綜合管理學筆記管理學筆記

第一章管理者分類：基層管理者中層管理者管理者。二、什么是管理和管理者做什么織、和控制的職能成基本活動中。計劃：確定目標，制定目標，制定，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動：指導和激勵所有參與者以及解決控制：對活動進行以確保其按計劃完成。：①涉及人際關系：首腦、者、聯(lián)絡②涉及信息傳遞：者、者、發(fā)言③涉及：企業(yè)家、混沌駕御者、談判①成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；②兩者關系的意義：這個結果社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)制、而從事更少。2013、產業(yè)：提高效（20世紀前半期代表人物：法約爾，。 （1950s2.2-1具體步驟：工作環(huán)境分析-------任務分析------制定工作標準，挑選員 管理人員解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，做，管理者怎么辦。2.2-2克和吉爾布雷斯（時間和動作的研究：用動作攝影來研究手和身體動作3、標準時間可以作為工資的基2.2-3yx用可以使管理了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。2.2-4的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從建立起來然后貫穿整個組織。接受觀點：來自下級接受它的意愿。麥格雷戈：xy理論12（4、理論：是一個個人向其他人施加影響的過程特點：160（將各種管理方式進行綜合織、和控制的工作。③權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。①②③④（ＴＱＭ（5⑥⑦１、歷史背景：亞當·斯密，工業(yè)。２、多樣化時期（20世紀前半期）一般行政管理：法約爾·人力資源方法：早期提倡者：歐文·霍桑研究（梅約定量方法。３、今年來的趨勢（趨向過程方法，系統(tǒng)方法：權變方法。ＴＱＭ，，工作人員的兩極化第三章組織文化與環(huán)境：約束力量文化）和外部約束（組織環(huán)境二、組織文化10體化⑤控制⑥風險承受度⑦標準⑧的寬容度⑨——結果傾向性⑩系統(tǒng)文化的強烈程度。三、1應商、顧客、競爭者、機構和公眾壓力。②具體環(huán) 供應商、顧客、競爭者、、壓力㈠經濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、市場指數以及一般商業(yè)周期㈡政治條件包括在其中經營的所在國的總體穩(wěn)定性及首腦對工商企業(yè)的作㈢社會條件：管理必須使其經營適應所在社會變化中的社會預環(huán)境的高度不確定性，限制了管理的選擇及決定自身命運的自由．補充：技術的變化要關心：1。方向2。速度從本質上說組織是一種工具或用得好有利于目標實現(xiàn)反之會阻礙目標實現(xiàn)?化：決策權的分布將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并⑹、調整、以的組織為代表強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性——型結松散、分權、——參與型結：A?Chandler“低成本-----機械式結構多角化-----有機式結規(guī)模：小規(guī)模-----大規(guī) 分權Perrow： 機械 有機環(huán)境：穩(wěn) 機械不穩(wěn) 有機特點機械結構有機結構專業(yè)化程度高低職權集中程度集中于集中于每一層中有能力的人如何解決由解決由相互作用解決規(guī)章制度多少任何結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題——（一） ?優(yōu)點：使充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調，易產生“隧道視野?缺點：部門化傾向（本位主義用高（機構?產品部門化也適用于服務業(yè)，如會計：稅務部、審計部、管理咨詢部等3原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通------社會文化環(huán)境方面缺點：與總部之間協(xié)調（不易控制（二）層次1124325667A層次=7層次管理人員=1365管理人員=585（780人------計劃的完善程度、、人員空間分布、配備助手2tallFlatstructure用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調。管理幅度以算術級數增加時，的關系數將以幾何級數增加4（三）職權：職務范圍內的管理權限（是決策權。員工（四）（直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或各直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題“多頭20年代通用汽車公司首創(chuàng)?特點：集中決策，分散經營。分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小有利于擺脫日常事務用高（機構、資源重復配置?缺點：雙重指揮，協(xié)調案 耐克公司和皮爾?卡丹公（五）相整直接監(jiān)督成果標準化相整結構性方式：?設立任務小組或（TQC小組?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等?工序服從制（上工序服從下工序一般工序服從工序輔助工序服從主體工序?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度人際關系方式：?大案 一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行，有助于更好地實現(xiàn)目標④權的確認。不等于授責?有效的：選好受權用好權：既不能失控，又不能干預與、助理、分工之間的關2、與分（1）（1）?影響與分權的因素組織的個性環(huán)境：時期和競爭加劇可能助長（A?Sloan4、（集體決策機構?管理的優(yōu)點缺點：——“組織重大決策的制和執(zhí)行中的個人負責制”***4、如何有效地5、實踐中如何處理與分權的關系部門：市場部直接上司：副總經理直接下屬人員：5人職位：市場推廣、助理、美；職務概述市場信息網絡的建設和管理品牌推廣宣傳客戶接待部門管理；工作職責：1）根據公司策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃負責對各辦事處在網絡的建設、市場信息的收集、活動、宣傳護與發(fā)展。并建立合作網絡；負責各區(qū)域、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施負責統(tǒng)一制作活動和宣傳所需各類資料和物品負責各區(qū)域辦事處稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部VI1天以內的事假，但本人例外。任職資格：1）教育水平：或專業(yè)本科及以上學歷工作經驗：從事、或相關管理工作二年以工作情況：1）8小時方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律國大陸、尼西亞和等成本更低的國家。皮爾?卡丹的輝煌已經持續(xù)了30年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給合格的企業(yè)生產、制做，1992800多家用“皮爾?卡丹”商標生產服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30的收入洛?利茲（LiLoLeeds）是經營CMP公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP公司。到1987年，他們的10種商業(yè)報紙和1987說，CMP已經成長得太大了。，部經理向匯報工作則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)，這些結構上的帶來了明顯的效果CMP現(xiàn)在總共14種年銷售額達到近2億。公司的收益持續(xù)地按管理設定的30%的年增長率目標不斷增加。的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?oung，卻贏得了妙計致勝的聲譽。代計算機軟件取個名字，竟用了9個，近100人討論了7個月時間。、施實現(xiàn)組織扁平化他將計算機業(yè)務分為自治的2個一個經營通過商銷售個人微機和其它產品業(yè)務；另一個負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機擁有自己的隊伍。、楊重組機構的成功：在1991和1992，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！討論其中的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？A．總經理至少應該承擔用人不當與督促檢查失職的責任。D．公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判完全沒有責任。（可以提升、經過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等未來評價：依據正常的人員流動、組織發(fā)展等確定未來需要量。（ 職務說明能力方面：技術能力；人事能力；(H?Koontz)認識、分析、解決問題的能力；關于經驗與（結構外部招聘---形式：、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等缺點被聘者不了解內部情況難以全面打擊內部員工的熱（升遷無望缺點：同事不滿；近親繁殖（得以繼承發(fā)揚；一般，應優(yōu)先考對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級管理人員。（適用于內部提升甄選的（替代物?申請表：（履歷?筆試：包括智商、個性、能力、等方面（一致性失敗的選聘：錯誤的和錯誤的接受由于人事具有多種用途，企圖只以一種綜合性來滿足多種需要是不現(xiàn)實的 “回顧性 （：晉升：人事中最重要的部分能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、能力、工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責、出勤率（成績=能力+努力+（3600下級考評：、組織能力組織的一項性工作，富有性設置職務：防止“彼得現(xiàn)象”產生（提升過頭）管理生涯成功要領：(S.如組織成長緩慢、不景氣、或保守，風度或儒家第六章工1、什么是工作?實質：?工作的三要素：工作=（者，被者，環(huán)境?與管理管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程下屬必須服從管理者令，則是一種，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。管理的范圍較大，的范圍相對較小?者的雙重角色：者必然是管理者；但管理者不一定是者，但應努力成為者。2、的作激勵作用：以高超的藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工3、者的 職獎賞權：利用物質的、精神的來換取下屬的遵從弱或。----4、工作的原理和要求：P291主體編碼譯碼接受者反應反?關鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、（----溝通中的主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)有效的溝通≠意見一致！ ②方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高④電子：閉路電視、計算機等作為圣迭戈醫(yī)院的護理部，Jenny負責管理9名值班主管及115名護士突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的，而且看來她們所說的Jenny來到自己的，半分鐘后一名值班主管迪?馬考斯走了進來。迪直JennyJenny們單位財務預算的，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議”以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的，謹慎地透露這個壞消息，并允許她告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎的中，我從Jenny犯了一個錯誤，或者應該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達意圖；其次，選擇信件作為來傳遞這一信息是不合適的。有時以形式很有效，而有時口頭交流的效果更好。當Jenny回過頭來這存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產生和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達， 決策 （曾對500家公司中的191名總經理作過，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通的方法（------但刻板管理上的對策：使正式溝通暢通----制止流言的唯一----澄清事實））客觀：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多溝通方式的：語言方面、信息含糊、方式不當（如在大會上通知每人二、激勵需要動機行為------=警覺性試驗：辨別光強變化（824次威廉?：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗80～90%1986年，TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬。19933月，Tina6、7、8Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不。Tina十分驚訝大多數員工不到30歲，而年均收入為35000，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%對于她自己來說如果年收入已達35000，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她將選擇后者，她以為員工也會如此。Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：?！笆窍Ｍ玫较募镜乃奶旃ぷ髦颇剡€是希望得到4000的獎金？多少人贊 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金 另外的6只手舉了起來 X理觀點 泰羅 Y理論對策：使工作安排富有意義、性、成就感 超Y理6070年代初，A?Maslow1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）生理安全社交尊重自我實現(xiàn)槽頭扣了騾和馬，嘆無官職欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了求仙術，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就激勵論（DavidC?McCleland）③成就需要：對性工作和事業(yè)成就的追視成就重于金錢（只是衡量成就大小的標志50年代末心理學家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。激勵因素：性工作、責任、賞識、成就、晉升、成長機會等不具備具備----因素激勵因素----心理學家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。激勵水平(M)=效價(V)×期望值(E)效價：對目標價值的評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的估計。獎酬與滿足人們需要的關系：多種方式員工激勵水平不僅受絕對的影響，而且受相對的影響＝產生感的原因：制度本身引起、作風不正個人錯誤判斷：公平是一種感受考慮員工特長、；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵因、物質的（1）應針對員工的需要；堅持“物質利益原則”精神的（2）應與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原則”案例錯了嗎，，朱彬是一家房地產公司負責銷售的副總經理他把公司里最好的李蘭起來當銷售部經理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作獎金也要到年終才能定下來。人，，艾麗斯?AliceJohnson）是布拉德利服裝公（婦女服裝和衣著用品的生產者）理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和因素理論所感成就并使工作更有性等各種計劃。計劃運轉幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果并不如她服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情有些人覺得他們已經有了一個性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。人的意見一致，這些計劃。，反應是如此的懸殊受到公司最主管人員的不少批評，他們以為被一個，如果你是，你會做些什么三、理現(xiàn)有理論可分為三類：性格理論；行為理論；權變理研究者的個性對有效性的影響察某個者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的者。慮被者的情況等。?性格理論并非一無是處，一些研究表明，者的才智、廣泛的社會、成就欲、對員工的關心尊重等確實與成效有密切關系。（二）出發(fā)點：內在特征外在行為，依據行為方式可以對進行分類實際意義：如果性格理論成功，可以指導組織為正式崗位選拔正確的人員1、三分法------式、式、放任懷特、提出2、連續(xù)流（以為中心以下屬為中心 4、二維構面理論------“”和“定規(guī)俄亥俄州立大學的研究，形成四種基本的方式：P360 其中有五種典型的方式：P361（1）（2）（3）結論：四種方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364 成熟理有效的者應該幫助員工從不成熟轉變到成熟狀態(tài)。***行為理論在確定行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。該理論缺（三）討論效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及等1(FredE職位權力：實際影響下屬的能力（、提升、工作分配、解雇等上下級關系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，者的就越大。8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較為有效。而在其它情況下，關系型方式較有效。 目標理論（Robert3、赫塞、布蘭查德的情景理論（PaulHersey&KennethBlanchard） 關系行為（參與式）（說服式）（式）（命令式）任務行為低高（四）方法與藝術（略案例方式的確某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、制作科組成。當A調任該部經理個科室進行了分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)制作科的員工全是大專以上文化程度平時工作認真干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，較差。?制作科的員工工作責任心強，有創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功請問：根據以上情況，你認為A經理對這二個部門應如何實施？***你是如何理解工作的你認為在研究工作的有效性時，應著重考慮哪些因素

第七章(正式計劃、非正式計劃（1）確的計劃是在浪費管理的時在環(huán)境中的位的計劃。作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。誤解的問題的計劃。指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，重點但不限定具體目階段或階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 作業(yè)計 戰(zhàn)備計②組織的生命周 幼年 指導性計劃，短期計 價是否成功地履行了它使命。·宣稱的目標：對其目標的陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么·：·兩者關系宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理可能想告訴：目標由組織的最高管理者設立然后分解成子目標到組織的各個層次上·⑥目標管理·特點：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地·共同要素：明確目標參與決策規(guī)定期限·1、約定組織的整體目標和2、在經營單位和之間分配主要的目標4、在部門成員的合作下將具體目標到最個人頭上8、通過基于債效的強化目標的成功實·MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期實現(xiàn)目標的情況對他們進行，這些因素增強了MBO的激勵作用。第八章管1、管理定義·管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效2、管理層次①公司層：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合·事業(yè)單位代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合，每一個事業(yè)單位應有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的?！っ恳粋€事業(yè)單位服務于一種明確定義的產品細分市場并具有明確定義的事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的3、職能層：設計怎么支持事業(yè)層4、管理過程（步驟①確定組織當前的，目標和·與眾不同的能力，決定為組織的競爭的獨特技能和資源·步驟5關鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理人責任⑥重新評價組織的和目SWOT把對組織的優(yōu)勢劣勢機會和的分析結合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘⑦制定⑧實施⑨評價結果（控制5、公司層框架①總框⑶收編：減小經營規(guī)律規(guī)模或是多元化經營范圍⑷組合：同時實行兩種或多樣⑴BCG⑶BCG假定：累積學習曲線――如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產BCG6、事業(yè)層框①適應性框··分析者：通過尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化·反應者：不能在任何特定情況出前后一致的各果斷的承諾②競爭框·產業(yè)分析競爭分量 進入·選擇競爭優(yōu)勢成本領先別具一格專一化 表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本獲取競爭優(yōu)勢的組織·保持競爭優(yōu)勢管理通過分析產業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的。TQM作為競爭方面原因：·TQM專注于質量和持續(xù)的改進活動，東路顧客對質量的需求能夠達到什么·8①企業(yè)家精神是計劃的一個特殊方面許多計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家②·· ①環(huán)境掃描 內容包括：閱讀報紙,,書籍和貿易期設想方案 ②預測方 對未來結果的⑴預測類 收入預測對未來收入的預技術預 對技術及新技術達到經濟可行的可能的預測·定量預 ·定性預 ⑶預測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預測技術在大多數情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)·采用簡單的預測技術 ·團體從內部收集作業(yè)數據和從外部收集其他組織的數據·通過分析數據,找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距·制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準2、預算一種將資源分配給特定活動的數字性計劃·收入預 列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動,并且將費用分配給每種活動·利潤預算將收入費用預算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織 預測組織內還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支用開支,揭示·資本支出預算可預測未來的需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適 （1）上一期的預算作為參考點,只有那些增加預算的申請才得到.②零基預算不依賴于過去的預算資源分配方案,要求管理者重證他們的預算（1）對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的或中的組織更有表示用去的時間(計劃的和實際活動進度)負荷圖整個部門或特定資源的能力利PERT網絡分析項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調度資源確保項目按計劃進行.(計劃評審技術)PERT網絡：一種類似流程圖的箭線圖,描繪·：主要活動結束的那一·運動：從一個到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源。關鍵線路ERT網絡中花費時間最長的和活動的序列.③盈方平衡分析 盈方平衡點:BE=P- 盈方平衡點是由單位產品的價格和可變成本及全部固定成本決定的單位與單位可變成本之差乘以盈方平衡點銷售量，便④線性規(guī)則在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇,以使目標達到（1）⑥概率 用統(tǒng)計學來降低計劃的風險程度 ①時間：花在應付下屬的請求,顧客的需求和種種別人的問題上的時間,是一種可支配時間：能夠由管理者控制的時間（1）第Ⅳ篇第十章 組織的框架體系，表現(xiàn)為復雜性，正規(guī)化和化的程度。（1）（3）化─指組織權力的分 2(組織設計經典原則①勞動分工:②統(tǒng)一指揮,職權管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力職責成分派的活動的義務 從組織的到基層的權力流 2、職權與職責對等(3、職權關系形式直線職權參謀職權1、權力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關,職權不是的唯一源泉強制權力一種依賴于懼怕的力量獎賞權力帶來正確,有利結果的權力.合法權力與職權同一概念.專家權力來自特殊技能,知識,專長的一種感冒權 對所擁有人獨特智謀或個人特質的一種確認1、一個人在組織中普及得越高,2、未必有職權才能產生權力,(可以向權力內圓作水平移而不必向上長遷④管理跨 1、隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少現(xiàn)代的觀點：1、管理跨度意味著一個管理者有的下屬向他(她)匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。1部門化分類：化/門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過程部門化1（1）雜性、正規(guī)化和化。①與結“決定結構”的觀點認為:結構必須服從,隨著從單一產品向縱向再向多樣化經營的轉變,結構必須從有機式變?yōu)闄C械式 工種技術：有大量意外，總是便于分 分權化手藝技術：相對復雜，少量意 分權非常規(guī)技術：錯多意外，,問題難以分 分權化，2缺點：（1）會為追求職能目標而看不到全局最佳利益每一職能領域相互,沒有一項職能對結果負不能提供機會培訓未來的經理3定義：由自治的和自我包括的單位構成的組織結構（1）志于長遠的規(guī)則（3）是培養(yǎng)高級經理人員的有力.①簡單結構：定義：低復雜性,和職權集中在一個人手中的結構.（1）②矩陣結構：定義：將中的專家結合在1個或多個項目中的組織結構設（1）（1）2、結構：定義：將交叉的人組織在一起解決問題的一種組織結構。職務設計指將任務組合起來構成一項完整職務的方式,優(yōu)點：拓寬工作領域，給予工作體驗，能為高度層職務作準備。缺點：①增加培訓成本，導致生產率下降。⑤工作團隊,自我管理工作團隊一種縱向的團隊,它具有決定如何完成任務的幾乎完全的FCM)：一種分析和設計職務的框架,5種主要職務特征,它們之⑴程職務維度與結果度量之間的聯(lián)系,受到個人成才需要強度(員工對自尊和自我實現(xiàn)的需要程序的中和與調整.激勵潛力①②③④⑤得分(MPS)=++任務×自主性×反饋多樣性同一性重要性⑶.1235、開通反饋⑥.缺點:對管理者贊成了協(xié)調的2、壓縮工作周：440小時工作日組成的作用.3、職務分擔：充沛兩個或的員工分擔原來一周40個小時的工4、應急工：用于補充組織的長期工作人員的臨時工和人員5TQM活動特 第十一章①溝通—意思的傳達和理解；有效的溝通不能與意見一致相溝通重要性：管理者所做的每一件事（決策，計劃，及其他所有活動）都需要人際間有效溝通的第十二章（1）的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的博納菲德職業(yè)資格（BFOQ）像、或民族這樣一些標準人力資源規(guī)劃－管理確保恰當的的過程，這些人能夠完成組織目標人力資源－職務分 （由組織的目標和決定）人力資源：主要告訴管理者各個員工能做什職務說明書：是對任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的說明。招聘：內部提升 ··1甄選過程的主要著眼點：減少作出錯誤的和錯誤接受可能性，提高作出2、效度：在所選擇的與某些有關的標準之間已證明存在著一定的關3、信度：對某種方法一致性能力的衡量，甄選的優(yōu)劣效度和信度決履歷·甄選的有效甄選必須與預想中的職務類型匹配，工作樣本法適合低層次的職務①技能分 技術技②培訓方法在職培訓職務輪換電視錄象模擬練習仿真培訓（雇員在模擬的工作環(huán)境下學習他們將操作的同種設備培訓（1） ②關鍵法：一種績效評估方法，評價者列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的素（1）探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，不斷吸取教流動，安心現(xiàn)有的工作；職業(yè)階段模型的應用，實際職務－職務申請知有關職務和組織的正面和勞資關系：工會與組織的管理之間的相互作用關良好的勞資關系的重要性：保持良好的勞資關系將給管理在需要談判的問題個帶來一系列積極的。勞資談判過程組織工作與證明準備談判、談判契約管理勞動力隊伍多樣性的管理人為資源管理實踐通過拓寬招聘，削除人員甄選中的行為，使應聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種性騷擾－員工，干擾工作績效，并給組織帶來責任1、的定

：一種人員、結構成技術的改變；是組織的現(xiàn)實，對付是每個管理者工2、的力 新的競爭出 管理重新制訂或修訂其新設備的引進（3）推動者作為的催化劑和管理過程的任何管理者和可能成為推動者，但推動者也可以是非管理者（內部的職能專3、過程的4①風平浪靜觀：是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預見的只是偶然的才擾亂了它的秩序總認識：現(xiàn)今很少有組織可以將看作是偶然的干擾，即便是少數，它們這樣做也極大的風險。（1）的阻力產生原因的不確定性關心個人得失被認為不是為了組織的最佳利 6、管理的方①結構1、改變組織的復雜性規(guī)劃和化程度等，結構要②技術1、引入新的設備，工具或操作方法③人的組織發(fā)（1）（5）國際發(fā)展－改變工作（1）組織文化：促使組織文化發(fā)生的情況因素，大規(guī)模出現(xiàn)、職位易人、組織新而小、組織文化弱（2）實現(xiàn)文化的策1、進行組織文化分析，確定需要的文化因素2、采取措施使人們更清楚地看到組織的3、任命具有新觀念的新的管理6改變組織人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度以反映價值觀***推行全面持續(xù)漸進的促進因素（1）結構分權化低縱向變異低勞動分工寬管理跨度（2）（3）人員教育與培訓支持性的績效評估與獎酬制度（4）推動者的有效全面的漸進分法與性之間，存在潛在的***，壓力的根源①與組織有關的因素：組織的結構員工的職務②個人因素③A型行為－以長期性的時間緊迫和競爭激烈為標志的行為；B型行為－松懈的，容易從事的，③對職務進行再設計性和降低工作負結構因素有機式結構、易干得到所需的資源、單位間保持便利.第V

第十四章1、解釋特預測行為 組織行為學﹝管理者和操作人員――組織行為學研究的行組織行為學的焦點：態(tài)度、、知覺、學習、動機等――組織行為學關心群體行為,包括規(guī)范、角色、團隊建設、等――組織行為強調水平的概念,以它們?yōu)榛A探求對行為的解釋和預測,管理者通過其他人而工作,如果他們能夠了解行為,則會成為更有效的.2.123、態(tài)度的行為成分：一種以持定方式對待和某事的意1

3、組織承諾：庸護對組織的傾向性,人們在自己的態(tài)度之間,,讓態(tài)度和行為保持和諧,以使它們看上去合理而統(tǒng)一當出現(xiàn)不一致時,所采取措施 改度2、.改變行為3、這種不一致找一種合理化的﹝列昂·費斯廷格12、認為他對于這些因素的影響程度3、失調可能穩(wěn)含的﹝獎賞⑤態(tài)度通過問卷誘發(fā)庸員對他們如何看待工作工作群體再和組織作出回答-滿意度與生產率之間的相關性傾向于很低，有力的表明是生產率導致了滿意自干外部并且無法控制，或十分充分足以抵消不協(xié)調，壓力會降低﹝認知失調理論 個性特質類型內控 相信自己能主宰命運外控點：認為自己受命運的，生活中發(fā)生的事情受運氣和機遇支配2、主義：主張在組織成員之間應存在地位和權力差異的信念35自我一件個性特質它衡量一個人按外部情景因素調節(jié)自己行的能力6、性：接受成回避風險的傾向性②﹝約翰·霍蘭德員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于的個性與職業(yè)環(huán)境的匹配程1、之間在個性方面存在著本質的差4.知覺--------為了對他們所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺印象的過①研究表明，看到同樣的客體，卻會產生不同的認識。因素：態(tài)度、性格、動機、過去體驗、期②歸因理 ⑴內因行為--------認為在自己控制范圍內的行為外因行為--------由外部原因引起的行為，因為情景因素而被迫行動⑵取決因 ⑶基本歸因錯誤--------對別人的行為作為判斷時，低估外界因素影響和高估內部 個人的一種把成功歸于內部因素，而把失敗歸于外有選擇地接 人們從他們觀察到的事物中吸收某些成分和片段的過程這一過程取決于人們的，背景和態(tài)度 相信別人像自己一樣刻板印象--------根據所屬群體的感覺來判斷一個人暈輪效 根據某一特征對個人形成的一般印象5、學習--作為意見結果發(fā)生的任何相對持久的行為變化①分類1、操作性條件反射----一種條件反射類型,其中期望的自愿行為導致獎賞成防止受懲罰.(斯金納)2----的擴展

---榜樣的影 過 2.保持過動力過3---系統(tǒng)性地強化每一個相繼的步驟,使個人逐漸行為塑造四種方法1、積極強化2、消極強化3、懲 4、忽 ②對管理者的意義通過的分配和榜樣的設置管理學第十五章①群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的，為了實現(xiàn)某一特定目標而組成,,沒有結構,1、成階段：有關該群體的目標,結構及關系等問題都處于不確定狀2、蕩階段：烈的階段.成員們接受了群體的存在,但群體對他們施加的控制,在誰控制該群體上也存在.3、范階段：體開始出現(xiàn)內聚力，員有了一種群體感和認同２、規(guī)范–群體成員所共同接受的標準規(guī)范和順 順從:群體規(guī)范迫使我們遵從于它.5、群體內聚力：群體成員相互吸引及共同參與群體目標的程度內聚力與效率之間的關高高高高低高低低---工作團隊與群體關系:所有的工作團隊都是群體,①采用團隊形式的原因7、恰當的3、團隊與全面TQM質量圈：工作小組定期會晤、討論、和修正質量問題需要：一種內部狀態(tài)，對某種結果表現(xiàn)出。動機可以看作是需要獲得滿足的過程X．Y激勵—理至今仍使用原因：1、是理論的成長基礎（馬斯洛：：X理論和Y理論（格雷Y理論則基本上積極的觀點，認為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動承擔責任，能夠自我指（馬斯洛需術層次柜架基礎之上XY理論假設較次的需要支配人的行③激勵—理論聯(lián)系（赫茨伯格）。內容：不是所有的工作要素都對臨員工產生激勵作用因素只能安撫員工，沒有激。3、當代激勵理論12345①（大衛(wèi)克菜蘭⑴在工作情境中三種主要的動機或需要1高成就者喜歡能獨立負責可以獲得信息反饋和中度的工作環(huán)境在此環(huán)境下，23、歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優(yōu)秀的管理都是權力需要很高而4⑶目標設定理論與成就動機之間的解釋⑷意義：當管理者預期到員工在接受的性工作今遇到阻力時，讓員工參與目③⑴內容：強調管理模式，人為只有使用積極強化而非消極強化才能理想行為④（西當斯⑵參照對象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他，包括朋友鄰居及。⑶員工感到時做法：1、曲解自己或他人的付出或所得3⑷公平理論對分配的建議1、按時間付酬時，收入超過應得的員工的生產率水平，將于收入公平的員工3、按時間付酬時于收入低于應得的員工來說，將降低他們生產的數量或質量（費魯姆1、努力—債效的聯(lián)系 感覺到通過一定程序的努力而達到工作債效的可能性 、 、2、這些結果對員工的有多大2、強調管理者應知道為什么某些結果對員工有，而另一些結果由引力，各個理論都是相互補充，只有將各種理論匯通，才會加深