《R地產(chǎn)公司成本控制研究14000字（論文）》

R地產(chǎn)股份有限公司目標(biāo)成本法下的成本控制研究TOC\o"1-3"\h\u161721緒論 緒論1.1研究背景和意義經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)企業(yè)取得了舉世矚目的成就，帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。隨著房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈。如今，房地產(chǎn)業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國第三產(chǎn)業(yè)中占有重要地位，與發(fā)達(dá)國家相比，它仍然相對(duì)落后。根據(jù)相關(guān)理論可以推斷，目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)仍處于增長階段，并可能在未來。在增長階段長期停留可能會(huì)持續(xù)數(shù)十年。隨著越來越多的公司進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)，房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越充分。同時(shí)，加上政府政策的宏觀調(diào)控，企業(yè)很難通過提高價(jià)格來獲取更多利潤。因此，有必要保持穩(wěn)定的企業(yè)利潤水平。為了增長，我們必須加強(qiáng)成本的管理和控制。因此，R房地產(chǎn)公司必須注重成本控制，以實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，增強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，積極運(yùn)用先進(jìn)的成本控制理論，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，不斷提高成本控制效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平，從而減少工程成本，促進(jìn)企業(yè)利潤水平的提高，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。本文選擇R房地產(chǎn)公司為研究對(duì)象，運(yùn)用目標(biāo)成本控制方法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，針對(duì)項(xiàng)目成本控制過程中的缺陷，結(jié)合實(shí)際需求，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行優(yōu)化和優(yōu)化。房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目成本控制。全方位，全過程的成本控制系統(tǒng)提高了項(xiàng)目成本控制的效率。R房地產(chǎn)建立的成本控制系統(tǒng)還可以用于后續(xù)項(xiàng)目的成本控制，以促進(jìn)企業(yè)整體成本控制能力和管理質(zhì)量的提高，從而促進(jìn)企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長期維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有積極意義。1.2研究?jī)?nèi)容與方法1.2.1研究?jī)?nèi)容第1章主要講述選題背景﹑意義，闡述了主要的研究?jī)?nèi)容和方法。第2章先是闡述房地產(chǎn)公司成本控制及優(yōu)化的內(nèi)涵，再講述目標(biāo)成本的內(nèi)涵、控制重點(diǎn)和實(shí)施流程。第3章先是簡(jiǎn)單介紹了R地產(chǎn)公司，然后從成本控制體系、重點(diǎn)和方法三個(gè)方面分析了其成本控制現(xiàn)狀。第4章依次講述目標(biāo)成本法下的前期﹑設(shè)計(jì)﹑招標(biāo)﹑施工等階段成本控制存在的問題。第5章依次講述目標(biāo)成本控制下的前期﹑設(shè)計(jì)﹑招標(biāo)﹑施工等階段的成本控制的優(yōu)化。第6章對(duì)全文做出總結(jié).1.2.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法。基于房地產(chǎn)行業(yè)和成本控制兩個(gè)研究方向，從學(xué)術(shù)網(wǎng)站和論壇檢索、翻譯相關(guān)文獻(xiàn)，并從中提煉出優(yōu)秀論點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注出現(xiàn)較早并廣受認(rèn)可的經(jīng)典理論和近些年取得突破的新興理論，橫向比較這些優(yōu)秀論點(diǎn)的應(yīng)用前景，并按照本文思路進(jìn)行歸納整理，使其與R地產(chǎn)的結(jié)合具有更合理的邏輯性。（2）案例分析法。點(diǎn)面結(jié)合，要做到細(xì)致的展示各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的問題，必然要選取經(jīng)典案例作為切入點(diǎn)，結(jié)合理論層面的應(yīng)用方案，完成對(duì)樣本的面面俱到的觀察，增加觀察結(jié)論的可信度。2成本控制與目標(biāo)成本法的相關(guān)概念2.1成本控制成本控制的目的就是：建立和測(cè)算成本控制的目標(biāo)及體系，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，積累成本控制數(shù)據(jù)，優(yōu)化自身成本管理水平，從而獲得更多的目標(biāo)利潤。成本的控制與優(yōu)化是管理活動(dòng)，包含預(yù)測(cè)與計(jì)劃、控制和考核，以及分析和決策等多項(xiàng)成本控制的職能，它穿插于項(xiàng)目全過程，其方法包含事前、事中、事后控制。事前控制主要是進(jìn)行成本的預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃等；事中控制主要是指成本的核算、分析、比較相關(guān)的中間管理；事后控制是對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)累計(jì)、分析、總結(jié)整理，是項(xiàng)目的總結(jié)，從而為新項(xiàng)目提供參考。成本控制與優(yōu)化與其他方式的管理相結(jié)合，它不是單一的，而是在整個(gè)項(xiàng)目管理中，與進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管控同步，相互影響，需要同步考慮的。2.2目標(biāo)成本法2.2.1目標(biāo)成本法的內(nèi)涵與項(xiàng)目成本控制有所不同，目標(biāo)成本控制的針對(duì)性更強(qiáng)，且與企業(yè)預(yù)期的盈利目標(biāo)息息相關(guān)。目標(biāo)成本基于既定產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和銷售模式制定，其中銷售模式又涉及單品價(jià)格、商品代言、產(chǎn)品價(jià)格、捆綁產(chǎn)品等基本要素，綜合考慮全流程生產(chǎn)要素后，總和的上限即為目標(biāo)成本。企業(yè)在確定了某系列產(chǎn)品或生產(chǎn)線的目標(biāo)成本后，仍需對(duì)整個(gè)流程所涉及的人員做一定程度的成本控制培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部形成共識(shí)，進(jìn)而更高效率的完成成本控制。2.2.2目標(biāo)成本法的控制重點(diǎn)與其他行業(yè)不同，房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)項(xiàng)目涉及的資金規(guī)模相對(duì)較大，負(fù)責(zé)成本控制的人員必須具有較高的專業(yè)素養(yǎng)，并按照管理綱要來補(bǔ)充細(xì)節(jié)并在每個(gè)管理階段進(jìn)行記錄。建筑產(chǎn)品的成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了總裝線產(chǎn)品的成本，因此在進(jìn)行目標(biāo)成本控制時(shí)，有必要重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)和難點(diǎn)：（1）嚴(yán)格控制施工安裝成本在一定時(shí)期內(nèi)，房地產(chǎn)價(jià)格往往是由政府控制的，即由于項(xiàng)目成本的增加，最終售價(jià)不會(huì)無限期上漲，因此施工安裝成本需要嚴(yán)格控制。這是目標(biāo)成本控制系統(tǒng)中的第一個(gè)控制重點(diǎn)。首先，管理人員應(yīng)在項(xiàng)目開發(fā)之初及早進(jìn)行干預(yù)，以確保工程設(shè)計(jì)院提供最合理的設(shè)計(jì)圖紙；其次，在對(duì)接施工隊(duì)伍的過程中，應(yīng)進(jìn)行密切的溝通和交流，以及時(shí)處理施工計(jì)劃，以確保施工過程在保質(zhì)保量的前提下盡快結(jié)束。最后，我們必須注意所有涉及成本控制的合同項(xiàng)目，糾正不一致之處，減少因合同糾紛引起的成本。（2）合理安排工程周期。在不考慮事故和不可抗力的情況下，應(yīng)最大程度地利用移位系統(tǒng)和移位系統(tǒng)，制定科學(xué)合理的施工布置，并在確保安全的前提下減少重復(fù)的對(duì)接驗(yàn)收程序。成本控制在流程周期的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵人員處執(zhí)行。（3）合理安排項(xiàng)目建設(shè)資金。項(xiàng)目資金的支出不太好。相反，如果某些重點(diǎn)項(xiàng)目的資金沒有提前到位，則整個(gè)項(xiàng)目的完成日期可能會(huì)延遲，損失無法估量。因此，為了維持項(xiàng)目的順利進(jìn)行，有必要確保有足夠的資金和及時(shí)的到位，并且任何環(huán)節(jié)都不應(yīng)斷開。這就要求房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目資金管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，與成本控制人員協(xié)調(diào)資金的來源和去向，建立動(dòng)態(tài)的管理賬本，并以足夠的資金確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。儲(chǔ)備金，以及中止或推遲項(xiàng)目的可能性降至最低。2.2.3目標(biāo)成本的實(shí)施流程歐美的大型跨國公司在目標(biāo)成本控制方面獲得了許多出色的經(jīng)驗(yàn)，值得向國內(nèi)房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)。盡管不同類型的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)不同，但不同國家的企業(yè)基本流程卻是相似的。房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)我國國情和消費(fèi)者心態(tài)制定具有中國特色的目標(biāo)成本控制流程，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)原則與公司定位和行業(yè)生態(tài)相結(jié)合，以“量身定做”。公司。（1）目標(biāo)成本的設(shè)定目標(biāo)成本的影響因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素主要與生產(chǎn)資料有關(guān)，包括人力成本和材料成本等；外部因素主要與市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，包括銷售，產(chǎn)品定位和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的銷售都相關(guān)。一些公司還將邀請(qǐng)知名人士擔(dān)任發(fā)言人，這一部分也應(yīng)納入目標(biāo)成本的考慮范圍。通常會(huì)達(dá)到幾個(gè)不同的成本計(jì)劃，并且在內(nèi)部討論之后才能使用最佳計(jì)劃。（2）目標(biāo)成本的分解對(duì)于房地產(chǎn)公司，最常用的方法是根據(jù)項(xiàng)目過程進(jìn)行分解。這樣做的好處是清晰明了，易于總結(jié)，也稱為垂直分解。也有一些公司使用縱向分解。同時(shí)，將組織部門間會(huì)議，要求有關(guān)部門制作成本控制報(bào)告，也稱為橫向分解。（3）目標(biāo)成本控制與一般干預(yù)方法相似。成本控制的干預(yù)時(shí)機(jī)分為三種，即干預(yù)前，事件中干預(yù)和干預(yù)后。但是，在實(shí)施干預(yù)措施時(shí)，需要系統(tǒng)地聯(lián)系相關(guān)部門和人員，以避免過度投入。（4）目標(biāo)成本的分析與評(píng)估成本控制的分析與評(píng)估通常是在干預(yù)控制下進(jìn)行的。公司可以制定一套完整的目標(biāo)成本控制評(píng)價(jià)體系，通過科學(xué)手段評(píng)價(jià)管理績(jī)效，或者選擇優(yōu)秀的分析案例在公司內(nèi)發(fā)布，以鼓勵(lì)員工通過自學(xué)實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累。3R地產(chǎn)股份有限公司成本控制現(xiàn)狀分析3.1R地產(chǎn)股份有限公司基本情況R房地產(chǎn)有限公司前身為寧波中原股份有限公司，成立于1965年，主要生產(chǎn)和銷售金屬切削機(jī)床。該公司股票于1993年8月6日在深圳證券交易所上市。這是寧波市第一家上市公司。股票簡(jiǎn)稱為“永中園R房地產(chǎn)”，股票代碼為“0517”。1999年10月，公司進(jìn)行了一項(xiàng)重大資產(chǎn)重組，其主要業(yè)務(wù)改為通訊設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的開發(fā)，研究和銷售。1999年11月3日，公司更名為“寧波誠功信息產(chǎn)業(yè)有限公司”。2009年6月，公司完成了第二次重大資產(chǎn)重組，向R集團(tuán)有限公司發(fā)行了8.28億股R房地產(chǎn)股份，以購買其擁有的8家房地產(chǎn)公司和3處房地產(chǎn)的股權(quán)，并完全退出了相關(guān)設(shè)備制造，進(jìn)入房地產(chǎn)管理和開發(fā)行業(yè)。2009年6月16日，公司更名為“R房地產(chǎn)有限公司”。R房地產(chǎn)擁有寧波康源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，寧波R房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，江蘇榮和置業(yè)有限公司，寧波人民房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，寧波永源房地產(chǎn)股份有限公司，寧波R物業(yè)管理有限公司，寧波同城房地產(chǎn)有限公司，榮和房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司等八個(gè)子公司已成為純房地產(chǎn)上市公司。經(jīng)過公司控股股東R集團(tuán)有限公司十余年的精心培育，公司現(xiàn)已具備全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，并在房地產(chǎn)專業(yè)開發(fā)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，公司聚集了大批優(yōu)秀的房地產(chǎn)專業(yè)人才，形成了穩(wěn)定的發(fā)展理念和高效的項(xiàng)目運(yùn)營能力。十幾年來，公司已成功開發(fā)了歡樂家園、歡樂精品園、R世家、R佳境、都市風(fēng)華、水尚闌珊、尚湖中央花園、R和院、R琴灣、R花園等十多個(gè)足以提升城市品味的高品質(zhì)樓盤。3.2R地產(chǎn)股份有限公司成本控制現(xiàn)狀3.2.1R地產(chǎn)公司項(xiàng)目開發(fā)成本控制體系R房地產(chǎn)的項(xiàng)目開發(fā)成本控制系統(tǒng)由六個(gè)模塊組成：前期，概念規(guī)劃和設(shè)計(jì)，施工圖設(shè)計(jì)，采購招標(biāo)，項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目完成。初步工作主要是關(guān)于項(xiàng)目可行性研究和計(jì)算，概念計(jì)劃和設(shè)計(jì)主要是用于產(chǎn)品決策。施工圖設(shè)計(jì)是將概念設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)階段的決定納入圖紙?jiān)O(shè)計(jì)。采購招標(biāo)主要涉及對(duì)需要按照規(guī)定進(jìn)行采購招標(biāo)程序的采購項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，議價(jià)，談判和簽訂合同。項(xiàng)目建設(shè)主要是將產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品結(jié)果的過程。在這個(gè)階段，成本控制是一種動(dòng)態(tài)成本控制方法，最終項(xiàng)目完成并結(jié)算。目前，R房地產(chǎn)的成本控制重點(diǎn)正在逐步從成本管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)管理。那就是從客戶需求的角度更多地設(shè)計(jì)和計(jì)劃產(chǎn)品。3.2.2R地產(chǎn)公司項(xiàng)目開發(fā)成本控制重點(diǎn)R房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本控制的主要內(nèi)容包括土地計(jì)量，目標(biāo)成本，合同規(guī)劃，合同管理，招標(biāo)管理，預(yù)算結(jié)算，變更索賠和項(xiàng)目后評(píng)估八個(gè)部分。（1）土地計(jì)算與控制。土地估算是對(duì)預(yù)期投資項(xiàng)目的成本估算，以確定目標(biāo)成本。從預(yù)期的投資項(xiàng)目退市后，將使用目標(biāo)成本來確定項(xiàng)目的總成本，并使用成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)來指導(dǎo)概念計(jì)劃的設(shè)計(jì)。（2）目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本包括定位版本和計(jì)劃版本。定位版本是對(duì)預(yù)期投資項(xiàng)目進(jìn)行比較和選擇的度量，這從成本和收益的角度為選擇項(xiàng)目提供了基礎(chǔ)。計(jì)劃版本是在項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)完成后的一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備的最終成本估算文檔，并且是后續(xù)成本控制的基礎(chǔ)。它是成本評(píng)估的核心內(nèi)容之一。項(xiàng)目總經(jīng)理是目標(biāo)成本負(fù)責(zé)人。年度評(píng)估的偏差率介于-2％和0％之間。（3）合同計(jì)劃控制。合同計(jì)劃內(nèi)容包括：合同名稱，計(jì)劃金額，合同形式，合同類型，合同內(nèi)容，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)和負(fù)責(zé)部門等。合理的合同計(jì)劃可以確保項(xiàng)目的快速進(jìn)行，有效的金額劃分可以確保有效的投標(biāo)。項(xiàng)目的。確定目標(biāo)成本后，以“自上而下，逐步分解”的方法將目標(biāo)成本細(xì)分為合同類別，并將成本數(shù)據(jù)輸入到明源系統(tǒng)中，以指導(dǎo)招標(biāo)采購中的合同到項(xiàng)目結(jié)算過程的動(dòng)態(tài)成本控制，例如簽名和更改。成本控制級(jí)別根據(jù)每個(gè)成本主體的特征進(jìn)行劃分。當(dāng)啟動(dòng)合同，付款，簽證變更等金額達(dá)到相應(yīng)控制級(jí)別設(shè)置金額的95％時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)發(fā)出預(yù)警。此時(shí)，可以執(zhí)行項(xiàng)目批準(zhǔn)，合同簽署，付款和其他過程；當(dāng)所發(fā)起的合同，付款，簽證變更等金額超過相應(yīng)控制級(jí)別中設(shè)置的金額的100％時(shí)，將無法啟動(dòng)原始項(xiàng)目批準(zhǔn)，合同簽署，付款和其他流程。（4）合同管理和控制。定期整理和更新合同條款；檢查合同模板的報(bào)價(jià)是否正確；審查合同范圍是否合理清晰；審查主要材料調(diào)整方法是否合理，并與清單準(zhǔn)備說明相符；審查合同移交項(xiàng)目的接口是否重復(fù)或省略，期限是否符合公司的標(biāo)準(zhǔn)施工期協(xié)議，每棟建筑物的工程移交期限均在合同中明確劃分；審查付款方式是否合理以及在不同類型的合同中應(yīng)注意的事項(xiàng)。確定了9種核心合同和20多種總價(jià)合同。核心合同的九種類型包括：一般建設(shè)合同，基坑支護(hù)合同，土方合同，幕墻合同，綠化綠化合同，樁基合同，家庭內(nèi)部精裝合同，門窗合同和隔熱涂料合同。（5）控制投標(biāo)價(jià)格。招標(biāo)管理由八個(gè)部分組成，分別是：?jiǎn)卧獧z查，投標(biāo)前計(jì)劃，基礎(chǔ)投標(biāo)清單，招標(biāo)文件，業(yè)務(wù)許可，業(yè)務(wù)談判和最終招標(biāo)。注意預(yù)投標(biāo)政策，投標(biāo)條件，投標(biāo)結(jié)果登陸和合同績(jī)效管理。每年，將根據(jù)規(guī)模，實(shí)力，供應(yīng)質(zhì)量，時(shí)間效率等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)，并且一定比例的被評(píng)為A級(jí)的供應(yīng)商將被優(yōu)先進(jìn)行校準(zhǔn)。通過對(duì)不同供應(yīng)商的評(píng)級(jí)，可以定位不同的投標(biāo)和傭金條件，以提高公司高效運(yùn)營的目標(biāo)。3.2.3R地產(chǎn)公司成本控制方法目前，R房地產(chǎn)的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)成本控制方法主要包括：動(dòng)態(tài)成本控制方法，目標(biāo)成本管理方法和全面成本管理方法。（1）動(dòng)態(tài)成本控制方法動(dòng)態(tài)成本是項(xiàng)目開發(fā)成本的最真實(shí)寫照。動(dòng)態(tài)成本控制的目的是標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本過程，并通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的行動(dòng)和評(píng)估系統(tǒng)來確保項(xiàng)目每月動(dòng)態(tài)成本的準(zhǔn)確性和實(shí)施過程的可控性。R房地產(chǎn)的動(dòng)態(tài)成本基于其可行性研究版本和計(jì)劃版本的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)。在每個(gè)月底，它會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度（包括合同簽訂，變更，簽證，預(yù)算，結(jié)算等）對(duì)各種成本進(jìn)行全面而全面的分析，以便及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行調(diào)整和反饋以指導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目成本過程控制管理。它根據(jù)每月25日的成本數(shù)據(jù)為動(dòng)態(tài)成本拍照，凍結(jié)每月動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，分析產(chǎn)生偏差的原因，并制定年度目標(biāo)每年12月進(jìn)行費(fèi)用審核。（2）目標(biāo)成本管理方法目標(biāo)成本管理的核心是目標(biāo)成本方法。公司首先根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格確定銷售收入，然后扣除目標(biāo)利潤，最后計(jì)算目標(biāo)成本，并根據(jù)目標(biāo)成本對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行限制和控制。還是服務(wù)的實(shí)際費(fèi)用。融安房地產(chǎn)的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用是通過分析其客戶價(jià)值和項(xiàng)目定位，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)狀況和未來風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，并基于項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，政府政策和相關(guān)文件，進(jìn)行一系列相關(guān)的跟蹤研究制定設(shè)計(jì)方案，采購，施工，銷售等成本管理文件。目標(biāo)成本管理包括三個(gè)版本：一個(gè)是“可行性研究版本”，用于計(jì)劃投資開發(fā)項(xiàng)目的可行性研究成本計(jì)算；另一個(gè)是“可行性研究版本”。第二個(gè)是目標(biāo)成本的“計(jì)劃版本”，作為確定項(xiàng)目計(jì)劃后準(zhǔn)備的成本控制的基礎(chǔ)；第三是調(diào)整動(dòng)態(tài)成本后用于年度評(píng)估的“評(píng)估版本”。三個(gè)主要版本的成本順序通常是：可行性研究版本的目標(biāo)成本，多計(jì)劃版本的目標(biāo)成本以及多評(píng)估版本的目標(biāo)成本。（3）全面成本管理法R房地產(chǎn)的全面成本管理的內(nèi)涵是“全過程，全鏈條，全參與”的成本管理。項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)過程分為幾個(gè)主要階段，例如投資土地的征用，計(jì)劃設(shè)計(jì)，招標(biāo)和采購，運(yùn)營和建設(shè)，營銷計(jì)劃，完成和交付以及項(xiàng)目后評(píng)估。整個(gè)連鎖經(jīng)營是由公司內(nèi)部成本部門，設(shè)計(jì)部門，工程部門，財(cái)務(wù)部門，采購部門，市場(chǎng)營銷部門等部門參與成本控制的。在全體員工的參與下，通過前，中，后控制的全過程，全鏈和成本管理方法，確保了開發(fā)成本的總體目標(biāo)。4R地產(chǎn)股份有限公司目標(biāo)成本法下成本結(jié)構(gòu)存在的問題4.1決策階段成本控制問題4.1.1市場(chǎng)定位不清晰及主觀隨意性大目標(biāo)成本管理是以目標(biāo)成本為準(zhǔn)的，在項(xiàng)目決策期間，需以市場(chǎng)為第一導(dǎo)向，做好市場(chǎng)調(diào)查，從而準(zhǔn)確做好房地產(chǎn)項(xiàng)目定位—做好“房地產(chǎn)本身的定位及房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，公司的定位及市場(chǎng)需求的定位”定的參考價(jià)值，但是必須要結(jié)合現(xiàn)有的市場(chǎng)情況（包含周邊樓盤及土地銷售狀況，當(dāng)?shù)卣恼叩龋┻M(jìn)行調(diào)整才能用來對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行參考定位。在其決策階段管理模式的條文中缺乏可供決策選擇的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，沒有實(shí)時(shí)模型數(shù)據(jù)作為參照，決策階段主觀隨意性比較大，缺乏客觀的判斷，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境生疏，項(xiàng)目定位不成熟，給R地產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。就如R地產(chǎn)公司2005在江陰開發(fā)的黃山湖別墅工程，開發(fā)建造完成1年，銷售進(jìn)度緩慢，深究其原因就是雖然項(xiàng)目位置位于長江邊公園側(cè)，地理環(huán)境相對(duì)優(yōu)越，但是項(xiàng)目市場(chǎng)定位太高，售價(jià)太高，未考慮周邊其他房地產(chǎn)公司也在同步開發(fā)相似別墅產(chǎn)品，同質(zhì)性大，最終該別墅項(xiàng)目二期三期項(xiàng)目被暫停開發(fā)。4.1.2缺乏目標(biāo)成本的訂立和測(cè)算目標(biāo)成本的測(cè)算的第一稿是在可行性研究階段，它是用來指導(dǎo)后期設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工階段等其他階段的目標(biāo)成本的建立的，也是這些階段的目標(biāo)成本的建立的依據(jù)。R地產(chǎn)公司在決策階段成本控制的過程中缺乏目標(biāo)成本測(cè)算這一項(xiàng)內(nèi)容。例如，在R地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，提出了“居住和世界同步，打造生態(tài)和諧的人居環(huán)境”的目標(biāo)，但是涉及到此項(xiàng)目標(biāo)的費(fèi)用未在決策階段體現(xiàn)，沒有明確怎么實(shí)現(xiàn)，由哪些部門負(fù)責(zé)，具體內(nèi)容有哪些，僅僅是句口號(hào)。公司管理層對(duì)于目標(biāo)成本的管理理論認(rèn)識(shí)不足，在立項(xiàng)可行性研究階段未測(cè)算目標(biāo)成本，沒有層層分解目標(biāo)管理目標(biāo)，沒有全局性成本控制的方式及考核手段。由于這一階段目標(biāo)成本訂立及測(cè)算的缺失，為后期預(yù)算超支埋下了隱患。4.2設(shè)計(jì)階段成本控制的問題4.2.1缺乏滿足市場(chǎng)需求的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)雖然R地產(chǎn)公司在實(shí)際的設(shè)計(jì)階段中，缺乏相應(yīng)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，沒有可供選擇的符合當(dāng)期項(xiàng)目市場(chǎng)定位的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。R地產(chǎn)公司從成立初一直沒有建立自己的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)庫，沒有對(duì)應(yīng)的對(duì)應(yīng)自己房地產(chǎn)開發(fā)理念的建筑及裝飾的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)住宅商業(yè)等的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)無法確定，同時(shí)也沒如鋼筋含量和混凝土含量的參數(shù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致沒有明確的參數(shù)來控制設(shè)計(jì)方案，無法進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，從而來控制成本；公司在設(shè)計(jì)階段成本控制粗糙，無法很好的控制成本，這為以后的成本突破埋下了隱患。雖然R地產(chǎn)公司在設(shè)計(jì)的時(shí)候委托專業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，但是由于缺乏自身相關(guān)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的成本方案，在設(shè)計(jì)階段更多的是從“純”設(shè)計(jì)的角度考慮設(shè)計(jì)方案，較多以設(shè)計(jì)院的意見為準(zhǔn)，房地產(chǎn)公司沒有深入的調(diào)查研究市場(chǎng)上需要哪些建筑設(shè)計(jì)，沒有深入的從成本和營銷方面等市場(chǎng)因素研究，如在前文中R地產(chǎn)項(xiàng)目小區(qū)設(shè)計(jì)了部分圓形高層住宅，結(jié)果在后期銷售過程，圓形住宅雖然滿足了采光能最大化的考慮，但實(shí)際上由于中國人對(duì)方形住宅的市場(chǎng)偏愛和后期家具設(shè)備的擺放要求，圓形住宅的銷售情況并不理想，并且圓形住宅的混凝土結(jié)構(gòu)在定額預(yù)算中屬于異形結(jié)構(gòu)，耗用的模板材料較多，施工難度較大，成本相對(duì)也比較高，導(dǎo)致增加了成本，也未滿足營銷的要求。從營銷和成本的市場(chǎng)角度考慮，開發(fā)商后期不得不對(duì)住宅進(jìn)行方案重新調(diào)整。從此例子中可以看出R地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)理念太理想化，較多的依賴設(shè)計(jì)院，忽略市場(chǎng)大環(huán)境，沒有考慮到買方的實(shí)際需求和市場(chǎng)的實(shí)際情況，以至于回款不及時(shí)增加了財(cái)務(wù)成本。4.2.2目標(biāo)成本測(cè)算未分階段深入測(cè)算R地產(chǎn)公司在項(xiàng)目可行性研究階段缺乏目標(biāo)成本的測(cè)算，那后期在設(shè)計(jì)階段就沒有目標(biāo)成本測(cè)算的依據(jù)，無法指導(dǎo)R地產(chǎn)公司在設(shè)計(jì)期間分階段的細(xì)化測(cè)算目標(biāo)成本。目標(biāo)成本沒有分階段按照實(shí)際情況細(xì)化測(cè)算，使得項(xiàng)目后期缺乏成本指導(dǎo)性文件，對(duì)R地產(chǎn)公司而言成本控制是失控的，是開口的，同時(shí)影響招標(biāo)階段的合約規(guī)劃和招標(biāo)計(jì)劃的制定，使得它們的準(zhǔn)確性降低，影響最終的交付使用；同時(shí)這也可能導(dǎo)致很多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)被遺漏，在后期實(shí)施時(shí)增加不少簽證及設(shè)計(jì)變更，為后期實(shí)際成本結(jié)算超支埋下隱患。4.3招標(biāo)階段成本控制問題4.3.1招標(biāo)期間缺乏合約規(guī)劃在實(shí)際的招標(biāo)階段期間，R地產(chǎn)公司最大的問題是沒有依據(jù)目標(biāo)成本來建立合理的合約框架，來保證公司各項(xiàng)目在合約框架管理上的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性，沒有推進(jìn)公司的成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。在招標(biāo)階段，由于R地產(chǎn)公司沒有在前期決策階段的立項(xiàng)可行性研究階段就進(jìn)行目標(biāo)成本的測(cè)算，這樣使成本管理失去了前瞻性，無法使決策階段的目標(biāo)成本控制方案設(shè)計(jì)段的目標(biāo)成本。由于缺乏可行的目標(biāo)成本測(cè)算，導(dǎo)致在招標(biāo)前無法確定合約規(guī)劃，管理比較隨意。R地產(chǎn)公司在初期管理過程中，由于沒有仔細(xì)梳理合約，缺乏合約規(guī)劃，后期沒有招標(biāo)計(jì)劃，導(dǎo)致后期施工階段快進(jìn)行驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)還有部分合同遺漏，由于無法沒有正常招標(biāo)，最后在交房前只能急匆匆地直接發(fā)包，由于時(shí)間緊﹑任務(wù)急，最后簽約的價(jià)格無法到達(dá)最佳的性價(jià)比，成本較市場(chǎng)上的高，如項(xiàng)目后期的能耗監(jiān)測(cè)接入工程的招標(biāo)，由于R地產(chǎn)公司初步進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，不清楚在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)系統(tǒng)要求項(xiàng)目節(jié)能驗(yàn)收前需要進(jìn)行能耗監(jiān)測(cè)接入的驗(yàn)收，在招標(biāo)階段未考慮這一內(nèi)容，過程中也未與政府職能部門對(duì)接交流過，為了完成驗(yàn)收及時(shí)交付，R地產(chǎn)公司沒有貨比三家，只能直接發(fā)包，這成本就自然比較高。4.3.2沒有建立完善的招標(biāo)采購供應(yīng)商的管理庫R地產(chǎn)公司沒有建立完善的招標(biāo)采購供應(yīng)商的管理庫，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴，沒有固定供應(yīng)商，每次超過10萬以上的項(xiàng)目都需要招標(biāo)，招標(biāo)整體的流程走下來最快都要有30天，嚴(yán)重影響后期項(xiàng)目的實(shí)施推進(jìn)，并且招標(biāo)過來的產(chǎn)品并一定是性價(jià)比最高，這些因素導(dǎo)致后期實(shí)施階段的實(shí)際成本較大增加。R地產(chǎn)公司由于是工業(yè)板塊轉(zhuǎn)行過來，剛開始進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)的開拓，作為新嫩，在這一塊市場(chǎng)領(lǐng)域還不深入。另外由于R地產(chǎn)公司招投標(biāo)監(jiān)管制度的不完善，無法保證管理人員與供貨商的職業(yè)操守，給建設(shè)帶來了一定的蒙蔽的成本的損失。在招標(biāo)階段R地產(chǎn)公司雖也委托了招標(biāo)代理公司進(jìn)行招標(biāo)，由專業(yè)咨詢公司進(jìn)行預(yù)算編制，但是代理公司的積極性不高，只是把項(xiàng)目招投標(biāo)當(dāng)成一項(xiàng)普通的業(yè)務(wù)，沒有提供較多優(yōu)化降低成本的意見，招標(biāo)流程更多的是種形式，使R地產(chǎn)公司無法真正找到實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)高、價(jià)格適中的公司。另外最后在招標(biāo)階段，對(duì)供應(yīng)商的考察，流于形式，沒有很好的渠道對(duì)供應(yīng)商的資金﹑人員﹑設(shè)備﹑信用﹑業(yè)績(jī)等全面了解，部分供應(yīng)商為了獲得好的業(yè)績(jī)多采用掛靠于強(qiáng)力公司來進(jìn)行投標(biāo)，為房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目建設(shè)帶來一定的財(cái)務(wù)和安全上的風(fēng)險(xiǎn)。4.4施工階段成本控制問題4.4.1項(xiàng)目實(shí)施過程中成本控制的方式不當(dāng)項(xiàng)目施工過程中目標(biāo)成本控制的方式要完善才能真正推行目標(biāo)成本的管理。項(xiàng)目成本控制的方式是動(dòng)態(tài)的，R地產(chǎn)公司在采取成本控制措施時(shí)缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤和管控的預(yù)警機(jī)制，未按目標(biāo)成本來管控實(shí)際成本的執(zhí)行，沒有形成閉口型的管理模式，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患存在。在具體的實(shí)施過程，缺乏專業(yè)的熟悉造價(jià)與工程管理的專業(yè)綜合性人才，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)不了解，無法核實(shí)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施情況，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本無法動(dòng)態(tài)管理，不能及時(shí)檢查及調(diào)整資源分配，減少風(fēng)險(xiǎn)。另外由于公司未在信息監(jiān)控平臺(tái)投入太多費(fèi)用，公司缺乏成本信息監(jiān)控平臺(tái)等來加強(qiáng)目標(biāo)成本的管控，公司以紙質(zhì)化辦公為主，無法融合大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。4.4.2員工缺乏管理意識(shí)，部門及人員管理責(zé)權(quán)不清晰目標(biāo)成本管理需要分工明確，責(zé)權(quán)清晰。從公司層面上說：在成本制定時(shí)，公司員工參與度不夠，自身缺乏管理意識(shí)，管理責(zé)權(quán)不清晰。公司人員多處于被動(dòng)的分配任務(wù)，沒有主動(dòng)參與進(jìn)來，使目標(biāo)成本的“被知情權(quán)”只到達(dá)公司的中高層，下面的具體經(jīng)辦人員很多都不知道公司的具體意圖，自身又缺乏成本控制意識(shí)，這很容易使成本控制失控。從員工層面上說：由于公司員工缺乏成本控制的培訓(xùn)，缺乏具體考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施等，員工實(shí)際操作過程中各做各的，根本沒有“節(jié)約成本”理念，更加遑論節(jié)約的措施了，員工之間對(duì)于“哪些該管”、“怎么管”沒有認(rèn)知，使目標(biāo)成本控制的理念流于紙面，最終成為了一種口號(hào)，造成了部門及人員之間的“推諉”，這使成本造成一定的浪費(fèi)。綜述，R地產(chǎn)公司責(zé)任沒有分割清楚，權(quán)利沒有適當(dāng)下放，員工缺乏自主管理的意識(shí)和能力。5R地產(chǎn)股份有限公司成本控制優(yōu)化措施建議5.1決策階段成本控制及優(yōu)化5.1.1確定項(xiàng)目市場(chǎng)定位需要做好市場(chǎng)調(diào)查要在一個(gè)城市拿地，進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，首先要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目所在地的市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，通過調(diào)研來做好項(xiàng)目市場(chǎng)定位來指導(dǎo)房地產(chǎn)開發(fā)。調(diào)研可以通過與其他開發(fā)商、施工單位、相關(guān)工程造價(jià)事物所、政府相關(guān)部門直接溝通；也可以對(duì)項(xiàng)目周邊在售的相似樓盤進(jìn)行考察。公司可以通過委托專業(yè)公司進(jìn)行調(diào)研，也可以自行組織人員進(jìn)行考察。公司可以著重調(diào)研項(xiàng)目相關(guān)要素的調(diào)查，主要包含周邊土地市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)銷售未來預(yù)期、周邊市場(chǎng)銷售狀況、公司設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、國家政策規(guī)范、原材料及建安市場(chǎng)價(jià)格等。通過調(diào)研分析當(dāng)?shù)赝恋厥袌?chǎng)，公司可以得知周邊土地近期的市場(chǎng)價(jià)格及相關(guān)稅費(fèi)，并對(duì)意向地塊的場(chǎng)地的地貌及周邊市政管線配套進(jìn)行調(diào)研分析，為后期實(shí)施提供實(shí)際參考；調(diào)研項(xiàng)目所在區(qū)域的樓盤銷售狀況及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，包含樓盤的業(yè)態(tài)，交付標(biāo)準(zhǔn)，材料品牌可以了解周邊公司的設(shè)計(jì)風(fēng)格，對(duì)它們進(jìn)行分類對(duì)比分析，從而對(duì)自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格給予參考，同時(shí)盡可能對(duì)比分析周邊樓盤各項(xiàng)成本和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)也可以為后期估算目標(biāo)成本提供依據(jù)；通過調(diào)研周邊市場(chǎng)銷售狀況及項(xiàng)目周邊業(yè)主的購買需求可以預(yù)估知道項(xiàng)目市場(chǎng)的未來銷售預(yù)期；通過對(duì)國家政策的了解，可以明確相關(guān)費(fèi)的征收狀況以及國家對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)的態(tài)度,如市政基礎(chǔ)配套費(fèi)、人防異地安置費(fèi)、招標(biāo)建設(shè)交易費(fèi)、農(nóng)名工保證金、專家評(píng)審費(fèi)、各專業(yè)審圖費(fèi)用、白蟻防治費(fèi)、防雷檢測(cè)費(fèi)、房地產(chǎn)交易費(fèi)等；通過對(duì)原材料及建安市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)研，公司可以對(duì)項(xiàng)目所在城市的建筑市場(chǎng)有一定的了解，并可以初步的考察出哪些公司（包含材料供應(yīng)商）在項(xiàng)目所在地比較有競(jìng)爭(zhēng)力；通過考察哪些工程項(xiàng)目是政府等壟斷單位實(shí)施，主要是水、電、氣、暖、通訊等工程的壟斷情況及價(jià)格水平，為后期目標(biāo)成本建立提供充實(shí)參考。5.1.2做好目標(biāo)成本的訂立和測(cè)算及加強(qiáng)國家政策的理解和關(guān)注在決策階段為了更好的實(shí)施好目標(biāo)成本管理，并對(duì)后期的具體實(shí)施提供指導(dǎo)性文件，在決策階段必須要做好目標(biāo)成本的訂立和測(cè)算，同時(shí)在訂立和測(cè)算目標(biāo)成本的過程要加強(qiáng)對(duì)于國家政策對(duì)于目標(biāo)成本的影響。參照項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表進(jìn)行測(cè)算，按照在市場(chǎng)調(diào)研期間獲得分析數(shù)據(jù)及公司原有項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)等，考慮項(xiàng)目的不可預(yù)見預(yù)期費(fèi)，進(jìn)行目標(biāo)成本可研階段的編制，為后期的方案版和施工圖版目標(biāo)成本提供依據(jù)和方向。在目標(biāo)成本編制過程充分考慮國家的政策和相關(guān)規(guī)范的調(diào)整，例如新調(diào)整的消防規(guī)范和裝配式構(gòu)件規(guī)范對(duì)目標(biāo)成本的影響，其中裝配式構(gòu)件是2019年左右才出現(xiàn)的，又比如要及時(shí)考慮國家今年來增值稅率的調(diào)整，這要求公司要加強(qiáng)對(duì)國家政策規(guī)范的關(guān)注，公司可以通過委托專業(yè)機(jī)構(gòu)，也可以安排專員，訂購相關(guān)的雜志和報(bào)刊如當(dāng)?shù)匦畔⒅笇?dǎo)價(jià)等、關(guān)注相關(guān)職能部門的網(wǎng)站、直接溝通相關(guān)的公司和政府部門等，來了解國家相關(guān)政策和規(guī)范的變化，從而盡可能規(guī)避損失。5.2設(shè)計(jì)階段成本控制及優(yōu)化5.2.1優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要管理好項(xiàng)目，切實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，控制成本，必須建立和完善設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以此進(jìn)行指導(dǎo)設(shè)計(jì)方案的執(zhí)行，從而來控制成本。據(jù)國內(nèi)外統(tǒng)計(jì)資料表明，設(shè)計(jì)費(fèi)用一般只占工程總投資的1%以下，但設(shè)計(jì)對(duì)工程總投資的影響卻達(dá)到75%以上。在經(jīng)年的設(shè)計(jì)工作中，可以根據(jù)公司的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目市場(chǎng)周邊環(huán)境及樓盤的調(diào)研，按照不同的區(qū)域來確定相關(guān)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，通過設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)來選定設(shè)計(jì)方案，再來指導(dǎo)施工圖紙的設(shè)計(jì)，從而指導(dǎo)制定不同版本的目標(biāo)成本以及進(jìn)行后期的施工。在參照其他房地產(chǎn)公司現(xiàn)有住宅產(chǎn)品建筑標(biāo)準(zhǔn)，鋼筋含量和混凝土含量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以按照決策階段的需求定位，為住宅商業(yè)產(chǎn)品等按如下標(biāo)準(zhǔn)由低到高設(shè)定：?jiǎn)⒑僵p樂居﹑圓夢(mèng)﹑尊享。公司可以針對(duì)不同的客戶需求層次，進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)時(shí)間和地區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。5.2.2細(xì)化目標(biāo)成本的測(cè)算目標(biāo)成本的測(cè)算按照設(shè)計(jì)不斷的細(xì)化，不斷的調(diào)整來指導(dǎo)后期項(xiàng)目的推進(jìn)，指導(dǎo)成本的使用。在設(shè)計(jì)階段，公司在實(shí)施過程中可按照可研版的目標(biāo)成本，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況和公司的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行方案版的目標(biāo)成本測(cè)算的編制；方案版的目標(biāo)成本編制完成后來指導(dǎo)后期施工圖階段的目標(biāo)成本，使它們的目標(biāo)成本不超過方案階段制定的目標(biāo)成本，在設(shè)計(jì)過程中按目標(biāo)成本參照設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)進(jìn)行成本的控制。同時(shí)要注意把握目標(biāo)成本的細(xì)化程度，過寬劃分會(huì)影響到成本的控制和責(zé)任的分配落實(shí)，而過細(xì)的劃分則會(huì)加大管理費(fèi)用的支出；因此，目標(biāo)成本的細(xì)分：第一要加強(qiáng)成本工作成員知識(shí)的專業(yè)性和綜合性；第二要明確目標(biāo)成本測(cè)算數(shù)據(jù)的來源和意義，以便后期細(xì)分對(duì)號(hào)入座；第三將每一項(xiàng)目標(biāo)成本以行政命令形式分配到各個(gè)部門、人員，以便確認(rèn)后期的責(zé)任和分工。5.3招標(biāo)階段成本控制及優(yōu)化5.3.1建立合理的合約規(guī)劃建立合理的合約規(guī)劃來指導(dǎo)招標(biāo)，制定招標(biāo)計(jì)劃和訂立合同，從而切實(shí)的控制目標(biāo)成本。首先確認(rèn)合約框架的定義：合約框架是根據(jù)目標(biāo)成本的分解，根據(jù)目標(biāo)成本測(cè)算表以及公司的實(shí)際情況來確定合同的種類，合同總的成本費(fèi)用，是項(xiàng)目開發(fā)中招標(biāo)采購和合同簽訂的前置依據(jù)，它是合同組成的管理性的框架。合約框架一般訂立于項(xiàng)目啟動(dòng)的初期，在招標(biāo)階段正式確認(rèn)，主要來明確招標(biāo)方式和標(biāo)段劃分方式。其次明確合約框架的職責(zé)劃分：由項(xiàng)目公司成本科負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目工程合約框架標(biāo)準(zhǔn)的編制、報(bào)審，項(xiàng)目公司其他科室負(fù)責(zé)協(xié)助配合并參與內(nèi)部評(píng)審。項(xiàng)目公司內(nèi)部評(píng)審?fù)瓿商峤还境杀静康冗M(jìn)行審核，最終上報(bào)總裁審核。最后根據(jù)目標(biāo)成本做好合約規(guī)劃，房地產(chǎn)公司管理層在實(shí)際的招標(biāo)管理中以此為依據(jù)做好招標(biāo)管理。在具體實(shí)施中，公司要加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)人員的培訓(xùn)，對(duì)于招標(biāo)代理等公司也要加強(qiáng)管理，使招標(biāo)代理真正的參與到公司的招標(biāo)管理中?。煌瑫r(shí)也要加強(qiáng)在招標(biāo)過程中的招標(biāo)預(yù)審管理，針對(duì)信用嚴(yán)格審查，避免魚目混珠，加強(qiáng)投標(biāo)保證金和履約保證金的管理，努力降低自己的招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，找到真正的供應(yīng)商合作單位，不光做到目標(biāo)成本的合理管理，同時(shí)也降低了自己目標(biāo)管理成本變高的風(fēng)險(xiǎn)。5.3.2完善供應(yīng)商和施工合作單位庫首先搜集所在城市的施工單位及材料供應(yīng)商單位，進(jìn)行公司及相關(guān)建設(shè)項(xiàng)目考察，并統(tǒng)計(jì)相關(guān)信息，分析搜集統(tǒng)計(jì)單位的信用、資金、資質(zhì)、營業(yè)/安全生產(chǎn)許可、供貨/施工業(yè)績(jī)、后期維修配套能力等；其次對(duì)于有合作經(jīng)歷的單位，通過初步的合作，根據(jù)價(jià)值工程理論，可以設(shè)定普通合作伙伴，良好合作伙伴，優(yōu)質(zhì)合作伙伴，長期戰(zhàn)略合作伙伴等，對(duì)于不同等級(jí)進(jìn)行招標(biāo)分級(jí)管理，對(duì)于不同等級(jí)的合作伙伴采取不同的優(yōu)惠措施。最后對(duì)于合作的單位進(jìn)行不定期的考核，根據(jù)考核在一段時(shí)間進(jìn)行重新調(diào)級(jí)，并且不斷引進(jìn)新的單位。確定好招采供用商和戰(zhàn)略合作伙伴庫可以為招標(biāo)找到性價(jià)比高的產(chǎn)品，也可以為項(xiàng)目推進(jìn)節(jié)約時(shí)間，從而為項(xiàng)目成本節(jié)約成本資金。5.4施工階段成本控制及優(yōu)化5.4.1建立動(dòng)態(tài)管理的流程及明確成本控制的重點(diǎn)首先統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)成本：項(xiàng)目公司成本科室的人員每月定期根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的工程量，按照合同約定計(jì)價(jià)，編制當(dāng)月成本月度報(bào)表，同時(shí)與目標(biāo)成本同表對(duì)照，來反映每月項(xiàng)目成本的實(shí)際動(dòng)態(tài)，把握項(xiàng)目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，為成本控制提供依據(jù)。其次編輯動(dòng)態(tài)成本報(bào)告：有項(xiàng)目公司成本科人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本報(bào)告，并分析比較偏差，與工程科，設(shè)計(jì)前期科等人員討論分析偏差原因并提供偏差調(diào)整方案，并最終形成動(dòng)態(tài)分析報(bào)告進(jìn)行上報(bào)審核及執(zhí)行。成本控制的重點(diǎn)在于動(dòng)態(tài)成本的確定，動(dòng)態(tài)成本確認(rèn)超過目標(biāo)成本的，需要根據(jù)不同的權(quán)限上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)評(píng)審確認(rèn)后方可執(zhí)行，尤其是涉及到的重大變更等，公司可以采用PDR地產(chǎn)R地產(chǎn)的循環(huán)管理法審核動(dòng)態(tài)成本，分析動(dòng)態(tài)成本變化的原因，進(jìn)行不同層級(jí)的控制和調(diào)整，確保最終的結(jié)算成本不超過目標(biāo)成本。5.4.2善于使用ERP和BIM等軟件技術(shù)加強(qiáng)對(duì)施工過程中的成本控制施工實(shí)施階段，數(shù)據(jù)繁多又復(fù)雜，為了便于操作及管理，現(xiàn)在很多公司都開始始投入運(yùn)用ERP和BIM等軟件技術(shù)進(jìn)行成本控制。加強(qiáng)在這方面的投入和員工培訓(xùn)，可以使公司更快更便捷的處理數(shù)據(jù)和進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)警，更加便于完成前文所說的成本的動(dòng)態(tài)管理。ERP技術(shù)是以供應(yīng)鏈管理思想為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的全過程，全方位。在公司中，計(jì)劃控制是公司管理的重點(diǎn)，在房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本的管理也是一種計(jì)劃控制，在房地產(chǎn)成本的管理中我們可以結(jié)合ERP系統(tǒng)中體系功能和價(jià)值管理功能，與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，通過ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理成本的報(bào)表，從而