第九章薪酬與福利

第9章薪酬管理

HumanResourceManagement本章學(xué)習(xí)目標(biāo)理解戰(zhàn)略性薪酬管理的主要內(nèi)涵；駕馭薪酬體系的基本概念，了解薪酬體系的基本內(nèi)容了解薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容駕馭薪酬水平確定的基本方法駕馭薪酬體系設(shè)計(jì)的基本方法駕馭我國(guó)社會(huì)福利的主要內(nèi)容HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.1薪酬系統(tǒng)概述酬勞：企業(yè)支付給員工的，對(duì)員工以時(shí)間、努力和勞動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)的產(chǎn)出的回報(bào)。工資：薪酬系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢(qián)酬勞。獎(jiǎng)金：企業(yè)支付給員工的，對(duì)員工杰出貢獻(xiàn)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的工資以外的金錢(qián)。傭金：?jiǎn)T工在某項(xiàng)產(chǎn)出中共享的確定比例的金錢(qián)。福利：企業(yè)為員工支付的金錢(qián)意外的一切物質(zhì)待遇。基本術(shù)語(yǔ)HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.1薪酬系統(tǒng)概述1.薪酬體系的構(gòu)成薪酬體系由經(jīng)濟(jì)酬勞和非經(jīng)濟(jì)酬勞構(gòu)成，經(jīng)濟(jì)酬勞是指外在的貨幣化酬勞，即基礎(chǔ)酬勞、福利津貼和其他一些貨幣酬勞?；拘匠辏河袃煞N形式，其中崗位薪酬是指一個(gè)組織依據(jù)員工所擔(dān)當(dāng)或完成的工作本身對(duì)企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)而向員工支付的酬勞；而技能薪酬是依據(jù)員工所具備的完成工作的技能或?qū)嵙Χ騿T工支付的穩(wěn)定性酬勞?？勺冃匠辏河袝r(shí)又稱為是浮動(dòng)薪酬或是獎(jiǎng)金，是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效干脆掛鉤的部分。福利津貼:福利津貼與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬明顯的不同點(diǎn)在于,福利不是以員工向企業(yè)供應(yīng)的工作時(shí)間為單位來(lái)計(jì)算的薪酬組成部分。薪酬體系模型HumanResourceManagement

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9.1薪酬系統(tǒng)概述薪酬體系模型薪酬體系模型薪酬體系非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬經(jīng)濟(jì)報(bào)酬職業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)：職業(yè)安全職業(yè)生涯職業(yè)靈活晉升與任用等社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)：社會(huì)地位社會(huì)贊譽(yù)喜歡的工作結(jié)交朋友等基本報(bào)酬福利津貼工資：基本工資計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資職務(wù)工資等獎(jiǎng)金：超時(shí)獎(jiǎng)績(jī)效獎(jiǎng)傭金紅利等福利：養(yǎng)老險(xiǎn)失業(yè)險(xiǎn)醫(yī)療險(xiǎn)工傷險(xiǎn)等獎(jiǎng)金：超時(shí)獎(jiǎng)績(jī)效獎(jiǎng)傭金紅利等HumanResourceManagement

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9.1薪酬系統(tǒng)概述2.薪酬體系的功能

（1）對(duì)員工的保障功能（2）對(duì)員工的激勵(lì)功能（3）改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效（4）吸引與保留人才薪酬體系模型HumanResourceManagement

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9.1薪酬系統(tǒng)概述薪酬設(shè)計(jì)的主要流程2.薪酬設(shè)計(jì)主要流程介紹第一步，薪酬策略與需求分析其次步，崗位評(píng)價(jià)與等級(jí)劃分第三步,薪酬水平市場(chǎng)調(diào)查第四步，薪酬結(jié)構(gòu)與水平的確定

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的流程薪酬策略與需求分析崗位評(píng)價(jià)與等級(jí)劃分薪酬水平調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)與水平確定HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.2崗位評(píng)價(jià)1.工作分類法工作分類方法是將各種工作與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這種方法很像在書(shū)架的各個(gè)格子上貼上標(biāo)簽的過(guò)程。工作分類法的步驟是：第一，工作評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)確定工作類別的數(shù)目其次，為各種工作類別中的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義，這些定義為薪酬體系的建立供應(yīng)了依據(jù)第三，將各種工作與確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，然后將它們定位在合適工作類別中的合適級(jí)別上崗位評(píng)價(jià)的基本方法HumanResourceManagement

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9.2崗位評(píng)價(jià)2.點(diǎn)數(shù)法把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后依據(jù)事先設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)構(gòu)化量表對(duì)每種工作要素進(jìn)行估值。點(diǎn)數(shù)方法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的步驟一般是：第一，進(jìn)行工作分析。其次步，準(zhǔn)備工作說(shuō)明書(shū)。第三步，選擇補(bǔ)償因素，所謂的補(bǔ)償因素指的是能夠?yàn)楦鞣N工作的相對(duì)價(jià)值的比較供應(yīng)依據(jù)的工作特性。第四步，為各種補(bǔ)償因素建立結(jié)構(gòu)化量表，來(lái)反映各個(gè)等級(jí)之間的程度差異。崗位評(píng)價(jià)的基本方法HumanResourceManagement

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9.2崗位評(píng)價(jià)3.崗位參照法崗位參照法是指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列，然后將其他崗位比照已有標(biāo)準(zhǔn)崗位來(lái)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。崗位參照法的具體操作步驟為：第一，選出幾個(gè)具有代表性、并且簡(jiǎn)潔進(jìn)行評(píng)估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位接受合適的方法進(jìn)行崗位評(píng)估。其次，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)。第三，依據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整。第四，確定全部崗位的崗位價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)的基本方法HumanResourceManagement

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9.2崗位評(píng)價(jià)4.配對(duì)比較法配對(duì)比較法是通過(guò)對(duì)待評(píng)估崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等全部要求進(jìn)行兩兩配對(duì)比較，從而更具比較結(jié)果確定其相對(duì)崗位價(jià)值的崗位評(píng)估方法。

崗位評(píng)價(jià)的基本方法HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查是確定薪酬政策，確保薪酬外部公允性的依據(jù)。薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過(guò)搜集信息來(lái)推斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。1.調(diào)整薪酬水平2.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)3.了解其他企業(yè)薪酬管理的最新發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查HumanResourceManagement

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9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)企業(yè)確定整體薪酬水平通常是依據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)研的結(jié)果進(jìn)行的，在進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)研之后，就可以繪制出市場(chǎng)的薪酬曲線，其中薪酬分位是重要的參數(shù)，薪酬分位為10P、25P、50P、75P、90P等，表示假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平依據(jù)由低到高排名，它們分別代表著第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。薪酬分位薪酬水平的確定

90P75P50P25P10PHumanResourceManagement

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9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)1.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例在薪酬的構(gòu)成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可變薪酬與績(jī)效指標(biāo)的完成狀況緊緊掛鉤，主要起到激勵(lì)的作用。固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比率薪酬結(jié)構(gòu)的確定3070407050506040薪酬基層職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高層HumanResourceManagement

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9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)2.短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬之間的比例在現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的過(guò)程中，員工不在被認(rèn)為是帶來(lái)產(chǎn)出的勞動(dòng)力要素，薪酬也不再是企業(yè)的成本與費(fèi)用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和確定力氣。為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必需賜予員工長(zhǎng)期的激勵(lì)，特殊是賜予高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員以長(zhǎng)期的激勵(lì)。短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎(jiǎng)金，職能在年度經(jīng)營(yíng)中激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。國(guó)外有調(diào)查報(bào)告稱，近年來(lái)美國(guó)公司總裁的年度收入由兩部分組成：一是基本工資和短期獎(jiǎng)金等短期收入，二是股票期權(quán)等長(zhǎng)期收入。其中，基本工資占總收入的21%，短期獎(jiǎng)金占總收入的27%，兩者合計(jì)即短期收入占總收入的48%；股票期權(quán)收入占總?cè)氲?6%，其他長(zhǎng)期激勵(lì)占總收入的16%，兩者合計(jì)即長(zhǎng)期收入占總收入的52%[1]。從行業(yè)因素的影響來(lái)看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施較普遍，長(zhǎng)期激勵(lì)占員工總收入百分比也較高。如IT行業(yè)就是實(shí)施較多長(zhǎng)期激勵(lì)力度也較大的一個(gè)行業(yè)。這是因?yàn)镮T企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)較大，企業(yè)的成功與人的關(guān)系很大，所以IT企業(yè)一般都很重視對(duì)員工的激勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)的確定HumanResourceManagement

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9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)案例某IT公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的“全員股票期權(quán)替代支配”一、簡(jiǎn)介某IT公司、處于企業(yè)發(fā)展的初期階段，確立了“開(kāi)拓市場(chǎng)、增大研發(fā)力度，加強(qiáng)員工的凝合力和創(chuàng)業(yè)欲望”等階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展初期，各方面的投入很大，現(xiàn)金流相當(dāng)驚惶。二、依據(jù)“股票期權(quán)支配的原理”奇妙設(shè)計(jì)了“全員股票期權(quán)替代支配”1、全體員工薪酬結(jié)構(gòu)在全員薪酬的結(jié)構(gòu)中，越是高級(jí)的職位和越是核心的管理、營(yíng)銷與技術(shù)人員，薪酬中固定工資比率越低，而股票期權(quán)比率越是高。以管理系列崗位為例，文員固定工資比率為80％、中層管理人員工資比率為50％，而高級(jí)管理人員固定工資比率只有30％。HumanResourceManagement

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2、推行總酬勞率低于市場(chǎng)平均水平的支配依據(jù)每個(gè)員工在公司扮演的角色，分成幾個(gè)不同的等級(jí)：最基層員工的基本工資還具有確定競(jìng)爭(zhēng)力，越往高處走，基本工資就比市場(chǎng)水平低的越多。其次，為了保證IT企業(yè)薪酬的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)性，大規(guī)模的運(yùn)用股票期權(quán)支配作為替代。股票期權(quán)的特點(diǎn)之一是：不須要企業(yè)當(dāng)期運(yùn)用過(guò)多的現(xiàn)金，支付給員工的是一種將來(lái)收益的權(quán)利，并且這種權(quán)利的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)緊密相連。股票期權(quán)替代支配的運(yùn)用，使IT企業(yè)在不降低薪酬吸引力的前提下，盡可能的節(jié)約現(xiàn)金數(shù)額，使企業(yè)有可能將資金用于支持高速成長(zhǎng)。這是通過(guò)薪酬體系的再設(shè)計(jì)以較低的代價(jià)獲得成長(zhǎng)所需資金思路。3、核心員工吸引支配員工能夠得到的股票期權(quán)數(shù)量取決于幾個(gè)因素：首先，初次安排時(shí)取決于崗位的期權(quán)目標(biāo)數(shù)量，它體現(xiàn)了員工所在崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值；其次，取決于個(gè)人對(duì)公司成功做出的貢獻(xiàn)和個(gè)人的成長(zhǎng)潛力；再次，員工得到的期權(quán)數(shù)量是嚴(yán)格評(píng)估績(jī)效的結(jié)果。每個(gè)年度都有確定比例的員工不能得到期權(quán)。以上因素的限定，增加了股票期權(quán)對(duì)于高素養(yǎng)核心員工的吸引力以及動(dòng)力。通過(guò)薪酬確定的評(píng)價(jià)要點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)員工有意識(shí)的行為，可以將其稱之為“薪酬評(píng)價(jià)內(nèi)容的導(dǎo)向性”。薪酬體系越是支持公司的關(guān)鍵成功因素，就越能向員工傳遞公司目標(biāo)和行為方式，并能供應(yīng)有導(dǎo)向性激勵(lì)。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)3.薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)不僅包含薪酬組成部分以及相互之間的比例關(guān)系，還包含企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各等級(jí)崗位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的比例關(guān)系。而實(shí)踐中常常用“薪酬結(jié)構(gòu)線”來(lái)簡(jiǎn)潔形象地描述這樣地關(guān)系。圖中的a與b兩條工資結(jié)構(gòu)線都是單一的直線，說(shuō)明接受此線的企業(yè)中全部職務(wù)都是按某個(gè)統(tǒng)一的原則定薪的，工資值是嚴(yán)格正比于職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的。但a線較陡直，斜率較大，而b線較平緩，斜率較小。這說(shuō)明接受前者的企業(yè)偏向于拉大不同貢獻(xiàn)員工的收入差距，是“錦上添花”型的；接受后者的企業(yè)則偏向于照看大多數(shù)，不寵愛(ài)收入懸殊，是“雪中送炭”型的。

HumanResourceManagement

第10章薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)的確定abcdHumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)3.薪酬結(jié)構(gòu)線后點(diǎn)轉(zhuǎn)為尾端下垂，后段斜率減小。前者可能是基于對(duì)自某一級(jí)別以上干部均屬骨干精英，對(duì)企業(yè)成敗影響很大，是企業(yè)最珍貴的人力資源，故應(yīng)重賞以激勵(lì)他們的考慮；后者則可能是著眼于不使高層骨干太脫離群眾，以安靜中、下層員工的不平感與埋怨，至于那些高層骨干，則可用加強(qiáng)教化，啟發(fā)自覺(jué)及輔以非工資形式的其他薪酬來(lái)補(bǔ)償。各企業(yè)還可能有其各自不同的特殊考慮，因而設(shè)計(jì)出具有其獨(dú)特特征的工資結(jié)構(gòu)線。因此這種工資結(jié)構(gòu)線，無(wú)所謂何者最優(yōu)，何者較劣，因?yàn)槊恳黄髽I(yè)內(nèi)外條件不同，需作權(quán)變處理。薪酬結(jié)構(gòu)的確定HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)案例某商業(yè)銀行的薪酬改革——如何利用崗位評(píng)價(jià)和薪酬結(jié)構(gòu)線一、銀行簡(jiǎn)介某商業(yè)銀行、員工人數(shù)1200。二、薪酬存在問(wèn)題1、營(yíng)銷人員薪酬無(wú)吸引力，關(guān)鍵人才流失嚴(yán)峻；2、全員薪酬總額較高，月月有獎(jiǎng)金，占薪酬總額的50％，但是埋怨照舊很多；3、員工感到薪酬不公允。三、問(wèn)題診斷1、沒(méi)有清晰的職位分析與評(píng)價(jià)；2、薪酬水平與市場(chǎng)脫節(jié)，沒(méi)有市場(chǎng)薪酬調(diào)查；四、利用崗位評(píng)價(jià)和薪酬結(jié)構(gòu)線進(jìn)行薪酬改革1、進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)解決內(nèi)部薪酬公允性問(wèn)題，結(jié)果如下：HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)的確定9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)的確定行長(zhǎng)行政行長(zhǎng)營(yíng)銷行長(zhǎng)行辦主任營(yíng)銷部經(jīng)理文員客戶經(jīng)理行長(zhǎng)行政行長(zhǎng)營(yíng)銷行長(zhǎng)行辦主任文員營(yíng)銷部經(jīng)理客戶經(jīng)理9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)2、進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，解決外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題在進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查以后，將薪酬水平定位在市場(chǎng)的中位數(shù)。結(jié)果如下：

在經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)和市場(chǎng)薪酬調(diào)查之后，該公司的薪酬結(jié)構(gòu)線由AB調(diào)整為CD。CD相比AB斜率較大，表明通過(guò)崗位評(píng)價(jià)拉開(kāi)了收入差距，例如客戶經(jīng)理的薪酬高于同級(jí)別一般文員的薪酬。同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)線與同行業(yè)中其他銀行的薪酬結(jié)構(gòu)線基本平行，基本定位在市場(chǎng)的中位水平上。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)的確定ACBD9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)1、薪酬等級(jí)在實(shí)際中，一般會(huì)依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果將眾多類型的薪酬歸并組合成若干個(gè)等級(jí)。例如，假如以1000分作為滿分的話，可以把崗位價(jià)值評(píng)估在200分以下的職位的薪酬水平定為第一級(jí)，200至400分的為其次級(jí)等等，依次類推。2、級(jí)差級(jí)差又稱中點(diǎn)差異，是指相鄰薪酬等級(jí)中位值之間的差距。在實(shí)踐中，可以對(duì)不同的等級(jí)將級(jí)差統(tǒng)一處理，即不同的薪資等級(jí)中級(jí)差相同。也可以依據(jù)不同的薪酬等級(jí)將級(jí)差差別化，依據(jù)閱歷數(shù)據(jù)來(lái)確定級(jí)差的數(shù)值。但是，實(shí)踐中級(jí)差的變更呈現(xiàn)確定的規(guī)律性，初級(jí)崗位的薪酬級(jí)差一般處于10%－15%；中級(jí)崗位的薪酬級(jí)差一般處于20%－25%；而高級(jí)崗位的薪酬級(jí)差一般處于30%－40%，薪酬級(jí)差隨著崗位層次的提高而不斷增加。3、等級(jí)寬度薪酬的等級(jí)寬度指在同一個(gè)薪酬等級(jí)中，薪酬最高值和最低值之間的差距。下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。在處理級(jí)差寬度時(shí)，可以將等級(jí)寬度統(tǒng)一化，即不同的薪資等級(jí)中，其等級(jí)寬度是相同的。也可以依據(jù)不同薪資等級(jí)將等級(jí)寬度差別化，具體數(shù)值也沒(méi)有定論，主要是依據(jù)閱歷數(shù)據(jù)來(lái)確定。實(shí)踐中，各級(jí)差等級(jí)寬度變更通常也有確定的規(guī)律性：生產(chǎn)類/后勤支持類崗位的薪酬等級(jí)寬度為15%－25%；中級(jí)管理類/專業(yè)類崗位的薪酬等級(jí)寬度為25%－40%；高級(jí)管理崗位的薪酬等級(jí)寬度為40%－60%。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)案例寬帶模式砸碎國(guó)企薪酬枷鎖某國(guó)有大型煙草企業(yè)，員工5000余人。長(zhǎng)期以來(lái)，“安排多少講平均”、“崗位輕重憑感覺(jué)”、“薪酬績(jī)效不掛鉤”、“業(yè)績(jī)考核形式化”等安排模式日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻障礙。主要改革措施為：一、原來(lái)薪酬的主要缺點(diǎn)等級(jí)多，一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位（即職位，下同）工資級(jí)別。級(jí)差小，相鄰的兩個(gè)崗位工資級(jí)別的差異很小。級(jí)幅小，級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，即“一崗一薪”。無(wú)疊幅，傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒(méi)有重疊的部分。二、重整激勵(lì)體系，力促“寬帶”1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)該草公司開(kāi)展了“構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)。具體措施包括：梳理組織部門(mén)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系；全系統(tǒng)16個(gè)單位，機(jī)關(guān)科室則由原來(lái)的176個(gè)，精減為125個(gè)，削減51個(gè)，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對(duì)全部崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說(shuō)明書(shū)》。進(jìn)行點(diǎn)數(shù)法崗位評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)因素抽象為學(xué)問(wèn)技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賜予不同權(quán)重300：290：260：150的權(quán)重（總權(quán)數(shù)1000）。最終依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過(guò)系統(tǒng)處理得到定量的崗位價(jià)值數(shù)。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

9.3確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)2、建立寬帶薪酬模式該煙草公司依據(jù)“寬帶薪酬”理念，在指標(biāo)提取、賦值和計(jì)算出考核系數(shù)出來(lái)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出了績(jī)效考核的可激勵(lì)性。同一崗位的不同員工，考核成果優(yōu)秀者，即使崗位級(jí)別未得到晉升，但依據(jù)崗位價(jià)值（系數(shù)）序列，其享受的價(jià)值系數(shù)可以得到提升，從而績(jī)效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。不同崗位的員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成果優(yōu)秀而提升的價(jià)值系數(shù)，因?yàn)閷拵匠甑闹丿B性與高崗位員工的某一價(jià)值系數(shù)相等時(shí)，便可達(dá)到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵(lì)著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位（職務(wù)）級(jí)別，而是自身的實(shí)力和所創(chuàng)的價(jià)值。3、崗位薪酬與績(jī)效薪酬相結(jié)合崗級(jí)工資激勵(lì)：該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計(jì)上。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，公司定期對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行崗位價(jià)值再測(cè)評(píng)、再排序，并依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益狀況設(shè)定崗級(jí)薪酬基數(shù)。員工崗級(jí)薪酬依據(jù)其所在崗位確定，并依據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為：崗級(jí)工資=崗級(jí)工資基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)。4、績(jī)效薪酬激勵(lì)：?jiǎn)T工績(jī)效薪酬等于“公司績(jī)效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)×崗位價(jià)值系數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)”。就是說(shuō)，假定公司當(dāng)月績(jī)效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元，某員工所在崗位的價(jià)值系數(shù)為1.3，當(dāng)月績(jī)效考核系數(shù)為0.98，則該崗位員工當(dāng)月績(jī)效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。HumanResourceManagement

第10章薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)設(shè)計(jì)9.4福利管理在員工所獲得的整個(gè)薪酬中，除了固定薪酬（固定工資）和變動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）之外，還有一個(gè)重要的組成部分就是員工福利。福利的形式多種多樣，可以是金錢(qián)與實(shí)物，也可以是獲得服務(wù)的機(jī)會(huì)與特殊權(quán)利。員工福利與薪酬其他部分最大的區(qū)分在于：福利既不以員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，也不以員工當(dāng)前的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。福利是一種間接的激勵(lì)，它的主動(dòng)作用是隱隱的，然而影響是巨大的。1、經(jīng)濟(jì)福利2、非經(jīng)濟(jì)性福利這是廣義的福利，目的卻與經(jīng)濟(jì)性福利一樣，在全面改善員工的“工作生活質(zhì)量”。這類福利多取服務(wù)或環(huán)境改善形式，不涉金錢(qián)與實(shí)物，故稱非金錢(qián)性的。但應(yīng)當(dāng)記住，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是同樣要發(fā)生成本的。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

福利概述9.4福利管理美國(guó)福利開(kāi)支占勞動(dòng)成本比例狀況HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

福利概述福利類型占勞動(dòng)總成本比例（％）

退休金與各類保險(xiǎn)費(fèi)12.1

有資事病假與其他休假

9.5

社會(huì)保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助

9.0

午間休息、上洗手間等付薪的停工損失

3.5

其他金錢(qián)與服務(wù)性福利

2.5

小計(jì)

36.6

9.4福利管理1、養(yǎng)老保險(xiǎn)我國(guó)于1997年發(fā)布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的確定》規(guī)定：在我國(guó)的大部分地區(qū)實(shí)施社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人帳戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的比例一般不得超過(guò)企業(yè)工資總額的20%（包括劃入個(gè)人帳戶部分），具體比例由省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定。少數(shù)省、自治區(qū)、直轄市因離退休人數(shù)較多、養(yǎng)老保險(xiǎn)負(fù)擔(dān)過(guò)重，確需超過(guò)企業(yè)工資總額20%的，應(yīng)報(bào)勞動(dòng)部、財(cái)政部審批。個(gè)人繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)（以下簡(jiǎn)稱個(gè)人繳費(fèi)）的比例，1997年不得低于本人繳費(fèi)工資的4%，1998年起每?jī)赡晏岣?個(gè)百分點(diǎn)，最終達(dá)到本人繳費(fèi)工資的8%。有條件的地區(qū)和工資增長(zhǎng)較快的年份，個(gè)人繳費(fèi)比例提高的速度應(yīng)適當(dāng)加快。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

我國(guó)員工福利簡(jiǎn)介9.4福利管理2、醫(yī)療保險(xiǎn)我國(guó)1998年頒布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于建立城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的確定》中規(guī)定：城鎮(zhèn)全部用人單位，包括企業(yè)（國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等）、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、民辦非企業(yè)單位及其職工，都要參與基本醫(yī)療保險(xiǎn)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及其職工、城鎮(zhèn)個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織業(yè)主及其從業(yè)人員是否參與基本醫(yī)療保險(xiǎn)，由各省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定?；踞t(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位和職工共同繳納。用人單位交費(fèi)率應(yīng)限制在職工工資總額的6%左右，其中的30%進(jìn)入個(gè)人帳戶；職工的繳費(fèi)率一般為本人工資收入的2%。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

我國(guó)員工福利簡(jiǎn)介9.4福利管理3、失業(yè)保險(xiǎn)我國(guó)于1999年1月20日頒布的《失業(yè)保險(xiǎn)條例》規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，職工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，政府供應(yīng)財(cái)政補(bǔ)貼，失業(yè)保險(xiǎn)基金的利息和依法納入失業(yè)保險(xiǎn)基金的其他資金。失業(yè)保險(xiǎn)的開(kāi)支范圍是：失業(yè)保險(xiǎn)金、領(lǐng)取醫(yī)療保險(xiǎn)金期間的醫(yī)療補(bǔ)助金、喪葬補(bǔ)助金、撫恤金；領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)金期間接受的職業(yè)培訓(xùn)睡職業(yè)介紹補(bǔ)貼，國(guó)務(wù)院規(guī)定或批準(zhǔn)的與失業(yè)保險(xiǎn)有關(guān)的其他費(fèi)用。享受失業(yè)保險(xiǎn)待遇的條件為：所在單位和本人按規(guī)定履行繳費(fèi)義務(wù)滿1年，非本人意愿中斷就業(yè)，已辦理失業(yè)登記并有求職要求，同時(shí)具備以上三個(gè)條件者才有申請(qǐng)資格。關(guān)于失業(yè)保險(xiǎn)金的給付期限，具體的規(guī)定是最長(zhǎng)為24個(gè)月，最短為12個(gè)月，其中累計(jì)繳費(fèi)時(shí)間滿1年不足5年的，給付期最長(zhǎng)為12個(gè)月；滿5年不滿10年的，給付期最長(zhǎng)為18個(gè)月；10年以上的，給付期最長(zhǎng)為24個(gè)月。對(duì)連續(xù)工作滿1年的農(nóng)夫合同工，依據(jù)其工作時(shí)間長(zhǎng)短支付一次性生活補(bǔ)助。HumanResourceManagement

第9章薪酬管理

我國(guó)員工福利簡(jiǎn)介案例分析××公司，下設(shè)兩級(jí)分行。員工大約2千人，計(jì)算機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)管理等專業(yè)技術(shù)人員占全部員工數(shù)的5％。過(guò)去該行的薪酬體系為單一職位薪資制，員工薪資增長(zhǎng)主要依靠管理職位提升，因此專業(yè)技術(shù)人員都不太情愿干技術(shù)，而寵愛(ài)干管理，想方設(shè)法往管理方面靠。這樣的干脆后果是：一方面管理隊(duì)伍膨脹；另一方面高素養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才匱乏與流失。為此行探討對(duì)策，變更了過(guò)去單一職位薪資制，為專業(yè)技術(shù)人員增設(shè)了“技能取向型薪資模式”。所謂技能取向型薪資模式是指依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬，而專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技能成長(zhǎng)緊密相關(guān)。該行依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員技能成長(zhǎng)規(guī)律，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)兩條不同的路徑，一條是以職位等級(jí)提升為主線，一條是以專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升為主線。與此相配套薪酬設(shè)計(jì)也并行設(shè)計(jì)管理和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“兩條跑道”，專業(yè)技術(shù)跑道比管理跑道低半個(gè)等級(jí)，由此構(gòu)建了職位等級(jí)薪資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資“并行”的薪酬體系。職位等級(jí)薪資是在綜合考慮各級(jí)管理職位工作的責(zé)任、難度、重要程度以及對(duì)任職者的資格要求等因素的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的等級(jí)薪資制度。該制度僅針對(duì)管理職位，而不針對(duì)任職者。任職者依據(jù)其所在職位等級(jí)，享受所在等級(jí)薪資?！痢零y行的知識(shí)員工管理——“雙通道機(jī)制”案例分析專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資則是在職位等級(jí)薪資之外，針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技能發(fā)展變更的特點(diǎn)確立的、以公司設(shè)立的專業(yè)技術(shù)職務(wù)為對(duì)象建立起來(lái)的薪資體系。公司依據(jù)專業(yè)技術(shù)工作的性質(zhì)和須要，設(shè)立專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別，在專業(yè)技術(shù)崗位上工作的員工，依據(jù)被聘用的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，享受相應(yīng)的薪資等級(jí)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資不針對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位，只針對(duì)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資與職位等級(jí)薪資的對(duì)接：1.每一個(gè)專業(yè)技術(shù)職務(wù)都有相應(yīng)的職位等級(jí)與之相對(duì)應(yīng)(如表1)，相應(yīng)的職位等級(jí)的薪資就是對(duì)應(yīng)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)的薪資。員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)不變，其薪資等級(jí)也不變；2.專業(yè)技術(shù)人員從一個(gè)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升到上一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，其薪資等級(jí)跟隨提升；3.職務(wù)薪資與職位等級(jí)薪資橫向調(diào)整，指專業(yè)技術(shù)人員調(diào)任與之平行的管理職位，職務(wù)薪資變更為職位等級(jí)薪資，職等不變；4.職務(wù)薪資交叉晉升職位等級(jí)薪資，指專業(yè)技術(shù)人員交叉晉升至較高職等的管理職位，職務(wù)薪資變更為職位等級(jí)薪資，并相應(yīng)調(diào)高職等。專業(yè)技術(shù)職務(wù)與管理職位等級(jí)對(duì)應(yīng)表：××銀行的知識(shí)員工管理——“雙通道機(jī)制”案例分析

職等管理職位技術(shù)職務(wù)學(xué)歷薪資標(biāo)準(zhǔn)ABCDE（系數(shù)）一行長(zhǎng)1.7500×S5.75.6二副行長(zhǎng)資深專家1.5500×S5.55.45.3業(yè)務(wù)總監(jiān)高級(jí)專家1.3500×S

5.3

5.2

5.1

5.0副總監(jiān)專家1.2500×S

5.0

4.9

4.8

4.7經(jīng)理主任工程師1.1500×S

4.7

4.6

4.5

4.4

4.3副經(jīng)理高級(jí)工程師1.1250×S

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0主管工程師1.1000×S

4.1

4.0

3.9

3.8

3.7八副主管一級(jí)專業(yè)助理1.0875×S

3.8

3.7

3.6

3.5

3.4主辦二級(jí)專業(yè)助理1.0750×S

3.5

3.4

3.3

3.2

3.1副主辦三級(jí)專業(yè)助理1.0625×S

3.2

3.1

3.0

2.9

2.8十一一級(jí)助理四級(jí)專業(yè)助理博士1.0500×S

2.9

2.8

2.7

2.6

2.5十二二級(jí)助理五級(jí)專業(yè)助理碩士1.0375×S

2.6

2.5

2.4

2.3

2.2十三三級(jí)助理本科1.0250×S

2.1

1.0

1.9

1.8

1.7十四四級(jí)助理大專1.0125×S

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4十五五級(jí)助理中專1.0000×S

1.5

1.4

1.3

1.1

1.0HumanResourceManagement

第10章薪酬管理

××銀行的知識(shí)員工管理——“雙通道機(jī)制”案例分析專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)與員工專業(yè)技能成長(zhǎng)的關(guān)系：1.專業(yè)技能成長(zhǎng)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)晉升，薪資增長(zhǎng)。這樣為專業(yè)技術(shù)人員開(kāi)拓了一條薪資增長(zhǎng)渠道，增加了增資機(jī)