國內(nèi)知名企業(yè)編制工程項目精細(xì)化管理辦法含項目管理手冊 業(yè)務(wù)流程

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）◆《辦法》起草過程啟動文本起草及修改主體框架和主要內(nèi)容確定評審與下發(fā)5月中旬開始，以股份公司成本管理為主要起草部門，對《辦法》進(jìn)行了起草和修改6月下旬根據(jù)戴總裁的“簡單、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照以成本管理為核心的思路對辦法進(jìn)行了分類處理，形成了第三稿、第四稿、第五稿；

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）◆《辦法》起草過程啟動文本起草及修改主體框架和主要內(nèi)容確定評審與下發(fā)6月30日，《辦法》提交股份公司制度評審會進(jìn)行了評審；7月9日，《辦法》通過了股份公司第10次總裁辦公會議審議；7月10日，以（中鐵股份成本「2014」107號）文件下發(fā)。工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）中鐵xx成本管理部牽頭組織公司本部相關(guān)部門，聯(lián)合協(xié)作歷時三個多月，完成集團(tuán)公司工程項目管理手冊（中鐵一成本【2014】386號）的編寫制定。同時子（分）公司2014年11月底均編制定本單位工程項目精細(xì)化管理實施細(xì)則。項目管理手冊共26章153條，配套48個管理附表，90項業(yè)務(wù)流程（股份公司1-34,集團(tuán)公司35-90），。配套制度：一定編兩定額，工程項目績效考核辦法，（責(zé)任）成本管理辦法等系列制度，基本滿足項目精細(xì)化推進(jìn)的要求。

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）◆《辦法》既是對項目先進(jìn)管理方法的一種集成和繼承，也是對企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的一種創(chuàng)新和變革，其精髓可高度概括為“一條主線、一種理念、一個核心”●強(qiáng)化一條主線

——強(qiáng)化項目全過程管控這條主線●強(qiáng)化一種理念

——樹立“法人（企業(yè)）管項目”的理念●強(qiáng)化一個核心

——以項目責(zé)任成本管理為核心

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）◆《辦法》的框架簽訂合同投標(biāo)階段準(zhǔn)備階段收尾階段實施階段中標(biāo)前中標(biāo)后●共26章154貫穿工程項目全生命周期第一章總則第二章投標(biāo)管理第三章前期策劃第四章組織管理第五章產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣第六章后臺管理第七章合同管理第八章成本管理第九章物資管理第十章設(shè)備管理第十一章分包管理第十二章進(jìn)度管理第十三章技術(shù)管理第十四章安全管理第十五章質(zhì)量管理第十六章環(huán)境職業(yè)健康衛(wèi)生管理第十七章財務(wù)管理第十八章薪酬與績效管理第十九章審計與監(jiān)察管理第二十章綜合事務(wù)管理第二十一章收尾管理第二十二章作業(yè)層管理第二十三章項目文化管理第二十四章后評價第二十五章監(jiān)察與檢查第七~十一章、十三章中部分內(nèi)容屬于準(zhǔn)備階段的工作

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）●為便于講解，我們從實戰(zhàn)角度、實際操作層面將項目全壽命周期分為七個階段，從公司后臺和項目前臺立體式對《辦法》的主要內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)。投標(biāo)管理前期策劃組建經(jīng)理部施工準(zhǔn)備過程管理收尾管理后評價

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）●投標(biāo)管理是項目管理的起始點，目標(biāo)是爭取中標(biāo)并獲得合理的報價?！裢稑?biāo)管理應(yīng)由進(jìn)行投標(biāo)工作的二、三級公司負(fù)責(zé)組織實施，按照《辦法》規(guī)定主要有以下五項工作：第一階段：投標(biāo)管理

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）投標(biāo)管理標(biāo)前調(diào)查標(biāo)前調(diào)查標(biāo)前調(diào)查標(biāo)前調(diào)查標(biāo)前調(diào)查不投虧損標(biāo)若考慮市場占存、業(yè)績需要投虧損標(biāo)，必須經(jīng)二級公司總經(jīng)理審批。公司，建設(shè)投標(biāo)數(shù)據(jù)庫

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）標(biāo)前調(diào)查摸排項目情況、提供準(zhǔn)確信息所在地市場調(diào)查建設(shè)方情況調(diào)查施工場地情況調(diào)查供應(yīng)商調(diào)查競爭對手調(diào)查擬任項目經(jīng)理參加連貫性一致性形成書面調(diào)查報告

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）●工程項目前期策劃是項目的孕育階段，對項目整個生命期有決定性影響?！獦O易被忽視！●“功夫下在紙上”——陳新院士語●該階段公司、項目部的工作各有分工和要求，具體如下：第二階段：前期策劃

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）前期策劃營銷交底施工調(diào)查管理交底編制項目策劃書公司層面項目層面

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）●施工調(diào)查公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭；工程管理部門組織；相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加工程部負(fù)責(zé)形成書面報告，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，作為管理交底。項目策劃、施組編制依據(jù)

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）●管理交底組織:企劃部對象：項目部內(nèi)容：技術(shù)、工經(jīng)、安質(zhì)、財務(wù)管理等

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）策劃階段項目部主要工作接受管理交底參與施工調(diào)查編制項目策劃書項目部編制，公司評審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批內(nèi)容：管理目標(biāo)、責(zé)任成本預(yù)算、管理模式及分包模式、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、施工方案及大臨方案、安全質(zhì)量管控重點成本管理等。主張：規(guī)模大、風(fēng)險高、經(jīng)濟(jì)效益對公司影響大的項目，其項目策劃、評審由三級公司或二級公司負(fù)責(zé)。

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目部組建成立項管會責(zé)任分工建立標(biāo)準(zhǔn)化流程項目機(jī)構(gòu)建設(shè)公司層面項目層面第三階段：經(jīng)理部組建

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）公司對項目部的組織建設(shè)管理成立項管會責(zé)任分工建立標(biāo)準(zhǔn)化流程項目機(jī)構(gòu)建設(shè)●總經(jīng)理為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員●負(fù)責(zé)項目安全、質(zhì)量、成本、進(jìn)度及其它重大事項的決策和監(jiān)督●建立公司層面項目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）公司層面項目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目機(jī)構(gòu)五部兩室崗位定編定員項目經(jīng)理總會計師總工程師總經(jīng)濟(jì)師安全總監(jiān)副經(jīng)理財務(wù)部工程部實驗室綜合辦公室工經(jīng)部安質(zhì)部物機(jī)部

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目部在組織階段的主要工作責(zé)任分工整章建制●建立項目層面主要管職責(zé)責(zé)任矩陣包括：管理制度崗位責(zé)任書

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目部在組織階段的主要工作●項目管理制度：不是對上級單位已發(fā)布的各項管理制度的收集、匯總；應(yīng)是項目部在公司各項管理制度、實施細(xì)則基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實際情況，進(jìn)一步細(xì)化、落實各項業(yè)務(wù)管理要求、工作流程、責(zé)任分工的文件。比如：·領(lǐng)導(dǎo)帶班制度：明確具體工序、具體領(lǐng)導(dǎo)崗位、具體帶班要求·測量復(fù)核制度：明確哪些部位測量由哪一級復(fù)核、明確責(zé)任人·技術(shù)交底制度：明確具體內(nèi)容、不同交底的責(zé)任人、不同交底具體對象以及交底簽字程序。

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）施工準(zhǔn)備策劃書的貫徹執(zhí)行施組方案的技術(shù)管理二級公司三級公司第四階段：施工準(zhǔn)備臨建及標(biāo)準(zhǔn)工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理責(zé)任成本測算及下達(dá)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書項目部該階段的7項重點工作，各管理層級各有側(cè)重

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）二級公司對項目施工準(zhǔn)備階段的主要管理工作施組方案的技術(shù)管理工程分包及外協(xié)隊伍的組織制度切實可行施工技術(shù)管理辦法，對重大方案進(jìn)行·提供多套比選方案·明確生產(chǎn)要素資源配置情況，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選·組織評審重大方案制定統(tǒng)一的臨建工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)：便道便橋、場地硬化、駐地、攪拌站、梁場、鋪軌基地等臨建及標(biāo)準(zhǔn)·制定工程分包管理辦法·建立分包管理信息平臺

·明確分包模式·積累分包資源·完善分包管理體系

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）施組方案的技術(shù)管理臨建及標(biāo)準(zhǔn)工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理責(zé)任成本測算及下達(dá)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書三級公司對項目施工準(zhǔn)備階段的主要管理工作·審批施組技術(shù)方案、臨建方案·編制下達(dá)勞務(wù)分包限價·組織勞務(wù)分包競標(biāo)·審批項目部分包、采購、租賃合同·分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊到項目進(jìn)行成本測定，公司研究批準(zhǔn)后進(jìn)行執(zhí)行·公司在項目管理策劃書基礎(chǔ)上編制·明確項目管理制度

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）施組、方案的技術(shù)管理⊙項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體施組的編制⊙項目總工負(fù)責(zé)專項施工方案的編制⊙項目部應(yīng)明確本項目需編制的專項方案名錄、計劃、建立臺賬總體施組應(yīng)明確⊙工程管理目標(biāo)⊙現(xiàn)場場地布置⊙大小臨設(shè)施及標(biāo)準(zhǔn)⊙各種資源配置計劃⊙安全質(zhì)量風(fēng)險控制⊙施工進(jìn)度安排等

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）工程分包及外協(xié)隊伍組織施組方案的技術(shù)管理工程分包及外協(xié)隊伍的組織◎?qū)I(yè)分包◎勞務(wù)分包◎工序分包和架子隊◎合理劃分分包區(qū)段。原則：節(jié)約資源，形成競爭，便于管理臨建及標(biāo)準(zhǔn)◎隊伍從《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》中選擇◎通過招標(biāo)、競標(biāo)和集體決策的方式確定

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）策劃書的貫徹執(zhí)行臨建及標(biāo)準(zhǔn)施組方案的技術(shù)管理合同管理工程分包及外協(xié)隊伍組織簽訂經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書項目部施工準(zhǔn)備階段的主要管理工作◎項目部按照上級臨建標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行臨時設(shè)施設(shè)計，上報公司有關(guān)部門審批◎項目部組織合同評審，形成書面意見·公司審批

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）施工過程管理后臺管理業(yè)務(wù)管理項目日常管理二、三級公司層面項目層面第五階段：施工過程管理項目進(jìn)點后1~2月進(jìn)入施工階段，是項目管理的關(guān)鍵階段

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）二、三級公司后臺管理內(nèi)容建立后臺管控體系后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)建設(shè)后臺管理平臺（信息化）關(guān)鍵要素資源后臺集中管控●加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)：項管會●明確責(zé)任分工：分級管●完善后臺管理機(jī)構(gòu)●完善后臺管控制度和運(yùn)行機(jī)制●通過工程項目管理成本信息系統(tǒng)對項目部工費(fèi)結(jié)算、物資、機(jī)械設(shè)備采購租賃把關(guān)控制?！耜P(guān)鍵要素后臺重點控制：分包限價、物資采購、資金集中等●關(guān)鍵工作審查、審批：項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、收方結(jié)算、方案審批、利益分配等

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）二、三級公司后臺管理內(nèi)容后臺支持與服務(wù)后臺督導(dǎo)·成本要素量價控制·協(xié)助責(zé)任成本核算分析、控制

·業(yè)務(wù)審查、把關(guān)

·技術(shù)指導(dǎo)、協(xié)助方案比選、配合比優(yōu)化·人員培訓(xùn)等·與項目簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同書；·定期不定期對項目管控、檢查；·加強(qiáng)項目過程審計；·加強(qiáng)責(zé)任成本考核；·項目人管理考核兌現(xiàn)

等等。

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）業(yè)務(wù)管理成本管理進(jìn)度管理技術(shù)管理安全管理機(jī)械管理物資管理財務(wù)管理

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）成本管理責(zé)任成本體系責(zé)任成本分解責(zé)任成本控制責(zé)任成本分析責(zé)任成本檢查預(yù)警責(zé)任成本考核變更索賠管理●成本管理是項目精細(xì)化管理的核心●二級公司、三級公司、項目部各有側(cè)重

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）二級公司的成本管理工作責(zé)任成本體系責(zé)任成本控制責(zé)任成本分析責(zé)任成本檢查預(yù)警變更索賠管理◎管控層◎制定公司成本制度，構(gòu)建成本體系，組織檢查、督導(dǎo)◎每年開展兩次全公司的經(jīng)濟(jì)活動分析，成本分下三級公司和直管項目◎分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭對三級公司、項目部，每年開展一次責(zé)任成本檢查◎?qū)Τ杀竟芾硎Э氐南掳l(fā)“成本管理預(yù)警書”◎發(fā)布限價◎加強(qiáng)成本要素管控◎加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批◎建立變更索賠體系，制定管理辦法。◎主導(dǎo)并參與重大變更索賠事項的鐵路工程

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）三級公司的成本管理工作責(zé)任成本體系責(zé)任成本控制責(zé)任成本分析成本考核獎罰變更索賠管理◎主責(zé)層◎制定公司成本管理實施細(xì)則，測定下達(dá)項目責(zé)任，對項目部成本管理工作檢查、指導(dǎo)、審批?！蝽椖块_工六個月內(nèi)分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭開展責(zé)任成本檢查、提出整改要求、，督促整改?！蛎磕陮椖控?zé)任成本考核，竣工后終期考核◎及時兌現(xiàn)、問責(zé)，講誠信?！蚪⒆兏髻r體系及獎罰機(jī)制主導(dǎo)重大變更索賠事項的鐵路工程責(zé)任成本檢查預(yù)警◎每年開展兩次全公司的經(jīng)濟(jì)活動分析33

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目部的成本管理工作（一）責(zé)任成本體系責(zé)任成本分解責(zé)任成本控制責(zé)任成本分析變更索賠管理◎執(zhí)行層，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人◎分解成本目標(biāo)，負(fù)責(zé)成本計劃、控制、核算分析、完成成本目標(biāo)◎項目部每月、每季度進(jìn)行責(zé)任成本分析，重點是實際成本與責(zé)任成本偏差分析◎?qū)⒇?zé)任成本預(yù)算細(xì)化分解到分部分項工程，分解到分包單元。建立總控臺賬，作為成本控制根本之一。◎編制策劃書?！蚨ㄆ谡匍_變更索賠例會◎注意變更索培原始資料收集34

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）責(zé)任成本控制◎遵照公司發(fā)布勞務(wù)分包限價。股份公司的“一編兩定”◎加強(qiáng)設(shè)備競價租賃、控制臺班數(shù)量◎物資集采、執(zhí)行限價、控制消耗◎嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費(fèi)支出◎方案決定成本，專項方案經(jīng)濟(jì)比選35

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）項目部成本管理工作（二）進(jìn)度計劃進(jìn)度控制◎以合同和施組為依據(jù)，安排月度、季度施工計劃?！蛞允斩ㄖАＲ詷I(yè)主資金支付狀況控制施工進(jìn)度◎均衡組織生產(chǎn)避免窩工和搶工◎按期召開生產(chǎn)例會36

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）技術(shù)管理技術(shù)體系設(shè)計審核設(shè)計變更技術(shù)交流施組和方案工程測量安質(zhì)相關(guān)技術(shù)工作節(jié)能減排科技管理技術(shù)資料試驗檢測竣工文件及竣工交驗過程控制計量收方物設(shè)相關(guān)技術(shù)工作◎建立完善項目各項規(guī)章制度◎明確各項技術(shù)分工◎施組和方案要結(jié)合項目的實際，杜絕兩層皮◎不得擅自更改◎夯實項目技術(shù)管理基礎(chǔ)是重中之重。工程測量、技術(shù)交流、配合比優(yōu)化等《辦法》從15個層面進(jìn)行了要求，覆蓋項目全過程37

工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）安全質(zhì)量管理建立體系過程控制◎黨政工團(tuán)齊抓共管◎各層級的安全管理體系：安質(zhì)部——群安員——班組協(xié)理員◎安全質(zhì)量策劃書◎安全質(zhì)量例會◎領(lǐng)導(dǎo)代班制、三檢制、勞站制◎嚴(yán)格獎罰，及時問責(zé)完善制度◎外協(xié)隊伍崗前教育◎每日早點名、班前安全