企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的思索

企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的思索企業(yè)集團(tuán)母子公司管理關(guān)系的思索

中圖分類號：F275文獻(xiàn)辨認(rèn)碼：A文章編號：1001-828X〔2022〕007-00-02

大企業(yè)、大集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)開展的必然趨勢，并隨著生產(chǎn)力的不斷提高和開展，成為了我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長的最根本保證。目前在多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部都形成了母子公司管理《w制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度框架下出現(xiàn)的最為普遍、最具生命力的組織結(jié)構(gòu)形式之一。然而在母子公司體制下，母公司和子公司都是獨(dú)立的法人，母公司不宜直接對子公司進(jìn)行方案、組織和指揮。隨著子公司產(chǎn)權(quán)鏈不斷延伸，導(dǎo)致“委托――代理〞鏈拉長，從而派生出新的信息不對稱問題、代理本錢與道德風(fēng)險(xiǎn)問題。因此，母公司必然要通過管理控制來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母子公司管理問題的研究也就具有了十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)母子公司管理概述

1.管理目的

對集團(tuán)公司各成員單位的系統(tǒng)化研究的核心目標(biāo)是要保證“整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略開展的協(xié)同性和可持續(xù)性〞。具體來說，管理目的主要有下列幾個(gè)方面：

〔1〕通過母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機(jī)組合，來實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)濟(jì)利益最大化；〔2〕根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司結(jié)合市場環(huán)境將任務(wù)分解到各子公司，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的可持續(xù)開展；〔3〕母公司通過合理設(shè)計(jì)、有效的管控對子公司進(jìn)行科學(xué)的資源配置，來保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略開展的協(xié)同性。

2.管理原那么

從法律關(guān)系來看，母子公司管理一方面應(yīng)遵循獨(dú)立責(zé)任原那么，也即是子公司獨(dú)立承當(dāng)因合同發(fā)生的債務(wù)和責(zé)任，在破產(chǎn)時(shí)也不波及母公司；另一方面應(yīng)遵循有限責(zé)任原那么，也即是母公司以自己的出資額承當(dāng)有限責(zé)任；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來看，子公司應(yīng)利用授予的權(quán)利來爭取整個(gè)公司的最大利益，母公司因指示錯誤對子公司造成的不利結(jié)果應(yīng)予以賠償；從組織制度來看，要根據(jù)母子公司的組建模式采取不同的組織管理原那么，明確母子公司責(zé)權(quán)利范圍，形成組織分立、管理有序、科學(xué)合理的組織管理體系[1]。

此外為了充沛利用母子公司共同資源，到達(dá)母子公司戰(zhàn)略開展效果的最大化，母子公司的戰(zhàn)略開展要具備協(xié)同性，也即是子公司的戰(zhàn)略開展要合乎母公司的要求，母公司要對子公司戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控和評估，既不可對子公司一手包攬，又不能對子公司放任自流。

二、影響母子公司管理關(guān)系的因素

1.公司戰(zhàn)略定位

公司戰(zhàn)略定位的首要任務(wù)是要發(fā)明出比競爭對手更多的價(jià)值，進(jìn)而在市場競爭中占據(jù)競爭優(yōu)勢。由此對于母子公司來說，母公司應(yīng)根據(jù)子公司所處的開展階段來選擇相應(yīng)的管理模式。具體來說對于子公司的成長開展階段，應(yīng)多予以激勵并進(jìn)行政策及經(jīng)濟(jì)上的支持，以幫忙其開拓市場；對于子公司的穩(wěn)定開展時(shí)期，應(yīng)對其資金運(yùn)行進(jìn)行嚴(yán)格把控，對其經(jīng)濟(jì)決策進(jìn)行集權(quán)制管理，對其日常管理進(jìn)行分權(quán)制管理[2]。

2.子公司對母公司的影響程度

母子的關(guān)系程度對其管理模式也有著較大的影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對于以子公司某產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象，并以其作為擴(kuò)大銷售的契機(jī)，那么表明該子公司對母公司的影響程度較高，應(yīng)對其實(shí)行集權(quán)式管理，以提高產(chǎn)品和市場營銷能力；二是對于具有核心產(chǎn)業(yè)或核心競爭力的子公司，母公司也應(yīng)采取高度的集權(quán)管理模式，使子公司在開展方向、開展戰(zhàn)略、開展規(guī)劃上與母公司保持一致，以最大限度的利用資源[3]。而對于一般性業(yè)務(wù)或與母公司聯(lián)系較為單薄的子公司，那么可采取分權(quán)制管理，將主要精力放在公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，以保持并提高企業(yè)的市場占有率。

三、實(shí)例分析

1.企業(yè)集團(tuán)概況

我國某大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在國內(nèi)外擁有30多家控股子公司，并且具有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)始終堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高效勞〞的開展理念，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為根底，技術(shù)創(chuàng)新為動力，資本運(yùn)營為杠桿，快速迅猛的開展，構(gòu)建了信息、通訊、家電等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)母公司是控股公司，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和開展規(guī)劃，培育集團(tuán)的市場、技術(shù)、品牌等可共享資源，集團(tuán)資本運(yùn)營和投融資決策，對子公司實(shí)行監(jiān)控考評等，對子公司的管理主要采取相對集權(quán)的母子公司集分權(quán)關(guān)系。

2.母子管理關(guān)系分析

〔1〕以資產(chǎn)關(guān)系組建集團(tuán)是穩(wěn)定和快速開展的體制保證。集團(tuán)在組建時(shí)，決策者們認(rèn)為沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的集團(tuán)難以開展，只有將所有成員通過利益關(guān)系捆在一起，才能產(chǎn)生集團(tuán)的群體優(yōu)勢，因此堅(jiān)持建立有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的企業(yè)集團(tuán)，并按照產(chǎn)權(quán)控制的要求，先后以投資控股、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式，將局部機(jī)電廠收購到集團(tuán)公司，并通過整合提高了集團(tuán)生產(chǎn)能力，增強(qiáng)了自身的市場競爭力。在此根底上，集團(tuán)開拓創(chuàng)新，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，迅速開展其它產(chǎn)業(yè)，使集團(tuán)走到了行業(yè)的前列。

由此可以看出：只有在重組改制建立資產(chǎn)關(guān)系后，集團(tuán)才能進(jìn)入健康開展的軌道。而以資產(chǎn)關(guān)系聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團(tuán)大局部內(nèi)部關(guān)系較順，為集團(tuán)穩(wěn)定和快速開展提供了體制保證。所以，該集團(tuán)能夠發(fā)明出輝煌業(yè)績的重要原因之一，是正確選擇了集團(tuán)的組建模式。

〔2〕母公司適度集權(quán)，子公司享有充沛的自主權(quán)。集團(tuán)母公司對子公司享有出資人的重大決策、收益分配和選擇管理者等三大權(quán)利。具體做法是由母公司的高管人員進(jìn)入子公司擔(dān)任董事長或董事，貫徹執(zhí)行母公司的決策。在集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)分權(quán)掌握上，母公司注意發(fā)揮集團(tuán)群體優(yōu)勢和綜合功能，著重對財(cái)務(wù)管理集權(quán)，控制了投融資和現(xiàn)金流通，其它管理權(quán)根本上都在子公司，如子公司的供給、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)均自行決策、獨(dú)立發(fā)展，享有充沛的自主權(quán)。為避免母公司職能部門對子公司正常經(jīng)營活動的干預(yù)，從制度上規(guī)定只有母公司的總裁辦、計(jì)財(cái)部、人力資源部等三個(gè)部門可以行使母公司的組織指揮權(quán)。這種適度集權(quán)分權(quán)的管理方式，有效地調(diào)動了子公司的主觀能動性和積極性，確保了集團(tuán)經(jīng)營方針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

〔3〕把技術(shù)創(chuàng)新作為培育集團(tuán)核心競爭力的第一要務(wù)。該集團(tuán)屬高新科技產(chǎn)業(yè)，它在行業(yè)內(nèi)是佼佼者，呈現(xiàn)高速開展的態(tài)勢，但能持續(xù)多久取決于集團(tuán)的創(chuàng)新能力。然而我國高新科技起步較晚，雖然家電、通訊等產(chǎn)品的增長迅猛，但目前仍以裝配為主，核心技術(shù)還是人家的，創(chuàng)新受制于國外元器件。盡管該集團(tuán)企業(yè)已設(shè)立集成電路的開發(fā)公司，如要自行開發(fā)高質(zhì)芯片等資源性、根底性的關(guān)鍵元器件，必須有高額的投入且短期內(nèi)達(dá)不到目標(biāo)。所以，我國家電行業(yè)核心競爭力的提高難度很大，它對企業(yè)開展十分不利。作為家電占銷售主要收入的集團(tuán)企業(yè)，為保持企業(yè)的可持續(xù)開展，選擇了產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，既分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)張了市場規(guī)模，也使集團(tuán)共享資源得以充沛培育和利用。

〔4〕集團(tuán)內(nèi)部交易和協(xié)作遵循市場法那么。集團(tuán)的母公司與子公司之間、子公司互相之間的交易和協(xié)作，都按市場方式計(jì)價(jià)，不搞一平二調(diào)，所以母子公司之間根本上不出現(xiàn)“利益轉(zhuǎn)移〞。如集團(tuán)成員互供材料、產(chǎn)品、效勞都要以市場價(jià)結(jié)算；母公司開發(fā)的共享資源，子公司要有償使用。其中集團(tuán)技術(shù)中心開發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)移交子公司生產(chǎn)使用，子公司要支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)；集團(tuán)統(tǒng)一開拓市場打廣告，相關(guān)子公司要分?jǐn)傎M(fèi)用；子公司使用相應(yīng)商標(biāo)，要向母公司支付產(chǎn)品銷