如何提高國企員工的工作積極性

如何提高國企員工的工作積極性如何提高國企員工的工作積極性國有企業(yè)在國家開展中把持著國家主要經(jīng)濟(jì)命脈，長期以來國有企業(yè)待遇“穩(wěn)定”的觀念深入人心。雖然國有企業(yè)經(jīng)過多年來的改革和管理創(chuàng)新，管理水平有了很大提高，但是仍然面臨著員工工作效率低下、工作積極性不高的問題，這制約了國有企業(yè)的更好開展。國企員工工作積極性不高的原因是什么，如何調(diào)動(dòng)國企員工的工作積極性和創(chuàng)造力，就成為了國企管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文就由人力資源專家——華恒智信為我們分析國企員工工作積極性不高的原因及提高國企員工工作積極性建議方法。1、無視員工需求很多國有企業(yè)在實(shí)行鼓勵(lì)措施時(shí)，往往無視員工的想法和需求。企業(yè)管理者并沒有切實(shí)了解員工真正的需求或者認(rèn)為員工的需求并不重要。因而在對員工實(shí)行鼓勵(lì)時(shí)，管理者很少考慮給予員工最需要得到、最渴望得到和最應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，往往一視同仁地對所有的員工采用同樣的鼓勵(lì)措施。這種鼓勵(lì)方式外表上看起來十分公平、合理，實(shí)際上沒能抓住鼓勵(lì)的實(shí)質(zhì)與目的，難以調(diào)發(fā)開工的積極性。2、企業(yè)內(nèi)部管理，沒有實(shí)施有效鼓勵(lì)的根底現(xiàn)階段，多數(shù)的國有企業(yè)在人力資源管理上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有形成現(xiàn)代的、有機(jī)統(tǒng)一的管理思路和方法，無視崗位評價(jià)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的工作、對培訓(xùn)的投入不夠、績效管理制度不健全等等問題，使企業(yè)的鼓勵(lì)措施往往達(dá)不到應(yīng)有的目的。比方，一些國有企業(yè)對員工的績效管理不夠重視，使得企業(yè)績效管理流于形式，員工無法將企業(yè)的開展和個(gè)人的績效聯(lián)系在一起，在工作中容易滋生不滿情緒，降低他們的工作期望值。一些國有企業(yè)的考核評價(jià)指標(biāo)相對，考核評價(jià)指標(biāo)的制定缺乏戰(zhàn)略開展的眼光。一些指標(biāo)僅僅看員工當(dāng)期的業(yè)務(wù)水平、銷售收入，并不關(guān)心對企業(yè)未來開展的長遠(yuǎn)影響，無視了數(shù)字背后潛藏的業(yè)績。同時(shí)，績效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的場面。沒有合理的績效管理制度，更不會有合理的鼓勵(lì)機(jī)制。3、鼓勵(lì)制度不完善（1）鼓勵(lì)方式單一，精神鼓勵(lì)機(jī)制不完善。我國國有企業(yè)現(xiàn)行的鼓勵(lì)方式和手段比較簡單，主要采用工資、獎(jiǎng)金、福利的鼓勵(lì)方法。這種鼓勵(lì)方式缺少多元化鼓勵(lì)的優(yōu)勢，挫傷了勞動(dòng)者的積極性。國有企業(yè)雖然也有獎(jiǎng)金做鼓勵(lì)，但是獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)并不是以工作態(tài)度和工作績效而定的，而是以崗位的不同和工齡的多少而區(qū)別。工齡長的獎(jiǎng)金多，工齡短的獎(jiǎng)金少。對于同樣的崗位，無論干多干少，工作認(rèn)真與否、敬業(yè)與否，大家都拿同樣多的獎(jiǎng)金。平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種形同虛設(shè)的鼓勵(lì)制度，造成企業(yè)員工人人都拿獎(jiǎng)金，但又人人都不盡職盡責(zé)的現(xiàn)象。嚴(yán)重地影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，制約了企業(yè)又好又快開展。此外，不少企業(yè)沒有處理好精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系，多以物質(zhì)鼓勵(lì)為主，對精神鼓勵(lì)的作用較為無視。隨著現(xiàn)代化的管理方式的深入以及高素質(zhì)差異化，鼓勵(lì)方式應(yīng)更注重人性化、多樣化，否那么將造成高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重。（2）存在盲目鼓勵(lì)、過度鼓勵(lì)現(xiàn)象。一些企業(yè)存在不考慮詳細(xì)情況盲目鼓勵(lì)的現(xiàn)象，還有的企業(yè)認(rèn)為鼓勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，結(jié)果反而由于過度鼓勵(lì)給一部分員工造成過度的壓力，引起另一部分員工的不滿，產(chǎn)生了不良后果。1、滿足員工真正需求，實(shí)現(xiàn)員工有效溝通。解決鼓勵(lì)手段單一、僵化的問題，首先做好鼓勵(lì)的需求分析，把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足。只有深入理解每個(gè)員工的需求和喜好，才能保證在鼓勵(lì)員工的同時(shí)又能促進(jìn)企業(yè)的更好開展。國有企業(yè)要想對員工實(shí)現(xiàn)有效的鼓勵(lì)，要想留住人才，促進(jìn)企業(yè)的開展，溝通是一種十分必要的手段和解決方法。管理者與員工通過有效的溝通了解員工的真正需求，做到辦事公開、公平、公正，努力為員工創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境、促進(jìn)企業(yè)的和諧開展。企業(yè)內(nèi)部自上而下應(yīng)保持溝通順暢，建立并加強(qiáng)企業(yè)與員工之間互信互惠的長效機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)雙贏的效果。2、建立有效的鼓勵(lì)制度。根據(jù)企業(yè)實(shí)際，建立多層次、多種方法綜合運(yùn)用的綜合鼓勵(lì)機(jī)制，進(jìn)展系統(tǒng)化鼓勵(lì)。（1）綜合運(yùn)用多種鼓勵(lì)方法，完善薪酬鼓勵(lì)制度。企業(yè)在完善適宜的薪酬制度鼓勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)實(shí)施目標(biāo)鼓勵(lì)、晉升鼓勵(lì)、培訓(xùn)和開展時(shí)機(jī)鼓勵(lì)等，通過物質(zhì)與精神鼓勵(lì)方法的綜合運(yùn)用，最大限度地調(diào)發(fā)開工的積極性，增強(qiáng)鼓勵(lì)效果。如建立有競爭力的薪酬，以吸引并留住人才；設(shè)計(jì)適合員工需要的福利工程，提高員工對公司的忠誠度；重視運(yùn)用非現(xiàn)金性薪酬的作用；選用按績效計(jì)酬的具有鼓勵(lì)性的計(jì)酬方式等。此外，要改進(jìn)國有企業(yè)員工精神鼓勵(lì)方法，就必須建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神鼓勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用多種精神鼓勵(lì)，如榮譽(yù)鼓勵(lì)、員工溝通鼓勵(lì)、授權(quán)鼓勵(lì)等，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。（2）注意實(shí)施差異化鼓勵(lì)。企業(yè)應(yīng)按員工的崗位性質(zhì)分類，針對不同員工采取不同的鼓勵(lì)方式。針對管理崗位員工的需求層次，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬鼓勵(lì)、晉升鼓勵(lì)和授權(quán)鼓勵(lì)。針對專業(yè)技術(shù)崗位員工的需求特點(diǎn)，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬鼓勵(lì)、事業(yè)鼓勵(lì)、情感謝勵(lì)和培訓(xùn)鼓勵(lì)。對于操作崗位員工，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬鼓勵(lì)、目標(biāo)鼓勵(lì)、參與鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)和危機(jī)鼓勵(lì)。（3）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。國有企業(yè)可以通過引入末位淘汰機(jī)制對員工進(jìn)展有效鼓勵(lì)。通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)展合理排序，對排名在后的員工，按一定的.比例或數(shù)量進(jìn)展調(diào)崗、降職甚至辭退，以增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。2、逐步搞好人員構(gòu)造調(diào)整。在用工機(jī)制上，國有企業(yè)應(yīng)逐步擺脫“鐵飯碗”的用工模式，要真正的采用勞動(dòng)合同的形式約束員工。建立誘導(dǎo)鼓勵(lì)機(jī)制，配合建立人力資源優(yōu)化。用工制度的調(diào)整是鼓勵(lì)創(chuàng)新順利開展的前提，雖然在用工方式上很難做到真正的優(yōu)勝劣汰，但在鼓勵(lì)制度上要表現(xiàn)出來，重要的崗位安排能力強(qiáng)、上進(jìn)心強(qiáng)的員工，對鼓勵(lì)效果不明顯的員工身上要表達(dá)“減員增效”的原那么，把最適宜的人安排到最適宜的崗位上．才是鼓勵(lì)機(jī)制去的成效的關(guān)鍵。3、實(shí)行民主管理,不斷增強(qiáng)全心全意依靠工人階級的意識。民主管理是企業(yè)員工依照國家法律規(guī)定,參與企業(yè)決策和管理,監(jiān)視企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部,行使民主權(quán)利,實(shí)現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式，是全心全意依靠工人階級辦企業(yè)的重要途徑之一。員工只有感到自己處在當(dāng)家作主的地位時(shí),其投身企業(yè)改革與建立的積極性、創(chuàng)造力,才會極大地調(diào)動(dòng)發(fā)揮出來。國有企業(yè)要按照“政治上保證,制度上落實(shí),素質(zhì)上提高,權(quán)益上維護(hù)”的要求,堅(jiān)持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利。這就必然要求國有企業(yè)堅(jiān)持和完善職工代表大會制度,推行廠務(wù)公開,確保廣闊員工對重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)視權(quán),并制定一系列的制度,保證民主管理得以貫徹落實(shí)。只有這樣,才能真正表達(dá)員工在國有企業(yè)中的主人翁地位,調(diào)發(fā)開工的積極性。4、開展企業(yè)文化建立，樹立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)文化的建立是整體鼓勵(lì)措施見效的方式。企業(yè)要具有凝聚力，員工才有精神動(dòng)力．員工的企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一，才能形成促進(jìn)開展的合力。企業(yè)文化建立的方式有不同．但其目的都是為了企業(yè)的開展與員工的共同進(jìn)步，企業(yè)文化建立可以建立員工歸屬感與自豪感，無論從長期鼓勵(lì)措施與精神鼓勵(lì)方面，都是更深層次更長遠(yuǎn)的激發(fā)員工積極性的手段。企業(yè)要努力營造一種人性化的、具有較強(qiáng)感染力的氣氛，為員工營造良好的開展環(huán)境，強(qiáng)化并深入推進(jìn)國企員工的信心和自覺性，充分滿足員工自我開展的需要，激發(fā)每一位員工的積極性、主動(dòng)性和