共圖康大人力資源項目36mb調(diào)查問卷

上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司寧波康大進出口有限公司 機密文件，僅在項目內(nèi)部使用第12頁寧波康大進出口有限公司調(diào)查問卷上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司二零零四年十月在您填答此份問卷之前……寧波康大正在與來自上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司的項目小組合作進行一項關(guān)于企業(yè)管理方面的調(diào)查。本調(diào)研旨在幫助寧波康大更好地理解企業(yè)的現(xiàn)狀，評估企業(yè)在績效管理和組織改善等方面所需付出的努力，同時迅速確定企業(yè)的強項和弱項，以指導(dǎo)改進的方向。您的回答對我們的企業(yè)評估工作有很大價值。研究小組非常想了解您對寧波康大成功提升績效管理系統(tǒng)的看法（其中的部分問題也有利于我們對組織改進的評估）。我們希望您盡可能地以自己的觀點、所知及經(jīng)驗作答。請注意所有的答案并無對錯之分，只有您真正的意見才是唯一的答案。在回答問題時不需花費太多時間思考，您的直接反應(yīng)可能就是最準確的答案。調(diào)研問卷采取無記名方式，我們對您所提供的所有信息將嚴格保密，調(diào)研結(jié)果與個人績效考核無關(guān)，敬請您詳細如實地回答各項問題。問卷內(nèi)容包括基本資料及問題兩部份。您的基本資料將協(xié)助我們對問卷進行分組分析和比較，請務(wù)必作出回答。請用黑色或藍色的筆勾選問卷。填寫的方式如下： 適當填法：不適當填法：orx在您開始作答之前若能先將整份問卷閱讀一遍，將有助于您對本次問卷調(diào)查的整體了解。請務(wù)必就所有資料項目和問題（包括開放問題），完整作答。若您對本次問卷調(diào)查有任何疑問，請詢問項目小組的人員。項目小組的聯(lián)絡(luò)方式如下：王瑤胡謙 電話號碼：（021）6212399162123992Email:goto@此份問卷約需40分鐘左右填答。請在10月15日中午前將本問卷完成，我們項目小組會有專人來進行問卷的回收。感謝您的參與！我們會對回收的問卷結(jié)果加以保密，寧波康大內(nèi)部任何人員皆不會以任何方式調(diào)閱或讀取您的問卷。

第一部分：個人基本資料1. 所在部門：采購部2. 年齡：20歲至29歲30歲至39歲40歲至49歲50歲至59歲60歲以上3. 您在公司的年資：未滿1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年10年以上您擔任現(xiàn)職已多久？ 未滿1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年您的工作可歸于公司內(nèi)部廣義上的哪個類別？公司決策層（最高領(lǐng)導(dǎo)層）中級管理層基層負責人（業(yè)務(wù)員級）職員（業(yè)務(wù)助理級）其他(請說明)6．您在康大多少個不同的崗位上工作過？1個2-3個4-5個

第二部分：調(diào)研問卷封閉性問題（注：此問卷中出現(xiàn)的“公司”系指寧波康大）請指出您對下列陳述同意或不同意的程度：請就您個人之看法，勾選合適的欄位。非常

不同意不同意沒意見同意非常

同意任何公司的使命都必須對社會產(chǎn)生引人矚目的影響公司的存在是為增加股東財富。使命與遠大抱負真的會驅(qū)動那些使企業(yè)贏利的行為(即：正確行動，而不僅限于空洞的“感覺很好”的口號)。談?wù)摴臼姑c遠大抱負是小題大作了(即：有可能在沒有良好使命/遠大抱負的情況下企業(yè)也十分出色)。我們用我們的使命/遠景目標在所有員工之中建立一種目標感及歸屬感。我們的使命/遠景目標明確而省力地描繪出我們公司今后5~10年的景象。我們公司的使命/遠景目標為雄心勃勃的目標提供依據(jù)。我們公司將使命/遠景目標作為指導(dǎo)管理層決策的參照點。我們公司的使命和遠大抱負在整個組織各層面都息息相關(guān)。我們公司的使命和遠大抱負令我熱血沸騰，鞭策我努力向前。定立非常有挑戰(zhàn)性的目標對于取得優(yōu)于一般的業(yè)績成果是非常重要的。挑戰(zhàn)性目標非常危險，因為會產(chǎn)生不必要的對失敗的過度恐慌。兩套目標(如“預(yù)期”及“挑戰(zhàn)性”)會產(chǎn)生很多困惑。管理人員因“挑戰(zhàn)性”目標的存在而干勁十足，因為他們將其視為展示其能力的機會。由頂向下訂立目標的方法沒有由底向上有效部門的目標必須采用由頂向下的方法制定，因為部門領(lǐng)導(dǎo)沒有制定很高目標的技能/愿望。經(jīng)常性地對目標進行復(fù)審會對管理工作產(chǎn)生不必要的干擾公司為部門制定數(shù)個關(guān)鍵目標來指導(dǎo)績效表現(xiàn)(如利潤率、市場份額等)我們部門的目標在部門成員中人人皆知且理解深刻我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標，還定立了更為雄心勃勃的“挑戰(zhàn)”目標。我們公司既有短期目標(年度)也有長期目標(一年以上)。我們公司即有財務(wù)目標(如利潤、成本)，也有經(jīng)營目標(如新客戶開發(fā)數(shù))我們公司的目標涉及組織內(nèi)所有對績效表現(xiàn)至關(guān)重要的方方面面，而不僅限于財務(wù)和經(jīng)營手段(如，還包括人員的發(fā)展目標)?？偨?jīng)理制定的公司整體目標作為其下各個部門目標制定的依據(jù)，直至最終落實到每個人身上部門目標是由自頂向下規(guī)定的目標和由底向上演化形成的目標相結(jié)合而形成的管理人員和普通員工感到有權(quán)力為實現(xiàn)其目標而采取必要的行動我們公司對目標定期進行審核與修改，以不斷向管理人員和普通員工提出挑戰(zhàn)我們公司將業(yè)績目標完成情況正式與其效果相掛鉤(如，獎勵、懲罰)我的工作部門就有明確且催人奮進的“挑戰(zhàn)性”目標我清楚自己個人目標與我所在部門目標的關(guān)系建立明確的組織結(jié)構(gòu)會真正使業(yè)績改善用人得當、流程正確比組織結(jié)構(gòu)正確更為重要存在一種常見趨勢，即要求員工對成敗負責任而又不給其以實權(quán)管理人員/高級管理人員應(yīng)該賦予其屬下關(guān)鍵決策的責任與權(quán)力管理人員應(yīng)該承擔決策的責任與權(quán)力我們在整個公司內(nèi)部已建立起非官僚式的組織結(jié)構(gòu)我們公司具有扁平/非等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)對于業(yè)績達成的責任被分散到非常多個的業(yè)績單元/小組中管理人員被授權(quán)可以采取必要措施(如，建立自己的小組，利用資源)來實現(xiàn)其責任每個部門的負責人對公司的領(lǐng)導(dǎo)層就該部門的經(jīng)營成果負責任各級管理人員均對自己應(yīng)如何為屬下一級的管理人員提供何種價值非常清楚公司最高管理層對每個部門所面臨的挑戰(zhàn)十分清楚我們在跨部門的問題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本部門出發(fā)思考的傾向高級管理人員避免進行低層次的微觀管理工作(如，做具體的執(zhí)行工作)基層管理人員避免將自己決策范圍內(nèi)的問題上交.我所屬的工作團隊可以用以下語言來形容：A相互支持B技能要求極為嚴格C高度創(chuàng)造性D工作效率很高E工作氣氛和諧F令人興奮且使人干勁十足透明的公開業(yè)績評價體系是培養(yǎng)內(nèi)部健康競爭的建設(shè)性良方透明的公開業(yè)績評價體系迫使業(yè)務(wù)人員進行破壞性惡意競爭正面的鼓勵比負面的競爭結(jié)果反饋更能激勵人將業(yè)績不佳者的人名公開有傷其自尊心，會適得其反將業(yè)績優(yōu)良者的人名公開會造成人和人之間的嫉妒，會適得其反對于業(yè)績頂尖者來說，公開地承認業(yè)績表現(xiàn)的環(huán)境(無論是績優(yōu)還是績差)都對其具有吸引力,都會使其干勁倍增在組織中沒有經(jīng)常性匯報制度,不可能做到權(quán)責分明我清楚自己的業(yè)績考核結(jié)果，并知道它是如何與我的收入掛鉤業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)進行排隊(如：根據(jù)實際業(yè)績計劃完成情況)，并進行公開表彰或批評我的分管領(lǐng)導(dǎo)對我的績效表現(xiàn)直言不諱，并適時提出改進建議公司在管理人員中間公開評價(如在年度計劃的討論中)部門的業(yè)績公司在部門一級的管理人員中公開表彰良好業(yè)績或批評不佳業(yè)績我隨時可以了解到所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)我的分管領(lǐng)導(dǎo)隨時告訴我們本部門的業(yè)績完成情況，以激勵我們的干勁最好私下里辭退員工，讓其心懷感激地離開解雇所引起的斗爭與成本比其所產(chǎn)生的優(yōu)勢要大得多對表現(xiàn)不佳者聽之任之會打擊績優(yōu)者的積極性，對其不公平(表現(xiàn)不佳者占據(jù)職位，績優(yōu)者無法填補)我們公司應(yīng)該更積極地迫使表現(xiàn)不佳者自動退出公司將業(yè)績與結(jié)果明確掛鉤(如，對業(yè)績頂尖者及時獎勵或公開承認，對表現(xiàn)不佳者懲罰嚴厲)我們公司請表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜我們公司強調(diào)績優(yōu)績差間的業(yè)績差距，讓同僚的壓力迫使表現(xiàn)不佳者自動退出(即，我們公司愿意以中等或很高人員流動率來換取良好業(yè)績)我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上我們公司盡量避免過多批評勸說長期績差人員我的分管領(lǐng)導(dǎo)在建立一個鼓勵績優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好招聘優(yōu)秀人才、淘汰表現(xiàn)不佳者，比投入大量時間和財力培養(yǎng)這些表現(xiàn)不佳者更有效當有職位空缺時，從公司內(nèi)部調(diào)遣人員比從公司外部招人更公平管理人員歡迎對他們的個人發(fā)展計劃定期進行審評在不同部門對個人業(yè)績進行評估的可比性很難，因為部門領(lǐng)導(dǎo)的個人因素會破壞評估的公正性與質(zhì)量大多數(shù)高級管理人員和管理人員均十分愿意定期向其直接下屬提供明確的反饋意見大多數(shù)高級管理人員和管理人員均具備出色的指導(dǎo)下屬的技能高級管理人員和管理人員在人事問題的處理上過分依賴行政人事部我們公司為中高層管理人員制定并堅持實施繼任者計劃為填補關(guān)鍵職位空缺，我們公司既在公司外部、也在公司內(nèi)部尋覓人才我們公司的年度人員評估（職位晉升評估）極其嚴格；要作大量的準備，在評估時進行嚴肅、公開的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動我們公司的人員評估流程既看重目前的業(yè)績，又重視潛力我們公司的人員評估流程根據(jù)目標和價值觀考察業(yè)績我們公司系統(tǒng)化地跟蹤一段時間內(nèi)的業(yè)績我們公司有360度的反饋流程——即所有的人——上級、同級和下屬對每個人的反饋意見我們公司要求員工制定并遵守個人發(fā)展計劃，計劃內(nèi)容包括、但不限于事業(yè)目標高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導(dǎo)和反饋意見人力資源職能部門是我們公司運作過程中不可或缺的合作伙伴我的業(yè)績反饋及時而直率，且有助于我的發(fā)展在公司內(nèi)有輔導(dǎo)員不斷為我的事業(yè)指點迷津，幫我充分發(fā)揮自我潛力財務(wù)報表是基本業(yè)績能力的事后(滯后)指標管理人員過分強調(diào)與現(xiàn)金流有關(guān)的利潤和價值衡量標準在財務(wù)指標中，如果分離出不可控因素的作法將助長“自我開脫的風氣”財務(wù)數(shù)據(jù)往往具有誤導(dǎo)性或根據(jù)情況進行過調(diào)整實施財務(wù)控制比營運控制更有助于從資產(chǎn)中獲得最高回報管理人員不了解財務(wù)考核標準和業(yè)績驅(qū)動因素之間的聯(lián)系我們公司深入部門內(nèi)部衡量并跟蹤財務(wù)業(yè)績我們公司的財務(wù)考核標準是能真實反映經(jīng)濟效益和股東價值的良好指標我們公司對可控因素和不可控因素的相關(guān)影響進行評估，以便準確地確定真實的基本業(yè)績我們公司可以將績效改善方案的財務(wù)影響量化我們公司建立各種機制，以確保在偏離計劃時立即予以糾正財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)職能/部門是公司運作中不可或缺的合作伙伴我（或我的工作組）明確規(guī)定了與部門財務(wù)目標掛鉤的業(yè)績衡量標準總經(jīng)理不宜在某個部門經(jīng)理的直接下屬面前表現(xiàn)出對這位經(jīng)理的業(yè)務(wù)績效不滿按月評估營運狀況過于頻繁，無法保持適度地放權(quán)我們公司通過細致的營運狀況評估，探討問題的真正原因所在并采取正確的后續(xù)行動我們公司的總經(jīng)理前往各個部門、參加營運狀況評估在營運狀況評估時，我們公司的高級管理人員極其嚴格、并充分了解情況，但是決不越權(quán)在營運狀況評估時，部門經(jīng)理詳述業(yè)務(wù)細節(jié)，以保證進行高質(zhì)量的討論我們公司的關(guān)鍵業(yè)績指標與利潤/股東價值密切掛鉤我們公司的所有部門的營運考核標準均明確、統(tǒng)一每個部門均為其營運關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定了明確的目標營運關(guān)鍵業(yè)績指標層層向下落實，成為一線人員的集中努力方向我們公司制定營運關(guān)鍵業(yè)績的依據(jù)是客戶和競爭對手的動態(tài)，而不僅僅是內(nèi)部驅(qū)動因素人們的積極性主要來源與物質(zhì)獎勵，而非其它形式的獎勵與部門業(yè)績掛鉤的激勵機制應(yīng)考慮到經(jīng)理無法控制的經(jīng)濟周期因素當一家公司陷入低谷時，該年度的任何人，包括業(yè)績突出者，也不應(yīng)拿獎金越來越多使用物質(zhì)激勵手段正在社會上助長一種不正確的“貪婪”心態(tài)獎勵與表揚的同時，如果對業(yè)績不合格者有嚴厲的懲罰，效果會更好一個嚴格的業(yè)績激勵體系往往會降低、而不是提高員工的忠誠度人們不喜歡在眾目睽睽之下接受表揚個人的責權(quán)劃分和獎勵比集體的責權(quán)劃分、獎勵更重要集體的責權(quán)劃分和獎勵可以更好地保持士氣經(jīng)理薪酬的很大部分(如50%)應(yīng)該是浮動的，作為一種激勵手段我們公司使用高度透明的激勵體系我們公司的獎勵/表揚系統(tǒng)專門培養(yǎng)集體責任感和業(yè)績我們公司在獎勵/表揚系統(tǒng)中爭取個人(而非集體)的責權(quán)劃分我們公司把業(yè)務(wù)員的薪酬與業(yè)績緊密掛鉤中高級經(jīng)理至少30%~50%的薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)我們公司將激勵為基礎(chǔ)的薪酬體系在組織上下貫徹，以調(diào)動各級員工的積極性我們公司向各級業(yè)績突出者支付的薪酬(包括基礎(chǔ)工資和獎金)遠高于業(yè)績平平者我們公司認可并表揚個人成績(如每月明星員工、表揚信、在公司刊物中的提及、獎?wù)?、吸收入公司的“名人堂?我們公司舉行頻繁的公司社會活動和聚會，培養(yǎng)并保持士氣(如拓展訓練、項目小組晚餐、公司晚會等等)我獲得的認可和獎勵是使我留在公司的主要動力為職業(yè)成長而調(diào)動人員比保持關(guān)鍵職位的關(guān)鍵連續(xù)性更重要崗位輪換使人產(chǎn)生短期思維培養(yǎng)一個寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與嚴格的財務(wù)和/或運行控制相矛盾一家不成長的公司不能為業(yè)績好的員工提供充分的職業(yè)發(fā)展機會在員工做好準備之前讓他們擔任挑戰(zhàn)性強的職位太冒險高度強調(diào)員工的自主性，造成對員工輔導(dǎo)的重視不足我們公司將業(yè)績好的員工盡早安排到關(guān)鍵職位，使他們得到真正的鍛煉和發(fā)展我們公司有一個完善的流程，及時跟蹤和輔導(dǎo)具有提升潛力的優(yōu)秀員工。我們公司有意識地使公司的工作內(nèi)容和責任對所有員工都具有樂趣和挑戰(zhàn)性我們公司給予員工和經(jīng)理在日常決策中的高度的主權(quán)我們公司給予員工和經(jīng)理一定的靈活性，使他們能自主決定工作的優(yōu)先順序我們公司為突出的員工提供迅速和大幅度的升遷機會(如“快速提升”)我們公司培養(yǎng)一個具有強大創(chuàng)業(yè)精神的