山東師范大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)B歷年考研真題匯編

2010年山東師范大學(xué)商學(xué)院865管理學(xué)考研真題2011年山東師范大學(xué)商學(xué)院858管理學(xué)B考研真題2012年山東師范大學(xué)商學(xué)院859管理學(xué)B考研真題2013年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題2014年山東師范大學(xué)商學(xué)院840管理學(xué)B考研真題（不完整）2015年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題2016年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題2017年山東師范大學(xué)商學(xué)院842管理學(xué)B考研真題及詳解2018年山東師范大學(xué)商學(xué)院842管理學(xué)B考研真題及詳解2010年山東師范大學(xué)商學(xué)院865管理學(xué)考研真題山東師范大學(xué)

二o一。年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)注意事項(xiàng)：1.本試卷共3道大題（共計(jì)17個(gè)小題），滿分150分；.本卷屬試題卷，笞題另有答題卷，答案一律寫(xiě)在答題卷上，寫(xiě)在該試題卷上或草紙上均無(wú)效.要注意試卷清潔，不要在試卷上除劃：.必須用藍(lán)、黑鋼筆或圓珠筆答題，其它均無(wú)效.一、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共40分）..簡(jiǎn)述泰勒的主要管理思想..簿述管理層次及其影響因素..領(lǐng)導(dǎo)行為連埃統(tǒng)一體模型認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能說(shuō)哪一種方式總是正確的，而嘶一種方式總是錯(cuò)誤的”，為什么？.如何理解紐織與外部環(huán)境之間的影附和作用？？二、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共50分乂舟m府磨笫龍巖品執(zhí)嘰I.在我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，有許多企業(yè)家傾向于采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),從理論上說(shuō)，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？A.維護(hù)政策統(tǒng)一性與提密行政效率B.最大限度地提高組織的決策水平C.提高整個(gè)組織的市場(chǎng)應(yīng)急反應(yīng)能力D.激發(fā)整個(gè)組織內(nèi)部員工的工作熱情.假設(shè)你是一個(gè)大公司的中層管理人員，如果你獲得提升，在以下幾種選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)中，你會(huì)優(yōu)先考慮哪一條？A.是否具有較密的學(xué)歷與較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力B.能否得到部門(mén)成員及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的普遍認(rèn)同C.能否保持你原先形成的管理風(fēng)格D.是否具備創(chuàng)新開(kāi)柘能力.只要注意觀察.幾乎在所有單位都能發(fā)現(xiàn)許多小團(tuán)體.對(duì)于這些小團(tuán)體，存在著以下幾種看法，訪問(wèn)你是贊同蜉一種？A.這些小團(tuán)體通常不屈于正式組織，無(wú)助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).B.在深入調(diào)近研究的基礎(chǔ)上，我巴這些小團(tuán)體的產(chǎn)生泉源，以消除其產(chǎn)生的土域.C.承認(rèn)小團(tuán)體客觀存在的合理性，積極弓I導(dǎo)，促選組織￡標(biāo)實(shí)現(xiàn).D.找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，要求他們不要再搞小團(tuán)體，以免影響組織正常運(yùn)行.4.某制造業(yè)企業(yè)為了提苑經(jīng)營(yíng)效益，在年初開(kāi)展降低庫(kù)存活動(dòng).年終統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，琮存M下降達(dá)到了預(yù)計(jì)目標(biāo)，只是產(chǎn)品梢售應(yīng)收款出現(xiàn)了同步增加，對(duì)于這種情況，你最贊成以下哪一判斷？A.該企業(yè)決策正確，取得了預(yù)期成果.B.該企業(yè)目標(biāo)只達(dá)成了一半，效果不惜.C.該企業(yè)應(yīng)收款增加，產(chǎn)品銷(xiāo)路不錯(cuò).D.該企業(yè)只是將內(nèi)部庫(kù)存轉(zhuǎn)化成了外部庫(kù)存.5.高層管理人員需要更多地覽握概念性技能，但概念性技能的培養(yǎng)濰度很大,這里設(shè)計(jì)了幾種訓(xùn)練方法：①分析一些看似不合理的政府政策制定的原因，如手機(jī)雙向收費(fèi)等；②對(duì)眾多的企業(yè)事務(wù)進(jìn)行排序并歪點(diǎn)闡述排序的理由：③歸納企業(yè)家的共同特征，分析企業(yè)家對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)等；④廣泛閱讀經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)案例.哪些有月子培養(yǎng)管理人員的概念性技能？A.①B.①和②C.①、②、③和④D.③.剛進(jìn)公司的幾個(gè)大學(xué)生很自然地形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家兄弟相待，一起解決各自遇我的戲題，包括各自負(fù)賁的經(jīng)營(yíng)工作.幾年下來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的渡聚力很強(qiáng)，每個(gè)人都非常珍視這個(gè)團(tuán)隊(duì).又過(guò)幾年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員普遍得到較好的發(fā)展，但也位、收入等方面并沒(méi)有形成多大的差距，然而大家打都感到團(tuán)隊(duì)的凝聚力沒(méi)有以前那么強(qiáng)大了.造成松散的原因是什么？A.團(tuán)隊(duì)成員的能力增強(qiáng)了，獨(dú)立性提高了.B,沒(méi)有更高層次的目標(biāo)推動(dòng).C.團(tuán)隊(duì)成員之間因工作繁忙而溝通太少.D.沒(méi)有及時(shí)吸收新的團(tuán)隊(duì)成員..管理理論來(lái)自實(shí)踐，來(lái)自生活.觀察自然界中的一些現(xiàn)象，也會(huì)讓我悔對(duì)管理問(wèn)題有些感悟.壁虎能在天花板上爬行，因?yàn)樗?腳趾上長(zhǎng)有吸盤(pán),吸盤(pán)是一排推極弱的鉤子，緊緊鉤住天花板上肉眼很難分冊(cè)的相聯(lián)表面，起到充分接觸的作用.從慢動(dòng)作鏡頭看得很清是，壁虎爬行時(shí)，每只腳掌（吸盤(pán)）都不是猛地一下提起，而搶先從一1則開(kāi)始,一點(diǎn)點(diǎn)逐漸挪動(dòng)，最后整只腳掌提起，就像我們搞掉緊貼在身上的膏藥一樣.這對(duì)哪方面管理工作啟發(fā)更大？A.蜴織變革.團(tuán)隊(duì)建設(shè)C.群體決策D.管理控制8.美國(guó)學(xué)者斯蒂芬?柯維在其著作“高效領(lǐng)導(dǎo)者的七神習(xí)演"（中譯本為《與成功有約：全面造就自己》）中有一段父子溝通失敗的描述.“上學(xué)真站無(wú)物透了！”“怎么回事？”"學(xué)的都是些不實(shí)用的東西,”“現(xiàn)在的確看不出好處來(lái)，我當(dāng)年也有同樣的想法,可是現(xiàn)在覺(jué)得那些知識(shí)還蠻有用的，你就忍耐一下電！"“我已經(jīng)耗了十年了你已盡了全力了嗎？這所高中是名校，應(yīng)該差不到哪兒去?"“可是同學(xué)們都有同感你知不知道，把你養(yǎng)到這么大，媽媽和我犧牲了多少？已經(jīng)讀到高二了，不許你半途而廢我紀(jì)道你們陋牲很大，可是不值得?""你應(yīng)該多讀書(shū)，少看電視?…“””爸，唉……算了，多說(shuō)也沒(méi)有用.”造成上述溝通失敗的主要責(zé)任在涯？為什么？A.父子雙方，因?yàn)檫@不是真正的雙向溝通..兒子，因?yàn)橄氡磉_(dá)的意思不清是.C.父親，因?yàn)樗c兒子以前缺少溝通.D.父親，他不善于引導(dǎo)和發(fā)現(xiàn)兒子的內(nèi)心想法..長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的匆織結(jié)構(gòu)大體上形成垂直式和扁平式兩種類型.垂直式組織管理工作分工細(xì)致、層次較多；扁平式組織層次較少.以下是關(guān)于這兩種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的比較，哪一種說(shuō)法更為恰當(dāng)？A.垂直式組織更加傾向于維權(quán)，管理成本更高，適應(yīng)環(huán)境變化能力更差.B.垂直式匆織更加傾向于集權(quán)，管理成本更低，適應(yīng)環(huán)境變化能力更差.C.垂直式組織更加傾向于分權(quán)，管理成本更高，適應(yīng)環(huán)境變化能力更強(qiáng).D.垂直式組織更加便向于分權(quán)，管理成本更低，適應(yīng)環(huán)境變化能力更強(qiáng).10.某國(guó)家級(jí)醫(yī)藥斫究機(jī)構(gòu)在國(guó)家科技體制改革過(guò)程中，從事業(yè)單位轉(zhuǎn)化為企業(yè)化運(yùn)營(yíng).為了強(qiáng)化管理，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，院領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革.在如下措施中，哪一個(gè)措施作為優(yōu)先措施最為合適？A.設(shè)計(jì)詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)和標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序手冊(cè).B.建立諸如打卡、作息時(shí)間等嚴(yán)格的制度、紀(jì)律規(guī)定.C.將部分權(quán)力配置給具有專門(mén)知識(shí)、能力和信息的專家.D.減少管理幅度，常加管理層次，強(qiáng)化組織控制.1L管理工作的有效性要從效率和效果兩個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià).在任理學(xué)界，效率大多地被理解為“正確地做事“，效果則被理解為“做正確的事”.考察管理思想及其演變，學(xué)者們歸納山古典管理思想、行為管理思想、定珀管理思想、系統(tǒng)和權(quán)變管喔思想等大的流派.比較不同流派管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，更加位重于效率的流派是：A.古典管理思想B.行為管理恩.想C.古典和行為管理思想D.系統(tǒng)和權(quán)變管理思想.某日，總經(jīng)理在此事會(huì)授權(quán)下，在全廠員工，包括各甘理層人員的大會(huì)上傳達(dá)了這樣一項(xiàng)決議：鑒于企業(yè)近15年的發(fā)展成長(zhǎng)，苛事會(huì)決定全廠職工將分三批到歐洲旅游一底，費(fèi)用由企業(yè)全部永擔(dān).總經(jīng)理話音一落，有一操作工舉手提議到：“我不去行嗎，把平均到我頭上的戰(zhàn)給我？a總經(jīng)理臉色一沉，說(shuō)道："為什么我行的員工還停留在金線觀上？玳道人生中沒(méi)有更高的追求了嗎？”請(qǐng)問(wèn)，針對(duì)該企業(yè)的狀況，以下哪種說(shuō)法更客觀地解釋出管理中的問(wèn)題？A.該企業(yè)缺乏企業(yè)文化的建立B.總經(jīng)理忽視了不同的人有不同的需要，針對(duì)員工的需要設(shè)立激勵(lì)方案是管理者應(yīng)具備的常識(shí).C.該企業(yè)內(nèi)員工素質(zhì)比較低D.董事會(huì)處于會(huì)計(jì)審計(jì)的要求，尋找了一種提供職工福利的變通的方式..在下面對(duì)馬斯洛的需要層次理論的描述中，不正確的是哪一項(xiàng)：A.人的需要可以分成五個(gè)層次B.人的需求是由低到高逐級(jí)向上發(fā)展的C.人在某個(gè)低層次的需要得到完全滿足時(shí)，才會(huì)關(guān)注更高一級(jí)的需要D.人在某個(gè)階段，通常有一個(gè)主導(dǎo)需要，可以針對(duì)這個(gè)主導(dǎo)需求對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)14.京華技校位于某省會(huì)城市的繁華商業(yè)區(qū)，其效益低落的校辦工廠占用了相當(dāng)一大片土地，校辦公室李主任敏銳地認(rèn)識(shí)到開(kāi)發(fā)這塊地皮會(huì)給學(xué)校帶來(lái)高額的利澗，但是，學(xué)校本身缺乏獨(dú)立開(kāi)發(fā)的能力，于是決定尋找合作伙伴共同來(lái)開(kāi)發(fā),?經(jīng)友人介紹，李主任認(rèn)識(shí)了廣東的一家建筑公司的孫經(jīng)理.幾次商談后，李主任認(rèn)為孫經(jīng)理是一位思路敏愛(ài)并具有創(chuàng)建性的合作伙伴，很快，雙方簽定了合同.但是，四個(gè)月下來(lái)，工程遲遲沒(méi)有開(kāi)工.在這種情況下，李主任趕快進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這家公司帳上根本沒(méi)有足夠的資金,李主任為自己沒(méi)有調(diào)直清楚就盲日簽定合同深感后悔和不安.下列哪種說(shuō)法最能夠概括李主任的管理技能狀況？A.技術(shù)技能、人際技能、概念技能都很弱B.技術(shù)技能、入際技能較弱，概念技能較強(qiáng)C.技術(shù)技能對(duì)人際技能強(qiáng)，但概念技能弱D.技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱!5.桃林食品公司的人力燮源部經(jīng)理決定采取措能提高全體員工工作的積極性.經(jīng)過(guò)調(diào)杳發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)！忒左右，為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)這一問(wèn)題的解決實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì).你認(rèn)為這個(gè)舉措會(huì)產(chǎn)生什么影響？A.可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用B.只能防降低員工的不滿，不可能起到太大的激物作用C.可能會(huì)產(chǎn)生的影向，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無(wú)法做出有效利斷.某縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的"蜜蜂"牌家用縫紉機(jī)，每臺(tái)的成本為3200元，其中勞比力與，材料等可變成本為2100元,分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸槊颗_(tái)本00元,傳價(jià)3980元?現(xiàn)有一家大型商場(chǎng)要求以每臺(tái)3000元的價(jià)格訂放80臺(tái).對(duì)于這筆買(mǎi)賣(mài)，你認(rèn)為該縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家應(yīng)采取怎樣的態(tài)度？A不能接受，囚為訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于正常售價(jià)8不能接受，因?yàn)橛嗁?gòu)價(jià)格低干生產(chǎn)成本C如果生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可以考慮接受定貨D即使生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)該接受，因?yàn)橛嗁?gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于百變成本.某企業(yè)的員工中有很多非正式組織.這些非正式組織的內(nèi)砥凝聚力很強(qiáng)，經(jīng)常利用工余時(shí)間活動(dòng).對(duì)于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采用不吃不問(wèn)的態(tài)度.他認(rèn)為工人在業(yè)余時(shí)間的活動(dòng)不應(yīng)該受到干預(yù)，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情.你如何評(píng)價(jià)該領(lǐng)導(dǎo)的看法：A.正確，因?yàn)槿硕际巧鐣?huì)人B.不正確，羋正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土堞，應(yīng)該抑制這種組織的發(fā)展C.不正確，非正式組織對(duì)于正式組織的影總是雙方面的,為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該策略性地利用非正式組織D.1E確，因?yàn)榉钦浇M織對(duì)正式組織的影響是雙方面的.為了避免它的負(fù)面作用，領(lǐng)導(dǎo)者圾好不要干涉18,開(kāi)瑞公司是一家非常精干的小家電生產(chǎn)企業(yè)，核心的部分只包括一個(gè)由10名設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)部和一個(gè)由10名精售人員組成的銷(xiāo)售推廣部.生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)都是通過(guò)和合適的企業(yè)建立長(zhǎng)期契約式的合作關(guān)系來(lái)運(yùn)作的.從以上信息我侑可以判斷該公司的組織結(jié)構(gòu)是：A.企業(yè)集團(tuán)B,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略聯(lián)盟D.事業(yè)部制.袂寬是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)快貨的職責(zé).關(guān)于決兔曲解林，叫:個(gè)更正確？A,越是企業(yè)的高層管理者，所件出的決策越傾向于戰(zhàn)略性.跳電型的快策B,越是企業(yè)的爵層管理者，所做出的決策越位向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C.越是企業(yè)的恭層管理者，所做出的袂策題傾向于戰(zhàn)術(shù)的，風(fēng)險(xiǎn)型的決策D.越是企業(yè)的基層管理者，所作出的決策越偵向于非常爆的.肯定型決策.不論是在金義還是在政浙機(jī)構(gòu)，秘書(shū)一般都是用助高層管理者進(jìn)行工作的，他們?cè)诮M織的職權(quán)等級(jí)蓋上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書(shū)的權(quán)力很大,那么秘B擁有的是什么權(quán)力？A.合法權(quán)力B.個(gè)人影響權(quán)力C.強(qiáng)制權(quán)力D.沒(méi)有任何權(quán)力，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo).日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫咬甚至打他們.但如果發(fā)展到1.000人,你就不可能留在第一線，而是身居其中.當(dāng)企業(yè)增至10,000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意.這段話說(shuō)明：A.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理者的地位逐漸上升，誨層管理者無(wú)期事必躬親B.企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是全體同人共同努力的結(jié)果，對(duì)此，老板應(yīng)心存感潴C.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之甯大，管理者也應(yīng)有所分工D.管理就模越大，管理者越常注意自己對(duì)下屬的態(tài)度22.管理者應(yīng)具備的技能被劃分為三類.在現(xiàn)實(shí)中我們通常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長(zhǎng)往往是位在某學(xué)科造詣很高的學(xué)術(shù)專家，一所醫(yī)院的院長(zhǎng)則是位技藝高深的武學(xué)專家.但是，有些技術(shù)能手乃至技術(shù)專家卻未能成為稱職的管理者,針對(duì)上述現(xiàn)條，你的看法是：A.就管理層次而言，越往上，技術(shù)技能越歪要，越往下，人身技能越重要B.搞技術(shù)的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以勝任擔(dān)當(dāng)管理之職C對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的是人際技能，其實(shí)技術(shù)技能和概念技能均不重要D.就管理層次而言，越往上，慨念技能越近要，越往下，技術(shù)技能越重要.有這樣一種認(rèn)識(shí)，長(zhǎng)期計(jì)劃都是戰(zhàn)略性的、綜合性的；短刪計(jì)劃都是戰(zhàn)術(shù)性的、專業(yè)住的.你是如何看待這種認(rèn)識(shí)的？A.正確，幾乎所有的企業(yè)都是這樣的B.正確,這種說(shuō)法也是符合理論上所劃分的計(jì)劃的類型的C.不正確，管理當(dāng)中存在著權(quán)變.這種說(shuō)法太絕對(duì)了D.不正確，有些長(zhǎng)期計(jì)劃不是故略性的，而有些專業(yè)計(jì)劃也再短期的.管理的統(tǒng)一指揮原理要求，上級(jí)指示從上到下逐級(jí)傳達(dá)，不得發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象,下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并對(duì)他負(fù)貪，這樣可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門(mén)：但是為了彌補(bǔ)由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實(shí)踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時(shí)處置、事后匯報(bào)之權(quán)，其依據(jù)的原奶是：A,靈活性原則B.目標(biāo)至上原則C.法治爾原則D.整桑效應(yīng).量本利分析法是用于哪一類扶策的方案選擇法：A.程序性袂策B.確定型決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.非確定型決策三、分析題（第1題5分，第二題10分，滿分15分）.某企業(yè)為擴(kuò)大某類產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建新廠,目前有四種方案供選擇,下表反映了在二鐘預(yù)期市場(chǎng)環(huán)境條件下，四種方案的預(yù)期盈利狀況（萬(wàn)元）：方案楙，‘不太暢輛滯銷(xiāo)建大型廠350200-80建中型工廠190150?40建小型廠1208030先建小型工廠,再視市場(chǎng)將況擴(kuò)建1006039 i.上述問(wèn)題屬干什么類型的決策？這類決策有何特點(diǎn)？.根據(jù)最小技大后悔值法（或最大后悔值展小法）應(yīng)選擇哪種方案？為什么？四、案例題（共11小題，共45分.其中，第1-9題，每小題2分；第10題12分;第11題15分）.案例1.高明是一位空調(diào)梢售公司的總經(jīng)理.他刖接到有關(guān)公司相售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額也去年同斯下降了25%、利潤(rùn)下降了10%,而且顧客的投訴上升.更為糟轄的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名梢售分店的經(jīng)理提出辭呈,他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論解決該問(wèn)題.會(huì)上，高總說(shuō)：“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力.公司現(xiàn)在簡(jiǎn)亙成了俱樂(lè)部,每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、供電話貨的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn).他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活,要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿我，門(mén)兒都沒(méi)有.你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制.我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理.當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要貸告?他們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人……”部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同.惟有箱色部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn),她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于控制不骸，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員TR正發(fā)揮潛力.她認(rèn)為年個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并儂出貢獻(xiàn)的愿受.所以解決問(wèn)題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從不這一工作而引以自豪,同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn).然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn).而是貨令所有的部門(mén)主管在下星明的例會(huì)上匯報(bào)要果取的具體措施..高總蜷一位①領(lǐng)導(dǎo).A.專制型B,民主型C.放任0D.中司型.高總對(duì)員工的看法是基于0.A.泰勒制B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C.Y理論D.超Y理論.李燕對(duì)員工的看法屬于?假設(shè).A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.且雜人.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命底期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于⑥.A.高關(guān)系，低工作B.低關(guān)系,高工作C.高關(guān)系，高工作D.低關(guān)系，低工作.當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管仍警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人,這種強(qiáng)化手段屬于◎.A.正強(qiáng)化B,負(fù)強(qiáng)化C.懲罰D.自然正退.高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于④.A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是啦.A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.領(lǐng)導(dǎo)技能.銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于?管理人員.A.基層B.中層C.高層D.專業(yè).你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適④.A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效Ic.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)否保證D.李煦的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的.針對(duì)該公司已成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲饞勃的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，謂結(jié)合案例分析說(shuō)明R總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？?案例2.蘇?雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位.在過(guò)去的兩任里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，以補(bǔ)去度假的員工的工作的空戳，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作.目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司.成為保險(xiǎn)單更換部的主管.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人，公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任.蘇將要承拒的工作要求她直接負(fù)貿(mào)25名職工?他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有再度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷(xiāo)售部.蘇工作的群體成員全部是女性，年褥從19歲到62歲，平均年齡為25歲.其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)教，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元，蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位,梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換甑做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了.蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，西此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員,她頓計(jì)除了雨蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題.明蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年.而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中徨有分量.蘇斷定，如果她的工作再不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難.蘇決心以正確的步謖開(kāi)始她的職業(yè)生涯.因此，她一直在認(rèn)我思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)糖因素是什么？為了幫助蘇應(yīng)得和控制麗蓮，你有何建議？2011年山東師范大學(xué)商學(xué)院858管理學(xué)B考研真題科目代碼：858科目名稱：管理學(xué)B一、單項(xiàng)選擇題（本題共20小題，每小題2分，共40分）有這樣一種認(rèn)識(shí)，長(zhǎng)期計(jì)劃都是戰(zhàn)略性的、綜合性的；短期計(jì)劃都是戰(zhàn)術(shù)性的，專業(yè)性的。你是如何看待這種認(rèn)識(shí)的？A.正確，幾乎所有企業(yè)都是這樣的B.正確，這種說(shuō)法也是符合理論上所劃分的計(jì)劃的類型的C.不正確，管理當(dāng)中存在著權(quán)變，這種說(shuō)法太絕對(duì)D.不正確，有些長(zhǎng)期計(jì)劃不是戰(zhàn)略性的，而有些專業(yè)計(jì)劃也非短期當(dāng)企業(yè)資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、人員素質(zhì)整齊，而同時(shí)外部有良好機(jī)會(huì)時(shí)，可以采用下面哪種戰(zhàn)略？A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略|一份健康資料表明，近年來(lái)，隨著人民生活水平的逐漸提高，人群死因譜已發(fā)生改變，傳染病的死亡率在下降，而一些與文明社會(huì)伴隨而來(lái)的注入心血管疾病，惡性腫瘤等的死亡率在上升。在這種情況下，許多醫(yī)院撤銷(xiāo)了傳染病科，新成立了心血管科門(mén)診、精神病科等等。這種現(xiàn)象說(shuō)明：A.醫(yī)院必須滿足就醫(yī)者的需求，才能生存下來(lái)B.醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會(huì)賦予它的使命，為此它必須不斷地調(diào)整，來(lái)履行其社會(huì)責(zé)任C.醫(yī)院雖不是工商企業(yè)，但也存在獲取收入以維持自身的生存和發(fā)展的問(wèn)題，所以也要像工商企業(yè)一樣，選擇那些能夠給自己帶來(lái)收益的業(yè)務(wù)，并設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來(lái)完成任務(wù)D.醫(yī)院作為一個(gè)組織，其結(jié)構(gòu)也要隨著目標(biāo)的不斷修正而不斷調(diào)整，而目標(biāo)的修正時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)進(jìn)行的管理的統(tǒng)一指揮原理要求，上級(jí)指示從上到下逐級(jí)傳達(dá)，不得發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并對(duì)他負(fù)責(zé)，這樣可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo),政出多門(mén)；但是為了彌補(bǔ)由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實(shí)踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時(shí)處置、事后匯報(bào)之權(quán)，其依據(jù)的原則是：A.靈活性原則B.目標(biāo)至上原則C.法約爾原則D.霍桑效應(yīng)綠色和平組織為了保護(hù)人類賴以生存的環(huán)境，其活動(dòng)蹤跡遍布全球每一角落。它對(duì)于一家石油化工企業(yè)來(lái)說(shuō)，屬于組織環(huán)境因素中的哪一類？一般環(huán)境因素中的社會(huì)環(huán)境一般環(huán)境因素中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.特殊環(huán)境因素中的政府機(jī)構(gòu)D.特殊環(huán)境因素中的特殊利益團(tuán)體有人說(shuō)，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點(diǎn)，正確的觀點(diǎn)是：A.教師是管理者，因?yàn)樵诮虒W(xué)過(guò)程中同樣要行使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能B.教師不是管理者，因?yàn)榻處煕](méi)有下屬C.教師是管理者，因?yàn)榻處煹墓ぷ魇菫閷?shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)服務(wù)的，是一種管理工作D.教師不是管理者，因?yàn)闆](méi)有行政級(jí)別而只有職稱的高低量本利分析法是用于哪一類決策的方案選擇法：A.程序性決策B.確定型決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.非確定型決策現(xiàn)有很多公司實(shí)行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時(shí)間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等資源在家里辦公。這樣他們對(duì)工作和個(gè)人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當(dāng)然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認(rèn)為該公司的管理者所持有的對(duì)人的認(rèn)識(shí)主要是傾向于哪一種？A.X理論B.丫理論c.z理論D.社會(huì)人時(shí)下，公司之間互相對(duì)人才“挖墻腳”、員工集體“跳槽”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。對(duì)于這種現(xiàn)象，從人力資源管理角度，下面哪條觀點(diǎn)是最有道理的？A.”良禽擇木而棲”，這種現(xiàn)象很正確B.人才也是一種資源，也應(yīng)與其他資源一樣能夠在市場(chǎng)上自由流動(dòng)C.這只能說(shuō)明被“挖墻腳”、被“跳槽”的公司管理不善，留不住人才D.這些離開(kāi)公司的員工缺乏職業(yè)道德根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位：當(dāng)某種需要沒(méi)有得到滿足之前，便可以將其作為激勵(lì)因素?？墒怯幸晃还芾碚甙l(fā)現(xiàn)，無(wú)論支付多少工資，員工永遠(yuǎn)也不會(huì)說(shuō)夠了，工資的激勵(lì)作用似乎在下降。到底應(yīng)該怎樣才能客觀看待馬斯洛的需要層次理論？A.馬斯洛的理論是有缺陷的，實(shí)際上人的欲望是永遠(yuǎn)也滿足不了的B.馬斯洛沒(méi)有錯(cuò)，但還應(yīng)看到，金錢(qián)不是萬(wàn)能的C.馬斯洛沒(méi)有錯(cuò)，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全的滿足，但只要得到部分滿足，人就會(huì)產(chǎn)生別的需要D.馬斯洛的理論是50年代提出的，該理論已不能完全適應(yīng)現(xiàn)實(shí)了，應(yīng)作出某些修正后才能加以運(yùn)用中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明A.雙因素理論在中國(guó)不怎么適用B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的人際溝通中會(huì)受到各種“噪音干擾''的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來(lái)自于：A.溝通的全過(guò)程B.信息傳遞過(guò)程C.信息解碼過(guò)程D.信息編碼過(guò)程公司好幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語(yǔ)考試的難度，據(jù)說(shuō)明年將會(huì)有很大的提高。請(qǐng)根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論，判斷以下四人中誰(shuí)向公司提出報(bào)考的可能性最大？A.小鄭大學(xué)學(xué)的是日語(yǔ)，兩年前來(lái)公司后才開(kāi)始跟著電視臺(tái)初級(jí)班業(yè)余學(xué)了些英語(yǔ)B.小齊英語(yǔ)不錯(cuò)，本科就學(xué)管理但他妻子年底就要分娩，家中又無(wú)老人依靠C.小吳被公認(rèn)為“高材生”英語(yǔ)棒，數(shù)學(xué)強(qiáng)，知識(shí)面廣，渴望深造，又無(wú)家庭負(fù)擔(dān)D.馮素來(lái)冷靜多思，不做沒(méi)把握的事。他自信MBA聯(lián)考每門(mén)過(guò)關(guān)絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，但認(rèn)為公司里想報(bào)考的人太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒(méi)有希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有的人擁有磨盤(pán)大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤(pán)。”這句話反映的情況表明：A.個(gè)人性權(quán)利所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力而產(chǎn)生的影響力B.個(gè)人性權(quán)利所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力產(chǎn)生的影響力小C.非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義控制工作的一般程序是：A.建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施B.采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn)C.建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因D.分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)理論中的雙因素理論，涉及一個(gè)叫做“保健因素'’的概念。它指的是：A.能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B.能保護(hù)職工心理健康的因素C.能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預(yù)防職工生理疾病的因素按照菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性的因素是：A.職位權(quán)力B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上、下級(jí)間任務(wù)D.以上三者都是你的部門(mén)因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門(mén)中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門(mén)的每個(gè)領(lǐng)域都干過(guò)，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這種任務(wù)的重要性反映漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)“，這意味著控制工作最應(yīng)重視：A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外B.靈活、及時(shí)和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B.深度調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動(dòng)作，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)二、簡(jiǎn)答題（本題共4小題，每小題10分，共40分）簡(jiǎn)述古典管理理論的主要代表人物及其主要成果。.簡(jiǎn)述關(guān)于人性假設(shè)理論的主要內(nèi)容。.以赫伯特?西蒙為代表的決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)有哪些？.什么是管理？它有幾層含義？三、論述題（本題共2小題，每小題20分，共40分）管理者為什么要合理地掌握控制的“度”？2.為什么高層管理人員花在控制上的時(shí)間比基層人員多？四、案例分析（本題共30分）設(shè)計(jì)師辭職后的爭(zhēng)議佳麗公司是一家以25?35歲職業(yè)女性為目標(biāo)的1000多人的服裝企業(yè)，近年來(lái)，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)很快。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這一切在很大程度上得益于兩位精明能干青年服裝設(shè)計(jì)師的突出表現(xiàn)。但是不久前兩位設(shè)計(jì)師辭職并到薪資更高的同城競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)任職。在此之前他們?cè)啻翁岢黾有揭蟆?duì)此，設(shè)計(jì)部門(mén)主管認(rèn)為兩位設(shè)計(jì)師創(chuàng)造性強(qiáng)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，因而同意加薪并要求人事部門(mén)予以認(rèn)真考慮。人事部門(mén)主管認(rèn)為，兩位設(shè)計(jì)師大學(xué)畢業(yè)后，公司為他們的國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)支付了大筆費(fèi)用，而且他們目前的薪資已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行業(yè)的平均水平，其加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒絕。兩位設(shè)計(jì)師辭職后，公司議論紛紛。一些人認(rèn)為，雖然設(shè)計(jì)師所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)額高于行業(yè)平均水平，但他們表現(xiàn)出色，特殊人才應(yīng)該有特殊政策。一些人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)主管有權(quán)拒絕提薪要求，但是否由了解員工表現(xiàn)的具體用人單位主管對(duì)本部分員工薪酬行駛決定權(quán)？公司制定了明確的薪酬制度，但是否與公司經(jīng)營(yíng)的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)該讓那些不遵守現(xiàn)行制度的人離開(kāi)？這些爭(zhēng)議引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等部門(mén)組成一個(gè)專題小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求意見(jiàn)，提出幾套方案，供下次公司常務(wù)會(huì)討論和決策。①這家公司的組織結(jié)構(gòu)可能是（ ）。A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制②兩位設(shè)計(jì)師的薪資已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行業(yè)的平均水平仍不滿意，可用何種激勵(lì)理論解釋?（）A.公平理論B.期望理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論③人事部門(mén)拒絕給設(shè)計(jì)師加薪，行使了（ ）權(quán)力？A.直線B.參謀C.職能D.個(gè)人④人事部門(mén)認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷建立和頒布的薪酬制度應(yīng)該遵照?qǐng)?zhí)行，即使優(yōu)秀人才流失也要堅(jiān)持。這種行為如何評(píng)論？（ ）A.目標(biāo)與手段扭曲B.每個(gè)人都必須遵守薪酬制度，優(yōu)秀人才不能例外C.人事部門(mén)應(yīng)該堅(jiān)持“有法必依”的原則和制度的嚴(yán)肅性D.人事部門(mén)不能因人而異，違反制度⑤公司總經(jīng)理準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬制度決策問(wèn)題屬于（ ）決策。A.程序化B.非程序化C.戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)⑥就公司酬勞計(jì)付方式設(shè)立的由人事、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)組成的專題小組所起的作用是（ ）。A.參謀作用B.協(xié)調(diào)作用C.收集信息作用D.方案選擇作用⑦該公司就薪酬方案進(jìn)行的決策是一種（ ）。A.全體員工做出的決策B.專家小組做出的決策C.董事會(huì)做出的決策D.經(jīng)理層集體決策2012年山東師范大學(xué)商學(xué)院859管理學(xué)B考研真題科目代碼：859科目名稱：管理學(xué)B一、名詞解釋（每小題5分，共30分）管理社會(huì)人決策組織文化網(wǎng)絡(luò)型組織目標(biāo)管理二、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共32分）行為科學(xué)的主要貢獻(xiàn)有哪些？試述由科斯提出的“管理成本''的含義與構(gòu)成。簡(jiǎn)述權(quán)力的實(shí)質(zhì)與來(lái)源？簡(jiǎn)述邁克爾?波特的價(jià)值鏈模型。三、論述題（每小題20分，共60分）結(jié)合實(shí)際，談?wù)勗诮M織中如何實(shí)施有效控制？談?wù)勲p因素理論的主要觀點(diǎn)和對(duì)管理的貢獻(xiàn)?結(jié)合實(shí)際，談?wù)劷M織設(shè)計(jì)的任務(wù)。ABC航空公司鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問(wèn)題，ABC航空公司的總裁請(qǐng)來(lái)了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會(huì)計(jì)師，在向他介紹了公司成本上升這一問(wèn)題之后，請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位新助理把一些高明的工業(yè)工程師、財(cái)務(wù)分析專家和一名剛從國(guó)內(nèi)一所著名工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生集合成一個(gè)班子。在擺出了公司的問(wèn)題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷(xiāo)售各部門(mén)的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門(mén)中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營(yíng)做法的創(chuàng)見(jiàn)。此外，他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出摘要，向總裁提出了許多報(bào)告。這些報(bào)告連同大量的提供證明詳細(xì)材料，說(shuō)明他建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實(shí)施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)、維修、工程和銷(xiāo)售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅(jiān)持要撤掉那位助理。.為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯(cuò)了？（14分）.假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總裁、這位助理、這位副總裁以及其他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？（14分）2013年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題科目代碼：860科目名稱：管理學(xué)B一、名詞解釋（每小題5分，共30分）組織德?tīng)柗品ㄇ梆伩刂乒餐妇澳繕?biāo)管理人本管理二、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共32分）簡(jiǎn)述科學(xué)管理的理論核心。簡(jiǎn)述管理層次和管理幅度的關(guān)系。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的內(nèi)容。簡(jiǎn)述再造流程的實(shí)施步驟三、論述題（每小題20分，共60分）為什么現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越傾向于扁平結(jié)構(gòu)？論述內(nèi)容型激勵(lì)理論的主要內(nèi)容。試述組織變革時(shí)的阻力以及排除變革阻力的方法。袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷(xiāo)售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3?6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn),投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具有吸引力的價(jià)格，將是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶?因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家的意見(jiàn)。根據(jù)以上案例，回答下面的思考題：.你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中存在哪些機(jī)會(huì)和威脅？.如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？2014年山東師范大學(xué)商學(xué)院840管理學(xué)B考研真題（

不完整）山東師范大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題0叫彳）考試科目名稱：管理學(xué)B 試題編號(hào)?840注近小項(xiàng)：1.本試卷共四道大題（共計(jì)18個(gè)小題），滿分”0分；.本卷屬試題卷，答題另有答雄卷，答案一律寫(xiě)在答題卷上，寫(xiě)在該試題卷上或草紙上均無(wú)效.要注意試卷浩潔，不要在試卷上涂劃；.必須用戴、黑鋼宅或惻珠宅答題，其它均無(wú)效..是否允許使川普通計(jì)色器 否.一、名詞解邪（本大颼共6小題，每小感4分，共24分）】.管理創(chuàng)新.風(fēng)險(xiǎn)整決策.非正式址織.前饋控制.電線職能制.心智模式二、的笞題《本大邀共8小題，每小題7分，共56分）.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)理論的費(fèi)德初模制..簡(jiǎn)述標(biāo)桿管理及應(yīng)川..的述計(jì)劃的工作流程..請(qǐng)簡(jiǎn)述資源有限性對(duì)人們行為方式的影咐..簡(jiǎn)述良好的人際溝通的遍沐原則..簡(jiǎn)述知識(shí)管理的畬義與內(nèi)容..簡(jiǎn)述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性.8,簡(jiǎn)述新周設(shè)計(jì)的一般原則.三'論述爆（本大朗共3小題，每小題15分，共45分）.結(jié)合實(shí)際，請(qǐng)論述SN0T分析方法的應(yīng)川..談譙制度分權(quán)與授權(quán)的含義與應(yīng)用.3,結(jié)合實(shí)際，論述組織變革的影響因索和過(guò)程.2015年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題山東師范大學(xué)

碩士研究生入學(xué)考試試題

O若）考試科目名稱：管理學(xué) 試題編號(hào)：8號(hào)注意事項(xiàng)：I.本試卷共四道大題（共計(jì)18個(gè)小題），滿分150分；2.本卷屬試題卷，答題另有答題卷，答案一律可在答題卷匕寫(xiě)在該試題卷上或草紙上均無(wú)效.要注意試卷清油，不要在試卷上涂劃；3,必須用藍(lán)、黑鋼筮或圓珠第答題，其它均無(wú)效.4.是否允許使用普通計(jì)算器 否.，*，**********，，，**********事**，，********一、名詞解釋（本大題共6小題，每小題4分，共24分）.資源配置.管理模式."社會(huì)人”假設(shè).有線職權(quán).共同愿景.快策二、簡(jiǎn)答題（本火速共8小題，每小題7分，共56分）.簡(jiǎn)述產(chǎn)品壽命周期的四個(gè)階段..簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的能力結(jié)構(gòu)..簡(jiǎn)述營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織的區(qū)別..簡(jiǎn)述期望值快策準(zhǔn)則的應(yīng)用步驟..簡(jiǎn)述管理者的角色及角色的變動(dòng)..請(qǐng)簡(jiǎn)述生織協(xié)調(diào)能力的主要內(nèi)容..簡(jiǎn)述過(guò)程控制方法的應(yīng)用..簡(jiǎn)述集團(tuán)控股型坦織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn).三、論述題（本大題共3小題，每小題15分，共45分）.談?wù)勅绾翁幚砗眉瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系..結(jié)合實(shí)際，諳論述SWOT分析方法的應(yīng)用..請(qǐng)結(jié)合弗洛姆的期望理論，談?wù)勥^(guò)程不激勵(lì)理論在現(xiàn)實(shí)生活中的應(yīng)用.|四'窠例分析（（本大題共1小題，每小題25分，共25分）總部設(shè)在美國(guó)弗吉尼亞州北部的CSC是一家技術(shù)咨詢公司，在一套企業(yè)知識(shí)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)的郡助卜,，該公司去年的銷(xiāo)俾額高達(dá)50億美元.CSC公司的知識(shí)系統(tǒng)主要由二部分構(gòu)成,一是知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展利分享知識(shí)；二是知識(shí)庫(kù)：儲(chǔ)存有CSC公司全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；三是富丁?協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫(kù)的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到鼓勵(lì)與促進(jìn)作用.CSC公司的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員I：充分使用知識(shí)，并利用其中的技術(shù)II!與產(chǎn)品為客戶服務(wù).員丁可以從知識(shí)庫(kù)中下載1500多個(gè)電腦培訓(xùn)教程，不僅能夠H富白身的理論知識(shí)，而H還能提高實(shí)際業(yè)務(wù)水平.另外，他們還能夠白由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)教理，更好地提高自身的學(xué)習(xí)效率.正如CSC公司所證明的，當(dāng)今發(fā)雜環(huán)境的成功變革取決了若干關(guān)健要素，學(xué)習(xí)與知識(shí)就是其中兩個(gè)重要因素.第二個(gè)因素就是協(xié)作.實(shí)施有效的變革離不開(kāi)不同部門(mén)、職能與級(jí)別人員的協(xié)作.無(wú)論公司的影響力有多大，你不可能只在?個(gè)部門(mén)實(shí)施改革而不觸及其他相美部門(mén).問(wèn)題：⑴結(jié)合案例分析學(xué)習(xí)型組織具備哪些特征.（2）分析知識(shí)管理Lj企業(yè)組織模式演進(jìn)、管理變革之間的關(guān)系。2016年山東師范大學(xué)商學(xué)院860管理學(xué)B考研真題山東師范大學(xué)

碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目名稱：管理學(xué)B 試題編號(hào)：840注意事項(xiàng)：I.本試卷共四道大題（共計(jì)18個(gè)小題），滿分150分；.本卷屬試題卷，答題另有答題卷，答案一律寫(xiě)在答題卷上，寫(xiě)在該試題卷上或草紙上均無(wú)效。要注意試卷清潔，不要在試卷上滁劃：.必須用鉆、黑銅筆或圓珠筆答超，其它均無(wú)效..是否允許使用，通計(jì)算器 否.****?????■?，**，*****?????*，*****，*■?,■?一、名詞解釋（本大題共6小題，卷小題4分，共24分）.行為科學(xué).流程再造.績(jī)效評(píng)價(jià).目標(biāo)管理.人本管理.組織文化二、簡(jiǎn)答題（本大題共8小題，每小題7分，共56分）L簡(jiǎn)述事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)..簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容..簡(jiǎn)述彼得圣吉所提出的學(xué)習(xí)刑組織的五項(xiàng)修煉..簡(jiǎn)述管理層次與管理幅度之間的關(guān)系.5.荷述控制過(guò)程.6,諦簡(jiǎn)述組織協(xié)調(diào)的方式.7,簡(jiǎn)述兩類領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型及權(quán)力來(lái)源.8,根據(jù)組堪的發(fā)展趨勢(shì)，簡(jiǎn)述未來(lái)組織的特征，三、論述題（本大題共3小題,每小題15分，共45分）.試述運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的作用和局限..請(qǐng)論述網(wǎng)絡(luò)刑組織的特點(diǎn)及現(xiàn)實(shí)應(yīng)用..談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論在實(shí)踐中的具體運(yùn)用.四、案例分析（（本大題共1小題，每小題25分，共25分）可口可樂(lè)公司研制新可樂(lè)（玉米糖代替蔗糖），為了淡定是否推出該新產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)公司在卜三個(gè)城市舉行了由19.1萬(wàn)人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂(lè)，可口可樂(lè)，百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試，結(jié)果為，新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三.但在地后的正式錯(cuò)伸中，銷(xiāo)售斌的排名為，可口可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二,新可樂(lè)為第三.問(wèn)題：.以新可樂(lè)代替老可口可樂(lè)這次策按重要性劃分應(yīng)屬T哪一類決策..這一決策從實(shí)踐來(lái)看是鉗識(shí)的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一格況..試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么航忽。2017年山東師范大學(xué)商學(xué)院842管理學(xué)B考研真題及

詳解科目代碼：842科目名稱：管理學(xué)B一、名詞解釋（每小題4分，共32分）管理非正式組織程序化決策管理跨度心智模式以人為本共同愿景組織變革二、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共48分）簡(jiǎn)述人性假設(shè)類型及內(nèi)容。簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)價(jià)的流程。簡(jiǎn)述需要層次理論的內(nèi)容。舉例說(shuō)明制定有效目標(biāo)的SMART原則。簡(jiǎn)述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容。三、論述題（每小題15分，共45分）人際溝通的障礙與克服對(duì)策。直線職能制的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)。論述增加或減少管理幅度對(duì)組織的影響及確定管理幅度時(shí)應(yīng)該考慮的因素。四、案例分析題（共25分）創(chuàng)業(yè)30多年來(lái)，海爾致力于成為“時(shí)代的企業(yè)”，每個(gè)階段的戰(zhàn)略主題都是隨著時(shí)代變化而不斷變化的，但貫穿海爾發(fā)展歷程的，都離不開(kāi)管理變革。從2005年提出“人單合一“已經(jīng)十年，現(xiàn)在“人單合一雙贏，，模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭(zhēng)相跟蹤研究。1985年中國(guó)電冰箱市場(chǎng)“爆炸式增長(zhǎng)”，市場(chǎng)供不應(yīng)求，很多廠家大上產(chǎn)量，但不注重質(zhì)量，別的企業(yè)年產(chǎn)量都已經(jīng)百萬(wàn)臺(tái)了，海爾才不到十萬(wàn)臺(tái)，但海爾樹(shù)立“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的名牌意識(shí)，不盲目上產(chǎn)量，扎扎實(shí)實(shí)做質(zhì)量。這時(shí)海爾發(fā)生了“砸冰箱”事件，連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都點(diǎn)名批評(píng)海爾，但正因?yàn)檫@一事件，喚醒了海爾人"零缺陷''的質(zhì)量意識(shí)，1989年市場(chǎng)疲軟，很多冰箱廠家降階銷(xiāo)售，但海爾提價(jià)12%仍然受到用戶搶購(gòu)，當(dāng)時(shí)一張海爾冰箱票的價(jià)格甚至被炒到上千元。海爾創(chuàng)業(yè)僅用四年時(shí)間，拿到了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌。海爾抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以過(guò)硬的質(zhì)量奠定了在中國(guó)冰箱行業(yè)的第一品牌。1991年開(kāi)始，海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段。借著鄧小平同志南巡講話的機(jī)遇，海爾兼并了18家虧損企業(yè)，從只干冰箱一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等,那時(shí)，輿論稱“海爾走上了不規(guī)則之路”，行業(yè)也認(rèn)為企業(yè)要做專業(yè)化，而不是“百貨商場(chǎng)”，而海爾則認(rèn)為“東方亮了再亮西方“，海爾冰箱已做到第一，在管理、企業(yè)文化方面有了可移植的模式，海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術(shù)，而是輸入管理理念和企業(yè)文化，用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾文化激活“休克魚(yú)”。海爾文化激活“休克魚(yú)”這個(gè)案例在1998年被寫(xiě)入哈佛案例庫(kù)，張瑞敏也成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家，這樣，海爾在中國(guó)家電行業(yè)奠定了領(lǐng)導(dǎo)地位。上個(gè)世紀(jì)九十年代，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略。正值中國(guó)加入WTO,很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做定牌。海爾認(rèn)為“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”,“不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌“，并且提出“下棋找高手”“先難后易”，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建領(lǐng)之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。1999年，海爾在美國(guó)建立第一個(gè)海外工業(yè)園時(shí)，受到很多質(zhì)疑，當(dāng)時(shí)很多媒體說(shuō)，美國(guó)的工廠都到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。從今天來(lái)看，這無(wú)疑是個(gè)高度前瞻的、正確的決定，今天海爾滿足美國(guó)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求正是依托于美國(guó)南卡的海爾工廠。從2005年開(kāi)始，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化和國(guó)際化的不同在于其核心是本土化，這和國(guó)內(nèi)企業(yè)OEM不同，也和日韓企業(yè)派駐本國(guó)員工到全球各地不同，海爾是創(chuàng)立自主品牌，在海外建立本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”中心，員工都是當(dāng)?shù)厝?，更了解?dāng)?shù)赜脩舻膫€(gè)性化需求。現(xiàn)在海爾已經(jīng)在全球建立五大研發(fā)中心，21個(gè)工業(yè)園，66個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人。從目前中國(guó)品牌海外市場(chǎng)的占比來(lái)看，雖然中國(guó)家電產(chǎn)量到全球的49.1%,但中國(guó)品牌的品牌份額只有2.89%,而這2.89%里面有86.5%是海爾品牌，也就是說(shuō)，每10臺(tái)中國(guó)品牌的家電，有8臺(tái)是海爾品牌。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái),致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，而是變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)方的共贏增值。為此，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。閱讀以上材料，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：.海爾在發(fā)展過(guò)程中實(shí)行了哪些戰(zhàn)略？（5分）.海爾的幾個(gè)階段的戰(zhàn)略有沒(méi)有高低之分，為什么？（10分）.從海爾的變革實(shí)踐中你得到哪些啟示？（10分）參考答窠：一、名詞解釋（每小題4分，共32分）管理答：管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)o計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行為活動(dòng)是管理復(fù)雜后進(jìn)行專業(yè)化分工的管理專業(yè)活動(dòng)，是有效整合資源所必需的活動(dòng)，但它們每一類又僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，因而它們本身并不等于管理，管理的核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整a口。非正式組織答：非正式組織指人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。程序化決策答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當(dāng)它們出現(xiàn)時(shí)，不需要再重復(fù)處理它們。通常又將“程序化決策”稱為“結(jié)構(gòu)良好''的決策。程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，例行問(wèn)題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問(wèn)題?？山档凸芾沓杀?，簡(jiǎn)化決策過(guò)程，縮短決策時(shí)間，也使方案的執(zhí)行較為容易。管理跨度答：管理跨度又稱管理幅度，是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數(shù)。確定管理跨度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。影響管理跨度的因素主要有：①管理者和下屬人員的技能和能力。下屬人員的訓(xùn)練程度越高，經(jīng)驗(yàn)越豐富，管理者就可以保持較大的管理跨度。②所要完成的工作的特性。工作需要員工發(fā)揮創(chuàng)新性能力越強(qiáng)，則管理跨度越小。③任務(wù)的相似性。其相似性越高，則管理跨度可加大o④任務(wù)的復(fù)雜性。其復(fù)雜性越小，則管理跨度越大。⑤下屬工作地點(diǎn)的相近性。工作地點(diǎn)的相近性越大，則管理跨度越大。⑥使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度。標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，則管理跨度越大。⑦組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。⑧組織文化的凝聚力。⑨管理者偏好的管理風(fēng)格等。心智模式答：心智模式又稱心智模型，是指深植我們心中關(guān)于我們自己、別人、組織及周?chē)澜缑總€(gè)層面的假設(shè)、形象和故事，并深受習(xí)慣思維、定勢(shì)思維、已有知識(shí)的局限。心智模式一旦形成，將使人自覺(jué)或不自覺(jué)地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)和思考所發(fā)生的問(wèn)題，并用習(xí)慣的方式予以解決。任何一個(gè)人都有自己特殊的心智模式，這既是教育的功勞也是此人在特定生活工作環(huán)境中逐步形成的。以人為本答：以人為本管理是指以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同愿景為引導(dǎo)的一整套管理模式。以人為本管理的核心內(nèi)容是組織成員的自我管理，但這一管理模式是建立在“自我實(shí)現(xiàn)人”的基本假設(shè)之上的。自我管理的現(xiàn)實(shí)前提是授權(quán)。以人為本管理的方式建立在對(duì)人的思想、心理與行為的轉(zhuǎn)換模式之上。基本方式有塑造價(jià)值觀、心理平衡、行為引導(dǎo)，使組織中的每一個(gè)人都能夠個(gè)性化全面健康地發(fā)展，與組織一起成長(zhǎng)。共同愿景答：共同愿景（sharedvision）是指大家共同分享的、共同愿望的景象。組織的共同愿景，是指組織中所有成員共同的、發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。具體含義為：①組織共同愿景所表示的景象是指組織未來(lái)發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。它不一定包含具體的行動(dòng)方案或行動(dòng)策略，但它一定是比較具體的，未來(lái)通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。②組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。③真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力。組織變革答：組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。組織變革包括組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等方面的變革。組織變革有以下作用：①組織的目標(biāo)更加明確，組織成員的認(rèn)可和滿意度提高，組織更加符合發(fā)展的要求；②組織的任務(wù)以及完成任務(wù)的方法更加明確；③組織機(jī)構(gòu)的管理效率得到有效提高，組織作出的決策更加合理，更加準(zhǔn)確；④組織更具穩(wěn)定性和適應(yīng)性；⑤組織的信息溝通渠道暢通無(wú)阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確；⑥組織的自我更新能力也會(huì)進(jìn)一步得到增強(qiáng)。二、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共48分）1;簡(jiǎn)述人性假設(shè)類型及內(nèi)容。答：人性假設(shè)有經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)就是為滿足自己的私利，工作是為了得到經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬。持有這種人性認(rèn)知的管理者會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不信任，甚至采取懲罰式的管理方式。只注意物理的評(píng)估手段，不管員工的主觀反映，完成任務(wù)有獎(jiǎng)，超額重獎(jiǎng)，完不成則罰，甚至開(kāi)除。（2）社會(huì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人們?cè)诠ぷ髦蝎@得物質(zhì)利益固然會(huì)受到鼓舞，但不能忽視人的社會(huì)屬性，一個(gè)人周?chē)沫h(huán)境、與他人的人際關(guān)系，對(duì)人的工作積極性同樣會(huì)有很大影響。社會(huì)人的假設(shè)所主張的管理方式與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理方式有所不同，持有社會(huì)人人性假設(shè)的管理者一般不會(huì)只把注意力局限于完成任務(wù)上，而且會(huì)注意為完成任務(wù)而工作的人的需要。（3）自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人是根據(jù)馬斯洛需要層次理論而提出的，認(rèn)為人性是善的，人的基本屬性是社會(huì)性的，人要盡自己的所能追求更高的成就。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)所采取的管理方式與經(jīng)濟(jì)人是完全不同的，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)強(qiáng)調(diào)的是外部的控制、監(jiān)督。持有自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的管理者會(huì)認(rèn)為人是有自我控制力的，可以自我管理，管理者更多考慮的是如何讓下屬更好地發(fā)揮自己的能力，如何給他們創(chuàng)造更好的條件。（4）復(fù)雜人性的假設(shè)此假設(shè)考慮到人的復(fù)雜性，用經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人來(lái)解釋不同的人在不同的條件下的行為很難全面、完整的反映人性。其基本觀點(diǎn)是人的需要是多種多樣的，而且隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化。人的需要層次因人而異，因事而異。持有此觀點(diǎn)的管理者會(huì)采取靈活的管理方式，對(duì)不同時(shí)期、不同人實(shí)行不同的薪酬管理與獎(jiǎng)懲措施。簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論。答：霍桑試驗(yàn)是指由梅奧教授所參與并于1927?1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的系列試驗(yàn)。梅奧通過(guò)對(duì)霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，得出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。（1）人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容①以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的惟一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員。因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。②以前的管理理論認(rèn)為，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。③以前的管理只注意組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)除了正式團(tuán)體外，職工中還存在著非正式團(tuán)體，這種無(wú)形組織有它特殊的感情和傾向，左右著成員的行為，對(duì)生產(chǎn)率的提高有舉足輕重的影響。④以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢(qián)只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。⑤以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情的上下溝通。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論①人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒(méi)有了人的準(zhǔn)確而全力的投入，所有的一切將毫無(wú)意義。②有效溝通是管理中的藝術(shù)方法。管理是講究藝術(shù)的、對(duì)人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。③企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑。現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對(duì)此有所重視。員工不是作為一個(gè)孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)價(jià)的流程。答：績(jī)效評(píng)估的過(guò)程包括：（1）確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)在考評(píng)員工時(shí)，首先要有針對(duì)性地選擇并確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)制度。（2）確定考評(píng)責(zé)任者人事部門(mén)的主要職責(zé)是組織、協(xié)凋和執(zhí)行考評(píng)方案。要使考評(píng)方案取得成效，還必須讓那些受過(guò)專門(mén)評(píng)估培訓(xùn)的直線管理人員直接參與到方案實(shí)施中來(lái)。（3）評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)根據(jù)特定的評(píng)估目標(biāo)內(nèi)容，對(duì)員工進(jìn)行正確的考評(píng)?？荚u(píng)應(yīng)當(dāng)客觀、公正，杜絕平均主義和個(gè)人偏見(jiàn)。在綜合備考評(píng)表得分的基礎(chǔ)上，得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行分析。（4）公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)考評(píng)人應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果通知被考評(píng)者。及時(shí)通報(bào)考評(píng)結(jié)論，可以使本人知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)以及對(duì)其所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，認(rèn)識(shí)到組織的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)的方向。如果認(rèn)為考評(píng)有不公正或不全面之處，也可進(jìn)行充分申辯或補(bǔ)充，這有利于被考評(píng)者本人的事業(yè)發(fā)展，也有利于組織對(duì)其工作要求的重新建立。（5）根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案根據(jù)最終的考評(píng)結(jié)論，可以使組織識(shí)別那些具有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長(zhǎng)的特點(diǎn)，確定其發(fā)展方向。同時(shí)還需要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行備案，為員工今后的培訓(xùn)和人事調(diào)整提供充分的依據(jù)。簡(jiǎn)述需要層次理論的內(nèi)容。答：（1）美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。他將人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次：①生理的需要。包括人體生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要。②安全的需要。指對(duì)人身和財(cái)產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境安全等的追求以及規(guī)避各種社會(huì)性、經(jīng)濟(jì)性損害的傾向。③歸屬的需要。包括對(duì)社會(huì)交往、友誼、情感以及歸屬感等方面的需要。④尊重的需要。包括兩個(gè)方面，一是內(nèi)在的尊重要求，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重要求，如社會(huì)地位、社會(huì)認(rèn)可、受他人尊敬等的需要。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。指努力促使自我成長(zhǎng)，盡力發(fā)揮自己的潛能，作出力所能及的最大成就的需要，這是最高層次的需要。(2)馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)①人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升；②需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的;③當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對(duì)其行為的激勵(lì)作用。舉例說(shuō)明制定有效目標(biāo)的SMART原則。答：SMART原則，即：S(Specific)——明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。舉例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法,如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量?？梢孕薷臑椋簩⒃谠碌浊鞍亚芭_(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。M(Measurable)——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。舉例：”為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念。準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得可以衡量。A(Attainable) 可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。舉例："控制式''的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。R(Relevant) 相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。舉例：比如，提升前臺(tái)英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若讓她去學(xué)習(xí)6sigma,就達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)了,因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T(Time-based)——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成計(jì)劃的事情。舉例：”將在2005年5月31日之前完成某事?！?月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情?？傊?，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對(duì)部門(mén)或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。簡(jiǎn)述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容。答：菲德勒模型的主要觀點(diǎn)如下：(1)菲德勒認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的注意力應(yīng)該更多地放在環(huán)境變量上。不存在一種普遍適用的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)菲德勒分析了環(huán)境因素，主要有三個(gè)因素影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性：①上下關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者能否得到下屬的信任、尊重和喜愛(ài)，能否使下屬自動(dòng)追隨他；②職位權(quán)利，即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位提供的權(quán)利是否明確和充分，是否得到上級(jí)和整個(gè)組織的有力支持；③任務(wù)結(jié)構(gòu)，即群體的工作任務(wù)是否規(guī)定明確，是否有詳盡的規(guī)劃和程序，有無(wú)含糊不清之處。(3)將這三種主要的環(huán)境因素加以組合，菲德勒得出八種不同的環(huán)境類型，見(jiàn)表1。環(huán)境的有利程度最有?利T最不利上下關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境類型12345678有效的簍導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型表1不同環(huán)境下的有效領(lǐng)導(dǎo)類型（4）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性只有兩條途徑:①替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；②改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。三、論述題（每小題15分，共45分）人際溝通的障礙與克服對(duì)策。答：（1）人際溝通中的障礙①發(fā)送者方面可能的障礙發(fā)送者方面出現(xiàn)的溝通障礙又稱原發(fā)性障礙。這類障礙一般是由于對(duì)信息涵義理解不同、表達(dá)不夠清楚和編碼失誤等造成的。信息發(fā)送者可能用了不恰當(dāng)?shù)姆?hào)來(lái)表達(dá)自己的思想意思，或者在將思想意思轉(zhuǎn)化為信息符號(hào)時(shí)出現(xiàn)了技術(shù)上的錯(cuò)誤，或者使用了矛盾的口頭語(yǔ)言和形體語(yǔ)言導(dǎo)致別人誤解等等，這些都會(huì)造成信息傳遞困難，或譯碼困難或理解困難，從而造成人際信息溝通的障礙。②溝通過(guò)程中可能的障礙溝通過(guò)程的障礙可能由于媒介選擇與信息信號(hào)選擇不匹配而導(dǎo)致無(wú)法有效傳遞；或信息傳遞渠道過(guò)于差、負(fù)荷過(guò)于重等導(dǎo)致傳遞信息的速度下降以致喪失迅速?zèng)Q策的時(shí)機(jī);或因?yàn)閭鬟f的技術(shù)有問(wèn)題導(dǎo)致信息傳遞失誤等。③接收者方面的障礙接收者在接收信息時(shí)會(huì)因?yàn)樽约罕旧淼膯?wèn)題造成溝通中的障礙。例如，接收者在接收信息過(guò)程中心神不定導(dǎo)致接收的信息不完整；又如接收者自身的價(jià)值觀、理念不同于他人導(dǎo)致對(duì)信息意思的不準(zhǔn)確理解。此外，像接收信息的技術(shù)失誤、接收者的心理狀態(tài)、行為習(xí)慣等均有可能導(dǎo)致信息溝通過(guò)程中出現(xiàn)這樣那樣的障礙。④反饋過(guò)程中的障礙反饋在溝通的有效性中扮演著極為重要的角色，因?yàn)闇贤ㄟ^(guò)程中的障礙不可能完全沒(méi)有，故而需要溝通雙方或諸方建立一個(gè)信息反饋渠道，以便修正大家的行為從而使溝通向更有效的方面演化。（2）人際溝通中克服障礙的對(duì)策①改進(jìn)信息溝通的準(zhǔn)則哈羅德?孔茨教授認(rèn)為信息溝通是否有效，可用預(yù)期的效果來(lái)評(píng)價(jià)。為此他提出七項(xiàng)準(zhǔn)則幫助克服溝通中的障礙。a.信息發(fā)送者必須對(duì)他（她）想要傳遞的信息有清晰的想法，即進(jìn)行溝通的第一步必須闡明信息的目的，并制定實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的計(jì)劃。b.不能脫離實(shí)際制定信息溝通的計(jì)劃，應(yīng)同別人協(xié)商并鼓勵(lì)他們參與，來(lái)收集事實(shí)，分析信息，并選用最合適的媒體。C.要考慮信息接收者的需要，無(wú)論何時(shí)信息都要適用，或在短期內(nèi)，或在較遠(yuǎn)的未來(lái),溝通內(nèi)容對(duì)于接收者來(lái)說(shuō)都要有價(jià)值。有時(shí)短期內(nèi)會(huì)影響員工的不受歡迎的措施，如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)他們有利的話，也比較容易被他們所接受。d.信息溝通中的聲音語(yǔ)調(diào)、措辭以及講話內(nèi)容與講話方式之間的和諧一致等都會(huì)影響信息接收者所做出的反應(yīng)。e.信息只有為接收者所理解了，溝通才算是完整的。f.信息溝通的職能不只是傳遞信息而已，它還涉及感情問(wèn)題與控制，信息溝通在營(yíng)造激勵(lì)人們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)而工作的同時(shí)，也為實(shí)現(xiàn)人與人之間的感情溝通作出貢獻(xiàn)。g.有效的信息溝通，不僅是發(fā)送者的職責(zé)，也是接受者的職責(zé)。②信息溝通檢查改進(jìn)組織內(nèi)外信息溝通的方法之一就是進(jìn)行信息溝通檢查。應(yīng)把組織內(nèi)外的信息溝通看成是一個(gè)與組織目的相關(guān)的一組溝通因素。組織需要加以檢查的四大信息溝通網(wǎng)絡(luò)如下：a.屬于政策、程序、規(guī)則和上下級(jí)關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)；b.包括解決問(wèn)題、會(huì)議和提出改革建議等方面的創(chuàng)新活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)；c.包括表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)賞、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人所需事項(xiàng)在內(nèi)的整合性網(wǎng)絡(luò)；d.包括組織出版物、布告欄和小道新聞在內(nèi)的新聞性和指導(dǎo)性網(wǎng)絡(luò)。③認(rèn)真聆聽(tīng)雙方意見(jiàn)信息溝通通常是溝通雙方互動(dòng)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，溝通雙方或數(shù)方能夠認(rèn)真傾聽(tīng)雙方所述問(wèn)題和意見(jiàn)，就能減少許多由不夠認(rèn)真聆聽(tīng)導(dǎo)致的誤解，從而減少溝通過(guò)程中的障礙。溝通中，對(duì)方就不能隨便打斷他們的話，還要避免使他們處于防范心理狀態(tài)。應(yīng)給予反饋也要求得到反饋，表明自己是否理解信息也讓溝通者知道自己是否理解了他的意思，只有這樣才有可能使溝通有效。④書(shū)面溝通的改進(jìn)書(shū)面溝通是信息溝通諸多方式和渠道中的重要方面之一。書(shū)面溝通中普遍的問(wèn)題是：書(shū)寫(xiě)者在報(bào)告中省略結(jié)論，或結(jié)論不清晰，或行文拖沓，語(yǔ)法不通，句子結(jié)構(gòu)混亂以及單詞拼寫(xiě)錯(cuò)誤等。以下幾條準(zhǔn)則可能有助于改進(jìn)書(shū)面信息溝通：a.使用簡(jiǎn)明的詞和詞組；b.使用短而人們熟悉的詞匯；c.使用人稱代詞（如“你”），只要合適即可；d.提供圖解和實(shí)例，使用圖表；e.使用短語(yǔ)和短的段落；f.使用及物動(dòng)詞（如“主管計(jì)劃……”）;g.避免使用不必要的詞。直線職能制的內(nèi)容及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是把軍隊(duì)式的直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來(lái)形成的。（1）特點(diǎn)①以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。②職能部門(mén)擬定的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé),實(shí)行高度集權(quán)，如圖2所示。圖2直線職能制組織結(jié)構(gòu)(2)優(yōu)點(diǎn)直線職能制組織形式既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制的產(chǎn)生使組織管理大大前進(jìn)了一步。(3)缺點(diǎn)①權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；②各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；③各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；④信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。論述增加或減少管理幅度對(duì)組織的影響及確定管理幅度時(shí)應(yīng)該考慮的因素。答：管理幅度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。(1)減少管理幅度對(duì)組織的影響①管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加；②上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；③辦事效率低，容易助長(zhǎng)官僚主義。(2)增加管理幅度對(duì)組織的影響①可以減少管理層次，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用都會(huì)減少；②信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；③管理幅度過(guò)大，也容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；④管理幅度擴(kuò)大時(shí)，主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時(shí)間上相對(duì)減少。(3)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素①管理工作的復(fù)雜性和相似性管理工作的性質(zhì)不同，管理幅度也不同。高層領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)宜少而精，以便集中最優(yōu)秀的人才處理最復(fù)雜、最重要的問(wèn)題?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)主要處理一些重復(fù)性或相似性的例行性日常工作，因此，直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)就可多些。②工作能力的強(qiáng)調(diào)如果下屬的工作能力很強(qiáng)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都很豐富，技能水平也很高，不需要上級(jí)對(duì)其進(jìn)行很多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，則主管人員的管理幅度可大一些；如果主管人員自身的工作能力很強(qiáng)，辦事果斷，決策迅速，則管理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定，還要看主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。③領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)管理幅度的影響很大。有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越少越好，只希望領(lǐng)導(dǎo)很少的幾個(gè)人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但對(duì)全局的駕馭能力并不差,能夠牢牢控制住整個(gè)局面；有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越多越好，對(duì)下屬不太放心，總希望親自管，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下管理幅度要大得多。④管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大；如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，事事要重新研究，則管理幅度要小一些。⑤授權(quán)的程度如果領(lǐng)導(dǎo)者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級(jí)有充分的自主權(quán)，則領(lǐng)導(dǎo)者本人需要親自處理的問(wèn)題就可相對(duì)減少，管理幅度就可擴(kuò)大；如果不能授權(quán)，或不愿授權(quán),則管理幅度就應(yīng)相應(yīng)縮小。⑥信息傳遞的效率如果信息傳遞的方式和渠道恰當(dāng)，傳遞效率高，上下左右溝通快捷，關(guān)系能夠很好地協(xié)調(diào)，則可擴(kuò)大管理幅度；如果信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，傳遞技術(shù)落后，上下左右溝通困難，則應(yīng)適當(dāng)縮小管理幅度。⑦下屬職能的類似性程度如果所管理