企業(yè)人力資源過剩危機管理

企業(yè)人力資源過剩危機管理企業(yè)人力資源過剩危機管理

一、人力資源過剩危機

危機往往是由于事情的開展超出了預(yù)期或者超出管理范圍而導(dǎo)致的。企業(yè)人力資源危機的表現(xiàn)存在于多個方面，其中最常見的就是企業(yè)文化危機，但是，最近幾年，由于諸如聯(lián)想、華為等大型企業(yè)大規(guī)模裁員現(xiàn)象的頻發(fā)，使得人力資源過剩危機逐漸得到了越來越大的關(guān)注。

所謂人力資源過剩，指的是企事業(yè)單位在人力資源上的配置程度超出了企業(yè)在經(jīng)營開展過程中的實際需要。通常情況下企業(yè)出現(xiàn)人力資源過剩有下列幾種原因：

〔一〕發(fā)生兼并重組

企業(yè)在發(fā)生兼并重組的過程中出現(xiàn)人力資源的冗余現(xiàn)象是不可防止的，企業(yè)間部門的大規(guī)模合并，低效率部門的取消等，這些過程的發(fā)生通常都會伴隨著崗位的大量縮減，從而引發(fā)人力資源的過剩。

〔二〕經(jīng)營效果不佳

當(dāng)企業(yè)在市場競爭過程中處于劣勢地位，其市場份額大幅縮減時，企業(yè)可能就會降低自身的生產(chǎn)能力，防止造成產(chǎn)品生產(chǎn)過量。這樣一來，員工特別是在生產(chǎn)部門的員工就會出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象。

〔三〕人力資源危機管理

人力資源危機管理是指企業(yè)在對人力資源危機成因及癥兆進行分析的根底上，在危機產(chǎn)生之前，對人力資源危機進行有效辨認(rèn)，并根據(jù)預(yù)警信號采取措施防備危機，而在人力資源危機發(fā)生后及時、有效采取措施應(yīng)對危機的管理過程。然而不同學(xué)者對其概念的闡述也不盡相同，有的側(cè)重于預(yù)警，有的側(cè)重于管理措施和應(yīng)對對策略。一以下舉兩個學(xué)者對人力資源危機管理的概念界定。

國內(nèi)學(xué)者黃枚立主張在危機和危機管理界定的根底上，考慮人力資源自身的特點以界定人力資源危機管理的涵義，提出人力資源危機管理是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)人力資源危機因子，并對其進行分析、評價、處理，然后以最有效、最迅速的辦法對組織中可能發(fā)生的人力資源危機情境提出有效的管理措施和應(yīng)付策略。并認(rèn)為，人力資源危機因子是引發(fā)人力資源危機的關(guān)鍵因素。

中南財經(jīng)政法大學(xué)人力資源研究中心雷有才指出人才危機管理是指對企業(yè)人才平安管理中各種潛在或現(xiàn)實的危機元素在其尚未產(chǎn)生破壞性影響之前預(yù)先采取行動，防患于未然，將其帶來的損失降到最低程度，甚至從中得利。

〔四〕人力資源危機的類型

〔1〕企業(yè)文化危機。企業(yè)文化危機是目前企業(yè)最常見的一種人力資源危機。表現(xiàn)為員工不足對企業(yè)社會存在價值與理由的認(rèn)知或認(rèn)同，企業(yè)作為一個責(zé)任共同體、命運共同體和利益共同體，卻沒有共同的愿景，沒有心靈的契約，各自為陣，凡事先從個人或小團體出發(fā)，把個人利益、部分利益看得高于整體利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企業(yè)內(nèi)沒有公道、公平可言等等。企業(yè)文化危機的本質(zhì)在于不足正確的企業(yè)核心價值觀或不足核心價值觀的有效溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態(tài)，一盤散沙。企業(yè)文化危機產(chǎn)生的本源在于企業(yè)家或企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者不足崇高的精神境界或文化建設(shè)能力，在企業(yè)內(nèi)部無法營造出企業(yè)可持續(xù)開展的生生不息的內(nèi)驅(qū)力和精神支柱。

〔2〕人力資源過剩危機。人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略開展需要，人浮于事，而產(chǎn)生的危機。通常在三種情況下發(fā)生：一是企業(yè)并購活動中，重復(fù)機構(gòu)撤并時，會造成人員充裕；二是企業(yè)效益不佳，需撤銷分支機構(gòu)或縮減業(yè)務(wù)規(guī)模時，而產(chǎn)生人員充裕；三是目標(biāo)過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標(biāo)的人力資源配置造成大量冗員。

〔3〕人力資源短缺危機。人力資源短缺危機是相對于企業(yè)面對劇烈的市場競爭環(huán)境，生存和開展所需的競爭力而言的。企業(yè)為適應(yīng)生存和開展的需要，確定了未來開展戰(zhàn)略，并對企業(yè)核心能力提出了具體要求，此時許多企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，其人力資源不能滿足經(jīng)營戰(zhàn)略開展的需要，意識到人力資源的嚴(yán)重缺乏。因而，正在經(jīng)營戰(zhàn)略展開時，出現(xiàn)人力資源短缺危機。這將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，或遲遲不能展開而貽誤先機，或因不足人才，實施不到位而失敗，又或者因人員素質(zhì)水平不夠，而使戰(zhàn)略目標(biāo)無法按期完成。最終導(dǎo)致企業(yè)在劇烈的市場競爭中總是處于劣勢，而陷入經(jīng)營管理的困境。

二、企業(yè)人力資源過剩的征兆

如果我們關(guān)注危機發(fā)生的現(xiàn)象，探討危機發(fā)生的本源，通常會發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的先兆，就像地震來臨之前，有一定的先兆一樣，即使是突發(fā)性的危機，在危機之前必然也有波瀾。這些征兆可以幫忙我們提前預(yù)知危機、超前預(yù)防危機，從而減少甚至防止危害。而探尋人力資源過剩危機征兆，需要從現(xiàn)實出發(fā)，在眾多人力資源管理問題中找出要因，分析其表現(xiàn)形式，最終確定為危機征兆，進而根據(jù)企業(yè)本身的特點設(shè)計出相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，為建立企業(yè)預(yù)警機制打下根底。

〔一〕組織內(nèi)部人浮于事，生產(chǎn)效率低下

在人員過剩危機暴發(fā)之前，必然會有人員過?，F(xiàn)象的累積。人員過剩，組織內(nèi)部人員就會產(chǎn)生分工不明或者人員太多，有限的工作得不到合理的分配，造成人力資源浪費，形成人浮于事的現(xiàn)象，同時，員工對所從事的工作不足主動性和積極性，常會存在偷懶、推諉工作現(xiàn)象，使得整個工作的效率降低。

〔二〕不同崗位缺人現(xiàn)象與人員過?，F(xiàn)象并存

在很多企業(yè)，人員過剩現(xiàn)象伴隨著的是出現(xiàn)大量冗員沒事干，存在人員編制不合理現(xiàn)象，但同時，由于內(nèi)部員工編制過多，導(dǎo)致局部缺人的崗位無法再補充人員，這樣會導(dǎo)致資源得不到好的分配，對工作崗位、個人工作量不能預(yù)先很好的評估，導(dǎo)致不同崗位人員過剩和人員短缺現(xiàn)象并存?！踩硢T工間的競爭力低，積極性不高

如果人力資源過剩，在同一崗位人力資源配比飽和，每個人的工作量有限，造成個人在崗位的鍛煉減少，員工的競爭力降低，并對本崗位的熱情降低，積極性不高。

〔四〕人力資源本錢比重提高

如果企業(yè)存在人力資源過剩現(xiàn)象，則他的人力資源本錢比重必然會有所提高。我們應(yīng)該明確的是，人力資源并不代表人才資源，人力不等于人才。人力資源也是一種資源，對企業(yè)來說，也是其不得不加以考慮的企業(yè)的綜合本錢之一，但是由于工作業(yè)務(wù)有限，個人為公司制造的利潤減少，整體情況下利潤的增長跟不上人力資源本錢的增長，會導(dǎo)致人力資源本錢比重的增高。

三、引發(fā)企業(yè)人力資源過剩危機的原因

〔一〕企業(yè)并購活動中的人力資源過剩危機

企業(yè)并購活動中的人力資源過剩危機是企業(yè)擴張時期經(jīng)常遇到的一種危機。大型企業(yè)在并購重組過程中，為了提高管理效率，降低管理本錢，需要進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重整，因此，必然伴隨著撤并重復(fù)的機構(gòu)，對組織結(jié)構(gòu)和職位進行重新設(shè)計和梳理。一些精簡掉的部門和職位，必然產(chǎn)生大量的充裕人員，此時企業(yè)必須裁員。因此，大量的過剩人員需要安置，由此產(chǎn)生了一系列的問題和困難，不僅對企業(yè)內(nèi)部造成巨大的震動，也會帶來重大的社會影響，處理不好將給企業(yè)經(jīng)營和形象帶來較大危險。

〔二〕企業(yè)經(jīng)營不佳引發(fā)的人力資源過剩危機

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營績效不佳，市場萎縮，前景暗淡時，在眾多企業(yè)危機中，人力資源危機更為突顯。在這種情況下，企業(yè)文化危機中的各種狀況都可能出現(xiàn)，而且由于業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)部機構(gòu)及崗位編制縮減，必然產(chǎn)生人力資源過剩的危機。一方面，在這種危機中，人心不穩(wěn)，優(yōu)秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數(shù)普通員工，甚至能力差的員工一般不愿被裁掉。這種局面比擬復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。

〔三〕人力資源戰(zhàn)略失誤形成人力資源過剩危機

目標(biāo)過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標(biāo)的人力資源配置造成大量冗員，形成人力資源過剩危機。組織前期按過高的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，配置人力資源。但在實際完成情況與目標(biāo)差距較大時，各級組織平臺上人滿為患，人浮于事，造成人力資源過剩危機。最后，企業(yè)不得不大量裁員，一時間可能導(dǎo)致社會上或人才中心到處是這些企業(yè)裁員下來的流動大軍，既影響了公司形象，也是對員工不負責(zé)任的一種表現(xiàn)。

四、企業(yè)人力資源過剩的預(yù)警機制

〔一〕明確構(gòu)建預(yù)警指標(biāo)的原那么

〔1〕目的性。構(gòu)建此人力資源預(yù)警指標(biāo)體系的目的在于全面、系統(tǒng)地描述、考察和反映文化企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀及開展趨勢，通過設(shè)定相應(yīng)的警戒值和警戒規(guī)范，發(fā)現(xiàn)人力資源的危機狀態(tài)，起到預(yù)警的作用。

〔2〕科學(xué)性。在選取預(yù)警指標(biāo)時，要充沛考慮企業(yè)自身人力資源的特點及管理特征，依據(jù)科學(xué)原理，聯(lián)系實際來標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的含義，科學(xué)定義各指標(biāo)的具體含義及統(tǒng)計辦法。

〔3〕獨立性。在設(shè)計指標(biāo)時，要盡量保持各個指標(biāo)間一定程度的相對獨立，盡可能減少指標(biāo)間的重疊區(qū)域，防止各指標(biāo)間含義的重復(fù)和迷糊不清的現(xiàn)象出現(xiàn)。

〔4〕系統(tǒng)性。必須貫徹人力資源管理的整個過程，考察全貌，多方位、系統(tǒng)的反映人力資源過剩危機的不同可能的表現(xiàn)形式。

〔5〕可測性。每一個指標(biāo)的選取不僅要科學(xué)合理，從實際出發(fā)，并且要具備可測性。各指標(biāo)值的獲得可以直接通過統(tǒng)計調(diào)查獲得或者通過專家打分、問卷調(diào)查等形式獲得，獲取的辦法要簡單易行。要具備較強的可實際操作性和操作的簡易性。

〔6〕定性和定量相結(jié)合。有些指標(biāo)可以用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來敘述，而有些數(shù)據(jù)對人力資源預(yù)警管理非常重要，但是卻無法用具體的數(shù)據(jù)來敘述，只能定性的來描述。如員工的工作現(xiàn)狀的稱心度，員工對職業(yè)生涯的稱心度，不公平感等指標(biāo)，堅持定性與定量相結(jié)合的規(guī)范。

〔二〕預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建

人力資源過剩危機的預(yù)警機制體系應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)而定制其特有的一套預(yù)警系統(tǒng)，各指標(biāo)的選取也需要經(jīng)過悉心的考量來確定。如黃牧立把企業(yè)人力資源危機因子歸結(jié)為三個方面：組織宏觀層面上表現(xiàn)為組織學(xué)習(xí)力下降，組織中觀層面上表現(xiàn)為組織制度不完善，組織微觀層面上表現(xiàn)為人才使用不當(dāng)、人力資源內(nèi)耗?？傊髽I(yè)人員過剩的預(yù)警指標(biāo)體系不能應(yīng)該因企業(yè)具體情況而定。

〔三〕預(yù)警指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計

在現(xiàn)代管理評價技術(shù)工作中，各評價指標(biāo)權(quán)重確實定是一個關(guān)鍵。確定權(quán)重的辦法有排序法、權(quán)重因子判斷表法、層次分析法、專家直觀判定法等。從企業(yè)人力資源危機預(yù)警指標(biāo)體系可見，除了可以量化的指標(biāo)之外，還有難以用數(shù)量確切敘述的指標(biāo)，如人際關(guān)系沖突的頻度與強度、組織目標(biāo)認(rèn)同度、稱心度等。在對企業(yè)人力資源危機狀態(tài)進行定量測評時，必須對多個層次的各因素的具體狀態(tài)進行數(shù)量化的綜合分析，而對企業(yè)人力資源危機評價的測度問題存在著含糊性，這就需要選擇適宜的辦法。

〔四〕預(yù)警系統(tǒng)的運行

預(yù)警體統(tǒng)的運行即該系統(tǒng)工作的流程，首先，得有一個部門來負責(zé)整個工作，一般都是人力資源部。各部門定期向人力資源部門提交收集的數(shù)據(jù)，人力《Y源部門可以通過計算機管理或者是預(yù)警系統(tǒng)進行信息的處理，進行辨認(rèn)、診斷、評價，確認(rèn)監(jiān)測信息是處于危機、警戒或者是正常狀態(tài)，根據(jù)診斷、評價結(jié)果制定解決計劃。當(dāng)診斷結(jié)果處于危機狀態(tài)時，那么立即進入危機處理系統(tǒng)，采取應(yīng)急措施，直至企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，當(dāng)診斷結(jié)果處于低度危機狀態(tài)即警戒狀態(tài)時，制定、實施相應(yīng)的改良措施，直至恢復(fù)正常；當(dāng)診斷結(jié)果處于正常狀態(tài)，那么繼續(xù)進行監(jiān)測，不進入危機處理程序。

五、企業(yè)人力資源過剩危機的解決對策

〔一〕增加內(nèi)部耗費，減少外部引進新員工

當(dāng)員工有退休或離職時，本來已空缺的職位可以取消，或者暫停補充。當(dāng)有新的崗位要求的時候，可以從原有的稍充裕崗位中進行培訓(xùn)選拔人員頂替上，加強崗位的輪換與內(nèi)部耗費，總之要減少外部引進新員工，但這只能很少的解決人員過剩問題?！捕嘲差D提前退休

企業(yè)可以和員工協(xié)商，將員工股的退休年齡提前，允許或激勵接近退休的員工提前退休。通常，提前退休方案的實施都能給組織帶來長期的收益，老年雇員一般都占據(jù)較重要的工作崗位，如果他們提前退休，那么可以多給中青年員工發(fā)明晉升時機，有利于組織人才的培養(yǎng)和進步。而且，老年雇員一般比年輕雇員的雇用本錢高而奉獻低，提前退休可以提高組織人力資源的使用效率，但是也得視崗位和人員而定。

〔三〕增加無薪假期

這種辦法不僅可以局部減少員工過剩問題。還可以有效減低財政負擔(dān)。企業(yè)員工需要時，我們可以給他增加無薪假期，又不需要裁員，還可以對后期做一個人才的儲藏。

〔四〕實行嚴(yán)格的績效考核，進行裁員

無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，能一蹴而就地縮減人力本錢最直接的辦法就是裁員。為了解決人員過剩危機，可以實行嚴(yán)格的績效考核制度，以此來精簡機構(gòu)，裁掉一些效率不高、混日子的員工，同時也可以在員工間形成良好的競爭壓力，在這之后，還要關(guān)注留下來的員工的心理的穩(wěn)定性，提升重組后的工作效率。

〔五〕再培訓(xùn)與新職介紹效勞

對于過剩人員或可能成為過剩人員的員工，組織可以對他們進行培訓(xùn)，為這些員工提供再就業(yè)信息，幫忙他們在本組織中或到市場上重新找到工作崗位。各種辦法在解決人員過剩問題的快慢及對員工的傷害程度上不盡相同，組織可以根據(jù)自已