如何用目標管理法進行績效考核評估工作

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何用目標管理法進行績效考核評估工作目錄：1、如何用目標管理法進行績效考核評估工作2、如何進行績效考核面談如何用目標管理法進行績效考核評估工作目標管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人組織目標有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至於目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：第一步：建立每位元評估者所應(yīng)達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經(jīng)做了什麼和下一步還將要做什麼。第三步：將實際達到的目標與預(yù)先設(shè)定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預(yù)先設(shè)定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標的被評估者都可以被允許叁與下一次新目標的設(shè)置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對於激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對於所有的管理者來說目標的設(shè)定也是難點。因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員叁與目標的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標管理法的實施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在於這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的後果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標結(jié)合起來作為評估標準（其他指標的：人事管理方面、速食店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何進行績效考核面談績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中，考核者要對被考核者在一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。這個工作做的好，考核結(jié)果就能做到公平、公正，那么績效管理就可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到應(yīng)有的激勵作用；如果這個環(huán)節(jié)做的不好，考核者不能對被考核者做出公正、客觀的評價，那樣就會損傷優(yōu)秀員工的積極性?？冃Э己嗣嬲勈潜ＷC績效考核公正、公平的重要手段，如果沒有績效考核面談或者績效考核面談流于形式，那么績效管理是難以取得成效的。（一）績效考核流程一個典型的績效考核流程如圖1所示：圖1績效考核流程（1）召開會議，正式宣布績效考核開始績效考核開始時，一般要召開績效考核會議，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負責(zé)人參加，會上將由人力資源部向有關(guān)人員發(fā)放績效考核表單，同時講明績效考核的注意事項。公司總經(jīng)理一般應(yīng)在會上發(fā)言，強調(diào)績效考核工作的重要性，并要求各部門給予高度重視。（2）相關(guān)部門搜集、整理績效考核數(shù)據(jù)資料相關(guān)部門應(yīng)及時搜集、整理相關(guān)考核數(shù)據(jù)資料，涉及其他部門的考核數(shù)據(jù)，一定要全面、公正，涉及自己部門的考核數(shù)據(jù)，一定要公正、客觀，同時提供證明資料。要將各相關(guān)數(shù)據(jù)資料及時提交給人力資源部，人力資源部匯總各方面資料，并將相關(guān)績效計劃提交給各有關(guān)績效考核者。（3）績效考核者根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)對被考核者進行初步評價績效考核者應(yīng)熟練掌握績效考核有關(guān)工具和技巧，熟練掌握有關(guān)考核表單，逐項對照被考核者的工作績效，對各考核指標進行初步打分。（4）績效考核者和被考核者進行績效考核溝通初步打分后，績效考核者應(yīng)和被考核者進行溝通，對存在不同見解的地方取得一致意見，對存在的問題分析原因；績效考核者應(yīng)充分聽取員工的意見，聽取員工的解釋。不過，考核不是討價還價，最終的績效考核分數(shù)由績效考核者確定，不一定非要取得被考核者的同意，但要讓被考核者知曉績效考核高或低的原因。（5）績效考核者確定被考核者相關(guān)指標得分考核者和被考核者經(jīng)過充分溝通后，如果對某些指標存在重大分歧，那么考核者可以根據(jù)情況決定是否向上一級請示處理結(jié)果，也可以自己決定評價結(jié)果。只要做到考核結(jié)果的公正、公平，被考核者一時的不理解不會影響績效管理的最終成效。（6）人力資源部統(tǒng)計、分析考核結(jié)果人力資源部要及時統(tǒng)計、分析績效考核結(jié)果，對明顯不重視績效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應(yīng)責(zé)令相關(guān)人員改正。人力資源部應(yīng)對績效考核結(jié)果做出初步分析后，將考核結(jié)果提交給上級領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。（7）上級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整、平衡績效考核結(jié)果上級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該平衡各部門之間的分數(shù)，如果某些部門領(lǐng)導(dǎo)打分標準太高或者太低，那么可以和相關(guān)績效考核者進行溝通，重新對相關(guān)指標進行考核評價。如果績效考核有明顯不合理之處，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)詳細分析原因，與績效考核者進行充分溝通，必要時可以對考核結(jié)果進行修改，但不能修改原始考核記錄。（8）績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理人力資源部負責(zé)對績效考核分數(shù)進行統(tǒng)計處理，確定最終的績效考核結(jié)果。人力資源部負責(zé)績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，包括績效工資及獎金計算、崗位工資晉級調(diào)整、培訓(xùn)計劃制定、績效改進計劃制定等。公布績效考核結(jié)果公司應(yīng)將績效考核結(jié)果在公司局域網(wǎng)或以其他適當方式公布，對績效考核存在疑義的員工，可以在規(guī)定期限內(nèi)對考核結(jié)果提出上訴；超過規(guī)定期限不上訴的，視為員工接受績效考核結(jié)果。(二)績效考核面談的意義很多企業(yè)視績效考核為績效管理，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數(shù)、發(fā)放績效工資后績效管理就結(jié)束了。其實，這是不全面的?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱颂岣呖冃В瑧?yīng)該讓員工知道自己的績效狀況，管理者也應(yīng)將對員工的期望明確表達給員工，因此，在績效管理中還必須有績效考核面談這個環(huán)節(jié)，其意義在于：1.有助于正確評估員工的績效現(xiàn)實中，對同樣的行為表現(xiàn)往往會有不同的評價；即使對行為表現(xiàn)的評價一致，但對于行為背后的深層次原因也會有不同的認識。管理人員對員工的評估只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解；如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，那么無論評價正確與否，都會影響員工的積極性。因此，管理者和員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)達成一致評價，是非常重要的。2.有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點每個人都有長處和短處，關(guān)鍵是如何正確認識自己。當一個人做出成就時，希望獲得管理者的肯定，而績效考核面談的一個重要作用就是肯定員工的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋就可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。人無完人，績效提升亦無止境。作為一個稱職的管理者，應(yīng)能及時發(fā)現(xiàn)員工目前績效的不足之處，給員工的工作提出意見和建議。在績效考核面談時，促使員工的績效進一步提升就是其中一項重要內(nèi)容。一般來講，員工不只想聽到肯定和表揚的話，他們也需要管理者明確指出工作中有待改進的方面，并提出建設(shè)性的意見和建議。3.有助于績效考核的公正公平性績效考核面談可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。4.有助于績效改進計劃的制定在雙方對績效評定結(jié)果達成一致意見后，管理者可以協(xié)助員工制定績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃，并向管理者提出需要的資源支持；管理者和員工應(yīng)該充分討論改進計劃的可行性，并協(xié)助員工制定具體的行動計劃?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復(fù)的過程，績效反饋環(huán)節(jié)的順利結(jié)束也意味著下一個新的績效計劃制定階段的開始。因此，上一周期的績效考核面談經(jīng)常和下一周期的績效計劃制定面談同時進行，可以根據(jù)上一績效期間的績效結(jié)果，結(jié)合績效改進計劃來制定下一績效期間的績效目標。（三）績效考核面談的準備績效考核面談是績效管理的重要一環(huán)，也是提升績效的重要手段，因此管理者和員工都應(yīng)充分做好準備。1.管理者反饋面談準備管理者根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，可以預(yù)料到員工會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別解釋說明。只有對每項考核內(nèi)容進行仔細思考，才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。（1）收集并填寫好有關(guān)績效考核資料通常，管理者需要收集并填寫好如下績效考核資料：績效計劃表及績效計劃變動表：績效計劃表和績效計劃變動表是整個績效管理的基礎(chǔ)文件，應(yīng)該妥善保管，在和員工進行績效面談時，應(yīng)將這些資料準備充分，以便需要核對時可隨時與員工一同查看。員工績效信息記錄：績效信息的來源可以是員工本人自述，也可以由其他相關(guān)部門提供，或者是管理者在員工績效輔導(dǎo)溝通階段收集和記錄的內(nèi)容。這些資料是做出績效考核的重要依據(jù)，但往往也成為某些管理者忽視的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)在工作中引起足夠的重視?？冃Э己吮恚焊鶕?jù)與員工績效信息反饋面談結(jié)果，最終確定員工的績效考核得分。崗位說明書：崗位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)文件，績效計劃的制定要參考崗位說明書，因此，績效考核面談也需要這方面的資料。員工的歷史績效檔案：在和員工進行績效考核面談時，不可避免地會談到歷史績效信息。無論是對當期績效的評價，還是制定績效改進計劃，都不能脫離員工的歷史績效水平，因此，管理者應(yīng)將員工最近半年內(nèi)的績效考核結(jié)果等資料準備充分。（2）針對不同員工制定面談程序針對不同的員工，應(yīng)制定不同的面談程序。面談程序包括：面談的過程、面談的內(nèi)容、這些內(nèi)容的先后順序安排以及各部分所花費的時間等。1）開場白績效考核面談的開場白應(yīng)根據(jù)談話對象及情景，做出不同的安排。有的員工對績效考核面談比較緊張，管理者不妨先聊一些輕松的話題緩和一下氣氛；如果員工對績效考核面談的目的比較理解，并且能夠心平氣和地接受績效考核結(jié)果，那么不妨開門見山地切入主題。2）績效考核面談過程績效考核面談中先談什么、后談什么沒有固定的模式，應(yīng)根據(jù)具體情景來判斷。以下做法可供參考：首先與員工溝通本次績效評估的目的、績效目標、評估標準，在這些方面達成共識后，再討論員工的具體評估分數(shù)。先讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，對自己做初步評估，管理者再表達自己的看法，并和員工逐項取得一致意見。直接就評估表格中的內(nèi)容逐項與員工進行溝通。管理者首先就每項工作目標的達成情況談?wù)勛约旱囊庖?，對成績加以肯定，并指出不足之處；然后請員工談?wù)勈欠裼胁煌目捶?。對于實在無法達成一致意見的，可以暫時擱置，以后再做溝通，或必要時請示上級裁定。3）結(jié)束面談管理者需要掌握什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談的技巧。一般來說，對績效評估中各項內(nèi)容基本達成一致意見后，就可以結(jié)束面談了。如果雙方就某一問題爭執(zhí)不下，管理者可以先回避這一問題，待以后再進行溝通。結(jié)束面談時，一定要鼓勵員工，增加員工的自信心，以利于績效水平的提高。2.員工績效考核面談準備績效考核面談是管理者和員工互動的過程，只有雙方都做了充分準備，面談才有可能成功。因此應(yīng)提前將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。（1）準備證明自己績效的資料或證據(jù)在很多情況下，管理者會讓員工根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標逐項簡單陳述績效狀況，因此員工應(yīng)該充分準備表明自己績效狀況的一些事實依據(jù)。對于業(yè)績優(yōu)異事項，應(yīng)找出有利的事實依據(jù)；對于業(yè)績不理想事項，應(yīng)用事實依據(jù)來說明理由。如果需要填寫自我評估表格，一定要認真填寫。（2）準備需要向管理者提出的問題和要求績效考核面談是雙向交流溝通的過程，員工可以向主管提出自己所關(guān)心的問題，也可以向主管提出一些工作上的要求。提問的問題可以涉及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供業(yè)務(wù)上的輔導(dǎo)支持以及其他資源的支持等。（3）準備好個人發(fā)展計劃績效管理的目的是提高績效，制定切實、合理的個人發(fā)展計劃是績效管理得以成功的重要一環(huán)。員工應(yīng)針對工作中的不足之處，提出有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的意義和可行性、這些項目目前的績效水平及預(yù)期達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、途徑以及需要的資源支持、完成這些項目的時間期限等方面的內(nèi)容。主管對員工提出的個人發(fā)展計劃做出審核后，管理人員應(yīng)為員工提供資源上的支持，并督促員工完成個人發(fā)展計劃。（四）績效考核面談的原則相互信任原則績效考核面談是管理者和員工雙向溝通的過程，目的是要對績效結(jié)果達成一致性意見，因此相互信任是溝通能夠順利進行的前提。沒有信任就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。管理者應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方，向員工解釋清楚績效考核堅持的原則和事實依據(jù)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏得員工的理解與信任。2.鼓勵員工說話面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，管理者應(yīng)當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點，借助績效考核面談的機會，一定要讓員工將自己的真實想法說出來。對于比較害羞或不善言談的員工，管理者可以鼓勵員工主動發(fā)表看法；對于比較健談的員工，管理者也不能輕易打斷和壓制他們，但應(yīng)及時將話題引導(dǎo)回績效考核的主題上來。3.評價的是工作績效，而不能評價員工的性格特征績效考核面談所涉及的是工作績效，是工作的事實表現(xiàn)，如員工是怎么做的、采取了哪些行動與措施、效果如何等等，面談過程中不應(yīng)過多討論員工的個人性格特征。員工的優(yōu)點與不足都是在工作中體現(xiàn)出來的，性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)。對于關(guān)鍵性的、影響績效的性格特征，可以出于真誠關(guān)注員工發(fā)展的角度提出來，但不能以此做為評價的對象，更不能成為指責(zé)的理由。4.避免對立和沖突在績效考核面談中，管理者和員工難免會有不同觀點，管理者應(yīng)避免和員工造成對立與爭吵的局面。要想達到充分溝通、消除分歧、達成一致見解的目的，管理者首先不能傷害員工的自尊心，要就事說事，而且談?wù)摽己似趦?nèi)的工作績效時不能用“你總是怎么樣”這類語言。另外，要適度表揚員工，在評估面談開始時對員工進行表揚，對于面談的順利進行是非常有益的。當管理者和員工對某方面存在較大分歧時，可以換個思路，著重探討解決問題的方式、方法。（五）績效考核面談的技巧傾聽的技巧在績效考核面談中，一定要給員工講話的機會，多讓員工表達自己的觀點，因此管理者的傾聽技巧很重要。以下是影響傾聽效果的幾個障礙：（1）身體不適：太冷、太熱的環(huán)境以及疲倦和頭痛，都會影響一個人的聽力和他對說話者的注意程度。（2）外界干擾：電話鈴聲等外界聲音會打斷溝通進程，影響溝通效果。（3）心不在焉：心中想著其他事或惦記著其他會議、文件和報告，都會影響傾聽效果。（4）有選擇的聽：對別人提出的問題，自己已經(jīng)有了答案，或者對不感興趣的方面缺乏耐心，這樣都會影響傾聽效果。以上幾個影響傾聽效果的方面是很普遍的，作為管理者，應(yīng)盡量避免這些問題的出現(xiàn)。2.表達的技巧管理者在和員工進行反饋溝通時，要善于運用各種表達技巧：（1）在適當?shù)臅r候問一些開放性問題管理者應(yīng)該給員工一個表達思想的機會，對于不善言談的員工，應(yīng)盡量少問那些用“是”或“不是”就能簡單回答的問題；通過對開放性問題的回答，可以得到員工的真正觀點，同時這種方式也能使員工感覺受到尊重，易于拉近管理者和員工的距離。（2）對員工的發(fā)言及時做出反應(yīng)仔細傾聽對方