle項(xiàng)目行為準(zhǔn)則制定24因此，確定三類關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才（W1-大項(xiàng)目操盤手、W2-生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)廠長(zhǎng)、W3-技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人）培養(yǎng)的階段性目標(biāo)與關(guān)鍵舉措2010年（第一階段）2011年（第二階段）2012年（第三階段）階段性目標(biāo)建立W3培養(yǎng)責(zé)任紐帶關(guān)系“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”的修煉基礎(chǔ)初步建立基于發(fā)展的W3人才流動(dòng)機(jī)制初步形成培養(yǎng)W3的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)桿部分優(yōu)秀人才勝任W3崗位W3人才流動(dòng)機(jī)制成熟運(yùn)轉(zhuǎn)形成W3人才培養(yǎng)氛圍大多數(shù)人才勝任W3崗位，并產(chǎn)生對(duì)組織的協(xié)同影響力初步形成W3人才品牌影響力植入&蛻變歷練&貢獻(xiàn)協(xié)同&突破課程PARR課程PARR基于發(fā)展的崗位歷練跨團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目1跨團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目2跨團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目3外部行業(yè)交流（惠生內(nèi)部組織）跨板塊經(jīng)驗(yàn)交流跨項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流————導(dǎo)師計(jì)劃————尋求導(dǎo)師尋求導(dǎo)師擔(dān)任導(dǎo)師擔(dān)任內(nèi)部講師崗位交流實(shí)施項(xiàng)目的范圍備注：三類關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才將因培養(yǎng)實(shí)施的成熟程度而有所不同PARR-2PARR-12010.56月7月8月9月10月11月12月2011.1選拔培養(yǎng)對(duì)象第一次研修第二次研修講師訓(xùn)練-1PARR-3經(jīng)驗(yàn)交流崗位交流（6個(gè)月）講師訓(xùn)練-2PARR-2PARR-1選拔培養(yǎng)對(duì)象第一次研修第二次研修講師訓(xùn)練-1PARR-3經(jīng)驗(yàn)交流崗位交流（6個(gè)月）講師訓(xùn)練-2PARR-2PARR-1選拔培養(yǎng)對(duì)象第一次研修第二次研修講師訓(xùn)練-1PARR-3經(jīng)驗(yàn)交流崗位交流（6個(gè)月）講師訓(xùn)練-2W1W3W25月啟動(dòng)6月啟動(dòng)7月啟動(dòng)貫穿全過(guò)程的溝通管理（理念宣傳/過(guò)程跟蹤/高層參與/獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可）學(xué)習(xí)賦能與支持（在崗演練的輔導(dǎo)/崗位交流一對(duì)一的溝通）知識(shí)沉淀與轉(zhuǎn)移（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任講師/HR前瞻準(zhǔn)備）1個(gè)月3天1個(gè)月1個(gè)月1天3天1個(gè)月1天3天第一年人才快車啟動(dòng)第一階段總結(jié)第二階段總結(jié)第一年人才快車總結(jié)1個(gè)月3天1個(gè)月1個(gè)月1天3天1個(gè)月1天3天1個(gè)月3天1個(gè)月1個(gè)月1天3天1個(gè)月1天3天領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和實(shí)施階段將按照“W1啟動(dòng)”、“W1/2/3全面啟動(dòng)”、“優(yōu)化調(diào)整”進(jìn)行階段性的推進(jìn)，學(xué)習(xí)活動(dòng)的時(shí)間分配按照“每月有抓手”、“充分準(zhǔn)備”進(jìn)行實(shí)施調(diào)整每個(gè)在崗實(shí)踐任務(wù)由P－A－R－R四個(gè)步驟組成，它是真實(shí)而且有實(shí)用價(jià)值的崗位實(shí)踐，以用促學(xué)，邊行動(dòng)邊學(xué)習(xí)，邊行動(dòng)邊提升準(zhǔn)備階段執(zhí)行階段反思階段回顧階段培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)責(zé)任人培養(yǎng)責(zé)任人同樣可以了解相關(guān)學(xué)習(xí)內(nèi)容按照實(shí)踐任務(wù)說(shuō)明進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備

相關(guān)主題的學(xué)習(xí)執(zhí)行一個(gè)真實(shí)的管理活動(dòng)自我反思在PARR記錄文檔上記錄與主管約定回顧的時(shí)間與主管實(shí)施回顧閱讀“回顧指南”與學(xué)員對(duì)實(shí)踐的過(guò)程進(jìn)行回顧(通常15--20分鐘)在PARR記錄文檔上寫(xiě)評(píng)語(yǔ)IBM在崗實(shí)踐學(xué)習(xí)方法論在PARR記錄文檔上閱讀學(xué)員的反思記錄培養(yǎng)責(zé)任人集團(tuán)HR講師板塊CEO板塊HRW1W2W3培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目的常規(guī)性推進(jìn)與實(shí)施，需要各利益相關(guān)方的密切關(guān)注，集團(tuán)HR應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的對(duì)利益相關(guān)方的賦能溝通。為保證第一次輔助實(shí)施的有效進(jìn)行，IBM將協(xié)助集團(tuán)HR進(jìn)行賦能溝通。IBMIBMIBM集團(tuán)HR集團(tuán)HRIBM集團(tuán)HRIBM集團(tuán)HR選拔階段為保證W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車培養(yǎng)項(xiàng)目能真正取得實(shí)效，在各個(gè)不同階段，不同的責(zé)任主體會(huì)承擔(dān)各自相應(yīng)的職責(zé)集中研修階段PARR(小型在崗實(shí)踐)階段崗位交流階段W1W2W3培養(yǎng)責(zé)任人集團(tuán)HR培養(yǎng)對(duì)象自主報(bào)名研修前自學(xué)在崗實(shí)踐的前期準(zhǔn)備實(shí)踐反思回顧部分學(xué)員參加崗位交流集中研修培養(yǎng)項(xiàng)目的啟動(dòng)監(jiān)督個(gè)人計(jì)劃的制定進(jìn)度與培養(yǎng)對(duì)象溝通W3項(xiàng)目目標(biāo)部分內(nèi)部講師進(jìn)行課程講授與W3培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行回顧制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃把控責(zé)任人與培養(yǎng)對(duì)象的回顧進(jìn)度與W3培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行溝通板塊HR督促個(gè)人計(jì)劃的制定督促培養(yǎng)責(zé)任人與培養(yǎng)對(duì)象的回顧板塊CEO審核培養(yǎng)對(duì)象名單把控責(zé)任人與培養(yǎng)對(duì)象的回顧進(jìn)度督促培養(yǎng)責(zé)任人與崗位交流的回顧推薦培養(yǎng)對(duì)象督促培養(yǎng)責(zé)任人的實(shí)施督促培養(yǎng)責(zé)任人與W3培養(yǎng)對(duì)象的溝通IBMIBMIBMIBMIBM督促培養(yǎng)責(zé)任人與培養(yǎng)對(duì)象的溝通與PMO共同決策賦能輔助實(shí)施負(fù)責(zé)人與培養(yǎng)責(zé)任人溝通項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及外部專家項(xiàng)目管理委員會(huì)惠生：公司總裁/板塊業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/HRD/各W培養(yǎng)責(zé)任人IBM：項(xiàng)目總監(jiān)/項(xiàng)目經(jīng)理重工W1培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人？煤化工W2培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人劉洪鈞生物W2培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人吳克煤化工W3培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人劉洪鈞生物W3培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人吳克/周新華工程公司W(wǎng)1培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人安文新工程公司W(wǎng)3培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人林中實(shí)施項(xiàng)目的“總指揮部”惠生：朱又佳W2-生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)廠長(zhǎng)輔助實(shí)施負(fù)責(zé)人惠生：？W3-技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人輔助實(shí)施負(fù)責(zé)人惠生：？為確保輔助實(shí)施項(xiàng)目的順利進(jìn)行，結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保障重工W3培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人？重工W2培養(yǎng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)責(zé)任人？W1-大項(xiàng)目操盤手輔助實(shí)施負(fù)責(zé)人實(shí)施項(xiàng)目的總體監(jiān)控IBM重工煤化工生物賦能實(shí)施團(tuán)隊(duì)設(shè)置機(jī)制保障體系化運(yùn)作工程公司HR輔助？HR輔助？HR輔助？HR輔助？HR輔助？HR輔助俞靜/焦萍HR輔助陸潔HR輔助？HR輔助？目錄ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”總體設(shè)計(jì)方案11ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”第一年（2010年）實(shí)施規(guī)劃22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一階段工作安排23ClicktoaddTitle項(xiàng)目行為準(zhǔn)則制定24StartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1變革溝通專業(yè)指導(dǎo)識(shí)別與選拔W1培養(yǎng)對(duì)象制定/承諾個(gè)人發(fā)展計(jì)劃W1第一次研修暨啟動(dòng)大會(huì)階段一總結(jié)階段二實(shí)施規(guī)劃實(shí)施總體方案與階段一實(shí)施規(guī)劃123456截至5.17截至5.7截至5.31截至6.11預(yù)計(jì)6.21-25截至6.30實(shí)施第一階段實(shí)施規(guī)劃及工作“著力點(diǎn)”項(xiàng)目實(shí)施各責(zé)任主體的角色定位的共識(shí)與承諾是第一階段實(shí)施的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)和板塊HR對(duì)實(shí)施方案及各培養(yǎng)手段的掌握，是HR團(tuán)隊(duì)流程和專業(yè)支撐的起點(diǎn)W1培養(yǎng)對(duì)象選拔標(biāo)準(zhǔn)的普遍共識(shí)與認(rèn)可，是集團(tuán)層面把好人才入口關(guān)的關(guān)鍵所在培養(yǎng)實(shí)施與職業(yè)認(rèn)證、績(jī)效管理手段的聯(lián)動(dòng)是人才發(fā)展的機(jī)制保證，應(yīng)及早考量業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是CEO的精神鼓勵(lì)和信心傳遞，是點(diǎn)燃激情，激發(fā)關(guān)鍵人才提升意愿的助推器以建立常態(tài)化的項(xiàng)目溝通和宣傳機(jī)制，作為第一階段的組織賦能重點(diǎn)第一階段工作的“著力點(diǎn)”（指導(dǎo)原則）StartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1變革溝通專業(yè)指導(dǎo)識(shí)別與選拔W1培養(yǎng)對(duì)象制定/承諾個(gè)人發(fā)展計(jì)劃W1第一次研修暨啟動(dòng)大會(huì)階段一總結(jié)階段二實(shí)施規(guī)劃實(shí)施總體方案與階段一實(shí)施規(guī)劃123456截至5.17截至5.7截至5.31截至6.11預(yù)計(jì)6.21-25截至6.30設(shè)計(jì)W3人才快車第一年培養(yǎng)總體實(shí)施指導(dǎo)思路與各培養(yǎng)責(zé)任主體角色定位設(shè)計(jì)W3人才快車溝通計(jì)劃設(shè)計(jì)第一年第一階段實(shí)施具體規(guī)劃和培養(yǎng)與發(fā)展資源配置狀況與公司高層/板塊CEO的溝通公司高層/板塊CEO與培養(yǎng)責(zé)任人的溝通與培養(yǎng)責(zé)任人/直線經(jīng)理溝通與集團(tuán)/板塊HR的溝通溝通并確定W1培養(yǎng)對(duì)象選拔標(biāo)準(zhǔn)5.6-14下發(fā)W3人才快車啟動(dòng)郵件5.17自主報(bào)名/由培養(yǎng)責(zé)任人推薦候選人和初步評(píng)價(jià)5.25-26集團(tuán)范圍確定名單，并與直線經(jīng)理溝通，獲取支持5.27-28W3人才快車歡迎函5.31W1培養(yǎng)對(duì)象制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)責(zé)任人與W1培養(yǎng)對(duì)象溝通和確定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并提供資源支持集團(tuán)和板塊人力資源部統(tǒng)籌和調(diào)整W1人才培養(yǎng)規(guī)劃W1培養(yǎng)對(duì)象、培養(yǎng)責(zé)任人、高層領(lǐng)導(dǎo)與HR做出人才成長(zhǎng)承諾W1人才快車簡(jiǎn)介與CEO啟動(dòng)發(fā)言（0.5h）W1人才發(fā)展承諾儀式（1h）從“項(xiàng)目經(jīng)理”到“大項(xiàng)目操盤手”（0.5d）管理大型復(fù)雜項(xiàng)目專題研討-1（3d）項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)專題研討-1（1d）PARR、在崗實(shí)踐輔導(dǎo)與項(xiàng)目后續(xù)安排（0.5d）階段一實(shí)施回顧、總結(jié)與評(píng)估階段二具體實(shí)施規(guī)劃第一階段具體行動(dòng)計(jì)劃及準(zhǔn)備情況如下，并期待與各位領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)鍵決策點(diǎn)達(dá)成共識(shí)與職業(yè)認(rèn)證進(jìn)程同步關(guān)鍵決策點(diǎn)：溝通計(jì)劃W1培養(yǎng)對(duì)象選拔標(biāo)準(zhǔn)第一次研修內(nèi)容及日程安排W1W3W2三類培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)責(zé)任人/直接主管集團(tuán)/板塊HR公司高層領(lǐng)導(dǎo)/板塊CEO公司內(nèi)其他成員培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)責(zé)任人/直接主管公司高層領(lǐng)導(dǎo)/板塊CEO公司內(nèi)其他成員1.1部分培養(yǎng)對(duì)象的訪談?wù){(diào)研1.2郵件啟動(dòng)函1.3與直線經(jīng)理的談話簽訂承諾書(shū)1.4課堂培訓(xùn)啟動(dòng)郵件1.5雙周郵件1.6學(xué)習(xí)電話支持會(huì)1.7過(guò)程中的賦能與輔導(dǎo)1.8板塊HR的溝通與跟進(jìn)1.9優(yōu)秀學(xué)員頒獎(jiǎng)2.1板塊CEO與培養(yǎng)責(zé)任人的溝通2.2項(xiàng)目啟動(dòng)前的溝通2.3人員選拔的溝通2.4雙周郵件2.5反饋意見(jiàn)征詢2.6上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面談2.7優(yōu)秀培養(yǎng)責(zé)任人的頒獎(jiǎng)3.1啟動(dòng)前溝通3.2單周工作例會(huì)4.1項(xiàng)目啟動(dòng)前溝通4.2郵件進(jìn)度提醒4.3電話支持會(huì)4.4經(jīng)營(yíng)例會(huì)中的匯報(bào)5.1本期惠生人雜志5.2網(wǎng)頁(yè)宣傳5.3惠生人雜志5.4網(wǎng)頁(yè)社區(qū)5.5集團(tuán)文檔資料庫(kù)集團(tuán)HR/板塊HR根據(jù)既定的培養(yǎng)對(duì)象,實(shí)施有針對(duì)性的溝通策略本人自主報(bào)名制定項(xiàng)目期間的個(gè)人目標(biāo)培養(yǎng)責(zé)任人提名板塊CEO根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)判斷能否參加本次培養(yǎng)項(xiàng)目Y培養(yǎng)責(zé)任人與報(bào)名對(duì)象進(jìn)行溝通NW1個(gè)人意愿是決定培養(yǎng)項(xiàng)目成敗的重要成功要素培養(yǎng)責(zé)任人對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的客觀評(píng)價(jià)獲得培養(yǎng)對(duì)象對(duì)項(xiàng)目的承諾不傷害其他報(bào)名對(duì)象的積極性華總簽發(fā)的培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)函培養(yǎng)對(duì)象名單的公示Y建議的W1-大項(xiàng)目操盤手的選拔流程獲得培養(yǎng)對(duì)象對(duì)項(xiàng)目的承諾需要各位討論的關(guān)鍵問(wèn)題：1）《W1培養(yǎng)項(xiàng)目啟動(dòng)函》的發(fā)放范圍?2）如何通過(guò)流程（如：自主報(bào)名）確定培養(yǎng)對(duì)象的個(gè)人意愿？3）如何營(yíng)造公開(kāi)公平（如：公示名單）的氛圍？W1-大項(xiàng)目操盤手選拔原則與選拔標(biāo)準(zhǔn)W1-大項(xiàng)目操盤手培養(yǎng)對(duì)象的選拔范圍選拔范圍工程重工W1成熟人才——部門(副)經(jīng)理/(副)部門長(zhǎng)現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的——W2成熟人才N/AW1-大項(xiàng)目操盤手培養(yǎng)對(duì)象的選拔原則優(yōu)秀惠生人的顯著特征：了解和認(rèn)可惠生文化和工作方式始終堅(jiān)持和踐行客戶導(dǎo)向的核心理念帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)踐行惠生文化，并得到各利益相關(guān)人的認(rèn)同備注：各利益相關(guān)人是指客戶、上級(jí)和下級(jí)、施工單位、供應(yīng)商和設(shè)計(jì)分包商持續(xù)展現(xiàn)的高績(jī)效：持續(xù)達(dá)到或超出績(jī)效期望在專業(yè)領(lǐng)域，展現(xiàn)出卓越的業(yè)務(wù)能力愿意接受新的不同的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)人才的高潛質(zhì)：在全局觀、激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能、系統(tǒng)解決與持續(xù)優(yōu)化、整合資源、人際敏感和擔(dān)當(dāng)重任等方面展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的高潛質(zhì)工程板塊/重工板塊選拔原則全局觀不局限于自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從惠生全局角度思考解決問(wèn)題并尋求組織內(nèi)共同發(fā)展的行為特征

激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能基于團(tuán)隊(duì)成員的充分信任，施以恰當(dāng)、有效的管理手段，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更佳績(jī)效的行為特征

系統(tǒng)解決與持續(xù)優(yōu)化不限于解決某個(gè)臨時(shí)或具體的問(wèn)題，而是積極尋求系統(tǒng)解決方案，熱衷于提升惠生系統(tǒng)效率的行為特征

整合資源將各種資源合理組織起來(lái)發(fā)揮更大效率，促進(jìn)資源的增值與發(fā)展的行為特征人際敏感敏銳把握對(duì)方內(nèi)在真實(shí)意圖，洞察人際關(guān)系的行為特征擔(dān)當(dāng)重任在高層關(guān)注和時(shí)間緊等多方壓力下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成既定工作的行為特征選拔標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力要求（重點(diǎn)），至少展現(xiàn)三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征工作經(jīng)歷要求惠生工作經(jīng)歷要求在惠生工作1年以上項(xiàng)目經(jīng)歷要求過(guò)往經(jīng)歷中擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)序列要求職級(jí)行政管理序列：部門經(jīng)理或部門副經(jīng)理（項(xiàng)目管理相關(guān)部門）項(xiàng)目管理序列：5級(jí)及以上績(jī)效要求過(guò)往績(jī)效要求過(guò)往連續(xù)兩年績(jī)效B+以上利益相關(guān)人的評(píng)價(jià)利益相關(guān)人積極正面的評(píng)價(jià)工作經(jīng)歷要求惠生工作經(jīng)歷要求在惠生工作1年以上項(xiàng)目經(jīng)歷要求過(guò)往經(jīng)歷中擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)序列要求績(jī)效要求過(guò)往績(jī)效要求過(guò)往連續(xù)兩年績(jī)效B+以上利益相關(guān)人的評(píng)價(jià)利益相關(guān)人積極正面的評(píng)價(jià)工程板塊重工板塊W1-大項(xiàng)目操盤手培養(yǎng)對(duì)象的選拔標(biāo)準(zhǔn)F實(shí)踐中學(xué)習(xí)：幫助人才使用實(shí)踐中的學(xué)習(xí)工具基礎(chǔ)修煉：全局觀激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能自知自?。呵逦巧ㄎ缓吐殬I(yè)目標(biāo)第一次研修設(shè)計(jì)方案研討日程安排W1人才發(fā)展承諾儀式從“項(xiàng)目經(jīng)理”到“大項(xiàng)目操盤手”項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)專題研討-1PARR活動(dòng)、在崗實(shí)踐活動(dòng)課堂輔導(dǎo)及后續(xù)安排Closing激發(fā)人才學(xué)習(xí)的意愿和決心目標(biāo)0.5h1h2h1.5h0.5h基礎(chǔ)修煉課程的主題、課程目標(biāo)與關(guān)鍵模塊？第一次研修時(shí)間安排？如何整合內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源？（內(nèi)外部講師和引導(dǎo)員如何分配）關(guān)鍵決策點(diǎn)管理大型復(fù)雜項(xiàng)目專題研討-1建議課程備注：W1培訓(xùn)課程參見(jiàn)實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)中人才提升路徑圖W1人才快車簡(jiǎn)介CEO啟動(dòng)發(fā)言ABCDEStartEnd2010.6月底2010.102010.4月底2011.1變革溝通專業(yè)指導(dǎo)識(shí)別與選拔W1培養(yǎng)對(duì)象制定/承諾個(gè)人發(fā)展計(jì)劃W1第一次研修暨啟動(dòng)大會(huì)階段一總結(jié)階段二實(shí)施規(guī)劃實(shí)施總體方案與階段一實(shí)施規(guī)劃123456截至5.17截至5.7截至5.31截至6.11預(yù)計(jì)6.21-25截至6.30下一步行動(dòng)計(jì)劃與期待各位領(lǐng)導(dǎo)配合的關(guān)鍵內(nèi)容變革溝通與專業(yè)輔導(dǎo)正在同步穿插進(jìn)行，下一步的工作重點(diǎn)將是開(kāi)展工程和重工板塊的W1培養(yǎng)對(duì)象選拔和W1第一次研修暨啟動(dòng)大會(huì)的相關(guān)準(zhǔn)備工作溝通并確定W1培養(yǎng)對(duì)象選拔標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)W3人才快車啟動(dòng)郵件確定第一次研修課程框架內(nèi)容及學(xué)習(xí)資源自主報(bào)名/由培養(yǎng)責(zé)任人推薦候選人和初步評(píng)價(jià)集團(tuán)范圍確定名單，并與直線經(jīng)理溝通，獲取支持W3人才快車歡迎函5月6-11日5月17日5月20-25日5月25-26日5月27-28日

5月31日培養(yǎng)責(zé)任人集團(tuán)HR請(qǐng)示華總集團(tuán)HR培養(yǎng)責(zé)任人板塊CEO培養(yǎng)責(zé)任人

板塊HR工作內(nèi)容時(shí)間安排責(zé)任人目錄ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”總體設(shè)計(jì)方案11ClicktoaddTitle“W3領(lǐng)導(dǎo)人才快車”第一年（2010年）實(shí)施規(guī)劃22ClicktoaddTitle第一年（2010年）第一階段工作安排23ClicktoaddTitle項(xiàng)目行為準(zhǔn)則制定24GameRule：W3人才快車項(xiàng)目組行動(dòng)準(zhǔn)則助力W3人才快車“客戶為尊的專業(yè)服務(wù)意識(shí)”，而非“行政命令姿態(tài)”“充滿信心，迎難而上”，而非“私自抱怨和打擊士氣”“高效執(zhí)行，終結(jié)問(wèn)題”，而非“無(wú)休止地討論”“無(wú)話不說(shuō)，各板塊協(xié)同作戰(zhàn)”，而非“各掃門前雪”？？？盤點(diǎn)W3人才在各個(gè)板塊的具體崗位分布，將有助于整合與共享學(xué)習(xí)發(fā)展資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，并將本次培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展體系等其他管理手段有效對(duì)接大項(xiàng)目操盤手生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)廠長(zhǎng)技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人工程板塊工程大項(xiàng)目經(jīng)理海工項(xiàng)目經(jīng)理重工板塊煤化工板塊生物板塊重工生產(chǎn)經(jīng)理煤化工生產(chǎn)廠長(zhǎng)生物生產(chǎn)廠長(zhǎng)研發(fā)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工鉆井平臺(tái)工程船生產(chǎn)模塊采購(gòu)質(zhì)量生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人疫苗細(xì)胞培養(yǎng)純化分析檢測(cè)基礎(chǔ)研究W1W2W3生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展負(fù)責(zé)人角色要求能力要求角色特定能力特質(zhì)經(jīng)驗(yàn)要求惠生領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求擔(dān)當(dāng)重任整合資源人際敏感條理分明處變不驚亦剛亦柔管理內(nèi)容的擴(kuò)大和復(fù)雜化扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，開(kāi)創(chuàng)新局面參與/接受專業(yè)和規(guī)范化管理高階客戶溝通跨