淺析大型水電開發(fā)項目工程管理體制,工程管理論文

淺析大型水電開發(fā)項目工程管理體制,工程管理論文0引言隨著我們國家改革開放的不斷深切進入，規(guī)模與投資大的水電項目建設越來越多，這就對建設項目工程企業(yè)管理水平有了更高層次的要求。隨著大型水電項目的建設與發(fā)展，項目建設企業(yè)對建設項目工程管理形式有了進一步的探究，不斷的引進國外先進的管理理念，促進我們國家大型水電項目建設的開發(fā)與完善。1開發(fā)項目工程管理內涵項目工程管理是指在一定制度條件以及相關邏輯規(guī)律的情況下，實現對建設工程項目的有效計劃、協(xié)調以及控制，最終實現建設項目的最優(yōu)建設目的。開發(fā)項目工程具有一次性管理特征，在對項目工程進行管理控制時，管理期間出現任何誤差或者工作失誤，都很難對項目進行糾正，因而為了項目的質量安全[1],企業(yè)在對建設人員的選擇以及項目管理機構的設置上就顯得尤為重要；開發(fā)項目的工程管理是一個全經過的綜合性管理，項目工程的建設與開發(fā)貫穿整個項目工程，各個項目之間都有著相應的內在聯(lián)絡，互相牽扯，互相影響。2大型水電開發(fā)項目工程管理形式探究2.1大型水電開發(fā)項目工程的特點我們國家一般將裝機容量大于或等于30萬千瓦的水電站稱為大型水電站，其在工程質量、工程規(guī)模以及工程當代化技術含量等方面，都與中小水電站之間存在著很大的差異性，在水電站建設中，不會存在工程設計等完全一樣的水電站，其特點主要有下面幾個方面：大型水電站的建設施工工期較長，一般在5年之上，我們國家的三峽水電項目工程從開工到發(fā)電再到完工一共歷時17年，而中小水電站的建設工期一般都少于5年[2];大型水電站的管理形式一般都采用三制框架下的平行發(fā)包形式，項目管理形式呈現單一性。2.2大型水電開發(fā)項目工程管理形式分析2.2.1平行發(fā)包形式平行發(fā)包形式主要是指項目業(yè)主通過招標等形式，對項目建設的主體企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)以及材料等基礎設備供給商進行選擇，并與之簽訂經濟合同以此明確雙方的責任與義務，最終實現工程項目的建設。我們國家現前階段水電項目所使用的平行發(fā)包形式，適用于對工程工期要求不高，競爭不劇烈的市場環(huán)境中，但隨著社會的不斷發(fā)展，這種形式的缺點也逐步日益凸顯，如，招標采購工程項目大、人力資源的應用成本高、管理難等問題，更重要的是這種形式采用的是對設計以及項目施工分層管理的形式，這種形式會對各個項目中進行多種設計與施工分工，因而造成管理的復雜性，造成施工人員意見的不甚統(tǒng)一，在工作方面逐步構成多種矛盾穿插存在的局面，對項目施工人員的積極性造成一定影響，進而使建設各方很難達成統(tǒng)一意見，影響項目的建設質量和效率。盡管它存在著很多難以解決的項目管理現實問題，但在將來一段時間內，它仍會作為大型水電工程的主要項目管理形式。2.2.2工程總承包形式〔EPC〕工程總承包形式主要是指項目業(yè)主對項目工程承包企業(yè)進行選擇，并根據合同將工程項目的開發(fā)、勘察以及設計采購等項目交予其系統(tǒng)處理。隨著工程總承包形式的發(fā)展，其在我們國家大型水電工程項目的建設中的作用逐步顯現，它能夠適應當代化工程建設的發(fā)展與要求[3],通過良性的市場競爭對該項目的總承包商進行選擇，將設計、采購等之間存在的矛盾降到最低，使各環(huán)節(jié)的發(fā)展與工作趨于合理化。工程總承包形式的應用，在投標階段要求業(yè)主給予承包企業(yè)充分了解資料以及項目的時間，使項目承包企業(yè)能夠充分的了解項目工程的開發(fā)目的，以及設計標準等，再對其進行前期的規(guī)劃設計和評估，這樣有利于項目開發(fā)有序和項目建設質量可控。2.2.3項目管理承包形式〔PM〕項目管理服務形式主要是將項目管理作為管理核心，同時對管理理念及方式方法進行相應革新，結合當代化的管理理念以及管理手段對項目工程的主體進行策劃，并對項目的開發(fā)、工程施行以及建設質量等進行動態(tài)的量化控制，以使到達最大的投資效益。項目管理公司主要是指專門從事項目管理的公司，具有相關建設單位所需的技術、管理方式方法以及經歷體驗等，能夠實現業(yè)主對建設項目的預期。2.3大型水電開發(fā)項目工程管理實際應用案例分析2.3.1平行發(fā)包形式案例分析平行發(fā)包形式在現前階段我們國家的水電項目工程管理中還處在主導地位，但是經歷改革創(chuàng)新，這一形式在我們國家水電項目工程管理中也發(fā)生了一些改變，下面對其做具體講明。我們國家1994年開工建設的小浪底水利樞紐工程中，華而不實3個主體工程的國際招標中，承當大壩以及引水系統(tǒng)和地下廠房土建工程建設的企業(yè)分別為黃河承包商〔中意〕聯(lián)營體、中德意聯(lián)營體以及小浪底〔中法〕聯(lián)營體。在這三個聯(lián)營體中，固然中國水電工程局也屬于其成員，但是它對于聯(lián)營體而言只提供相應的便宜勞動力，并沒有提供技術等先進科技。在我們國家二灘水電站開發(fā)建設期間，承當該水電站大壩以及地下廠房土建工程的企業(yè)，為意中聯(lián)營體以及德中聯(lián)營體。固然為聯(lián)營體，但是中國企業(yè)在項目開發(fā)中主要承當便宜勞動力的提供[4]，該單位建設思路主要是先對國家負責，后對業(yè)主負責，其監(jiān)理企業(yè)是由中國企業(yè)擔任，其項目咨詢由美國工程公司提供。國家相關部門在對三峽、龍灘等水電站進行項目施工開發(fā)時，為了將企業(yè)間的資源進行集中和整合，同時避免企業(yè)間的惡性競爭，該水電建設業(yè)主更多地選擇由聯(lián)營體負責項目主體工程的施工，因而，這一觀念的改變是將項目負責主體由國家轉化為業(yè)主。2.3.2工程總承包形式與項目管理承包形式分析當前，工程總承包形式與項目管理承包形式都是我們國家大力推廣的管理形式，對于管理形式的創(chuàng)新與發(fā)展，應汲取具有代表性的大型水電工程開發(fā)項目建設的管理情況，并進行相應分析，才能更好地對管理形式進行選擇與創(chuàng)新。對于工程總承包形式，二灘水電開發(fā)公司所屬的錦屏一級水電站曾應用其形式進行相應的開發(fā)工作。二灘水電開發(fā)公司，該企業(yè)對本公司企業(yè)總部的人員進行大范圍的裁員，更多的人員在其線下水電站工作，組建建設管理局承當項目的建設管理工作，委托專業(yè)企業(yè)代理工程建設管理是社會發(fā)展中出現的一種新型建設管理形式，這樣能夠不斷地使企業(yè)的工程管理趨于專業(yè)化，實現項目的最優(yōu)化管理。根據以上分析能夠看出，在對大型水電項目工程進行建設時，逐步摒棄了之前企業(yè)自個投資，自個組建管理隊伍的形式，開場應用項目管理公司來承當該項目的建設管理的任務。這種發(fā)展趨勢使企業(yè)管理形式逐步與國際管理形式接軌，有利于企業(yè)的發(fā)展。工程規(guī)模的不斷擴大，使建設所需應用技術也越來越復雜，功能單一的水電企業(yè)很難在國內大型水電市場上立足，因而，應不斷地加強企業(yè)設計施工、技術創(chuàng)新、管理能力等綜合能力，通過提升水電企業(yè)獨有的核心技術和能力來實現企業(yè)的良好發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭能力。2.4大型水電開發(fā)項目工程管理形式應用建議本文主要由成都水利水電建設工程公司，在吉牛水電站施工項目工程形式管理探究入手，對其提出相應的管理形式應用建議。由于該電站的各項工程量，支洞以及進水口可施工道路的建設都有較高的要求，且工程量相對較大，引水隧洞進水口其長度為2km,支洞建設共4組，其最大壩高為23m,水庫的總庫容要要到達197.5萬m3,因而必須對管理形式進行一定的探究，使其項目管理形式更好的適用于該電站建設。放大合同標段，由現前階段的水電施工單位組成該項目的建設主體。在對該水電建設工程進行質量建設管理時[5],能夠將該項目工程的土建施工以及機電設備的安裝等都承包給一個聯(lián)合體，那就是該電站的總開發(fā)建設企業(yè)革什扎水電開發(fā)有限責任公司，之后可將整個項目進行功能劃分，將其承包給不同的聯(lián)合體，該水電站的設計是由成都勘測設計研究院進行設計，而水電站的詳細總體施工是由水電五局、水電六局以及水電十一局等進行施工，這樣有利于對該項目進行管理。在該形式的應用下，使得該項目的工程決算相對于之前的投資費用減少了160萬元，工期相應的縮短了5個月的時間，且在其評定工程中一直處于安全運行狀態(tài)。現前階段，固然我們國家水電工程項目承包企業(yè)規(guī)模以及數量在日益增加，但是國際型工程公司仍然較少，這樣給我們國家水電項目的管理造成一定的影響。一旦我們國家國際型工程公司成型后，對于該水電站項目工程之后的建設能夠直接采用工程總承包形式進行項目管理，同時工程公司還能夠與銀行進行合作，這樣能夠減少融資風險，避免工程建設中的隱性問題的發(fā)生。結合該水電站的建設以及我們國家現前階段的國情，日后在對大型項目建設管理中能夠將項目業(yè)主要開展項目管理服務發(fā)包方式分為兩種，一種是設計、施工以及監(jiān)理等企業(yè)共同組成項目管理整體，對項目的開發(fā)建設管理工作進行管理，另一種是由項目業(yè)主作為管理主體，組成設計、開發(fā)、施工等項目管理團體，進而實現項目管理服務。3結束語綜上所述，我們國家大型水電開發(fā)項目工程管理，經過我們國家水電行業(yè)的不斷開發(fā)與改革，其在管理方面積累了豐富的經歷體驗，但是由于經濟和技術的局限性，我們國家大型水電項目開發(fā)管理還存在一定的缺陷。現前階段，多數企業(yè)已在不斷的進行新型項目管理形式的改革與探尋求索，努力建設具有國際競爭力的工程公司，不斷實現水電項目建設的整體改革，促進水電行業(yè)的發(fā)展。以下為參考文獻：[1]王超。大型水利水電項目建設管理機制討論[J].河北水利，2