人力二級(jí)課件-績(jī)效管理

績(jī)效管理

PerformanceAppraisal人力資源管理的核心一、績(jī)效、績(jī)效管理（一）績(jī)效的含義績(jī)效是指員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)和工作能力和工作特征。其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力是指工作的行為，工作特征是指工作態(tài)度。1.績(jī)效的多因性?？?jī)效的多因性，是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。這四種因素可用如下公式表示：

P＝F(S，O，M，E)

式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說(shuō)明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。換言之，考核者難以根據(jù)員工的工作結(jié)果來(lái)準(zhǔn)確考核員工的工作能力和工作態(tài)度，從而導(dǎo)致人力資源管理中敗德行為（moralhazard）和逆向選擇（adverseselection）的出現(xiàn)，降低了人力資源管理的效率。

２．績(jī)效的多維性?？?jī)效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)，例如一名員工的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)隊(duì)精神、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權(quán)重不等，考評(píng)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同?！己酥笜?biāo)的設(shè)置？３．績(jī)效的動(dòng)態(tài)性績(jī)效動(dòng)態(tài)性，是指員工的績(jī)效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。（二）績(jī)效管理績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的管理過(guò)程。績(jī)效管理的意義１．績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)提高團(tuán)隊(duì)甚至組織的績(jī)效。２．績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。３．績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。４．績(jī)效管理可以節(jié)約管理者的時(shí)間成本。二、績(jī)效管理的流程

績(jī)效管理

績(jī)效計(jì)劃（P）績(jī)效反饋與改進(jìn)（A）績(jī)效輔導(dǎo)（D）

績(jī)效考核（C）

一、績(jī)效計(jì)劃—P績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。三件事：績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的提取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過(guò)程企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的提取績(jī)效指標(biāo)是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它是績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，是對(duì)績(jī)效內(nèi)容的界定，確定員工應(yīng)當(dāng)怎么做或者做到什么程度。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定量和定性標(biāo)準(zhǔn)一般標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)SMART原則S：Specific具體的。M：Measurable可度量的。數(shù)量化的，可以行為化描述的，數(shù)據(jù)或信息可以獲得的，而不是靠主觀判斷、無(wú)法度量的指標(biāo)。A：Attainable可實(shí)現(xiàn)的。付出努力能完成，而不是過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R：Realistic現(xiàn)實(shí)的?？己酥笜?biāo)的評(píng)量結(jié)果可以被觀察到、可以被證明，而不是只能靠假設(shè)推斷，不可以被證明，每個(gè)人會(huì)作出不相同的推斷與評(píng)量結(jié)果而不可驗(yàn)證其正誤。T：Time-bound有時(shí)限的。有明確的時(shí)間期限概念，而不是不考慮時(shí)效性，使用模糊的時(shí)間概念。二、績(jī)效輔導(dǎo)—D兩件事：收集信息：一般而言，我們可以將績(jī)效管理系統(tǒng)需要的信息分成兩類，即組織層面的信息和個(gè)人層面的信息。組織層面的信息主要包括：公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃；公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；二級(jí)單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；基層的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。個(gè)人層面的信息主要包括：?jiǎn)T工工作描述；員工當(dāng)年的績(jī)效指標(biāo)和工作計(jì)劃，員工平時(shí)的績(jī)效考核記錄，員工上一年的績(jī)效評(píng)價(jià)信息。以上的這些信息對(duì)建立員工目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系和組織績(jī)效管理系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要的作用。持續(xù)不斷的績(jī)效溝通：正式和非正式問(wèn)題解答三、績(jī)效考核—C三件事：績(jī)效評(píng)估者的選擇—360度培訓(xùn)評(píng)估者方法績(jī)效考評(píng)的誤差1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。2、光環(huán)效應(yīng)誤差3、趨中誤差：在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的后顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。4、近期誤差消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，參考月度考評(píng)記錄來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果。5、個(gè)人偏見誤差采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。7、完美主義誤差考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和操作方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。8、自我比較誤差考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。四、

績(jī)效反饋與改進(jìn)兩件事：績(jī)效面談績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃面談的任務(wù)1、對(duì)被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)達(dá)成比較一致的看法。面談中必須告知被考核者最終的評(píng)價(jià)結(jié)果；預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等）；接受被考核者的質(zhì)疑和申述；如必要予以調(diào)整和修正績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。2、使員工充分認(rèn)識(shí)自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)面祝賀員工取得的業(yè)績(jī)、成果；贊同和肯定員工的專長(zhǎng)、優(yōu)點(diǎn)，更能激勵(lì)員工和得到員工的。3、必須指出員工有待改進(jìn)的方面。要建設(shè)性的批評(píng)，指出業(yè)績(jī)差的員工存在的問(wèn)題和不足，即便使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。4、共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性；分析找到造成這種差距的原因；設(shè)計(jì)消除和克服這種差距的工作計(jì)劃。5、協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如有可能，將上一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的績(jī)效反饋面談和下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃合并進(jìn)行，使得計(jì)劃更有的放矢和績(jī)效管理更加連貫?？?jī)效面談的十項(xiàng)要求1建立并維護(hù)彼此的信賴2清楚地說(shuō)明面談的目的3鼓勵(lì)下屬說(shuō)話4傾聽而不要打聽5避免對(duì)立與沖突6重點(diǎn)在績(jī)效而非個(gè)性7重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去8優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重9該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束10以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效改進(jìn)步驟：首先，分析員