做好建材渠道,新形勢下的主動營銷

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家電行業(yè)以前一向把家電連鎖賣場當(dāng)作最重要的渠道，然后是電商。建材渠道被家電類產(chǎn)品重視，也不是全體的品類都重視，而是安裝售后環(huán)節(jié)多、天性化較強的品類。建材渠道的存在已經(jīng)有二十多年了，為什么現(xiàn)在才被重視？這一方面是由于以紅星美凱龍和儼然之家為代表的建材賣場跟國美蘇寧一樣，也是上市公司，在全國各地都有連鎖賣場，他們自身的營銷才能在提高，并形成了獨特的銷售模式。另一方面是由于地產(chǎn)的進展和消費升級，家庭裝修越來越繁雜，家電產(chǎn)品雖然是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但是也要得志消費者天性化選擇并與家居環(huán)境更多地融合的需求。因此，建材渠道的精準(zhǔn)營銷正在形成一股具有獨特空氣的營銷勢力，讓安裝類的家電產(chǎn)品不得不去重視，研究和適應(yīng)。

煙灶品牌和凈水品牌是目前在建材市場運營最好的兩個家電品類。常規(guī)的煙灶品牌方太、老板、華帝依靠建材渠道獲得了大幅度的業(yè)績增長，集成灶品牌火星人、美大等，依靠建材渠道獲得了市場的突破和高速增長。尤其是集成灶行業(yè)，建材市場幾乎是他們的主流通路。集成灶的火星人、美大、億田、帥豐、森歌五大品牌在建材渠道都有千家左右的門店，每個企業(yè)銷售規(guī)模也已經(jīng)進展到了8～10億元的銷售規(guī)模。

當(dāng)然，全體的家電品牌都看到了建材渠道的巨大能量，也都想借助建材渠道有更大的進展。但是，建材渠道不是一個店，也不是按照家電行業(yè)固有的銷售模式存在的。因此，常規(guī)家電品類在建材渠道要想獲得長足的進展，務(wù)必打破原有體系的障礙，或者說在設(shè)計營銷策略的時候能夠?qū)⒔ú那来虬谕ūP的營銷策略中。假設(shè)沒有全盤的規(guī)劃，只是把建材渠道簡樸地當(dāng)作專賣店體系中的一片面來對待的話，是做不好建材渠道的，還會傷及其他渠道的進展。

常規(guī)的家電品牌營銷想到的推廣營銷都是做好各種媒體的廣告?zhèn)鞑ァ⒔K端門店形象創(chuàng)辦，等著消費者來添置就可以了。對于建材渠道品牌所作的主動營銷的市場行為對比抗拒。在家電品牌的專賣店里，大多只有導(dǎo)購員外加一個店長這樣的配置，其他的配置都在后臺，他們不太容許去一個一個新樓盤、家裝公司、裝飾公司、設(shè)計師上門銷售。假設(shè)讓家電品牌和代理商按照建材的模式去運營專賣店，他們自己的經(jīng)營思路還沒有完全調(diào)整到位，還需要調(diào)整內(nèi)部的管理模式。所以，做好建材渠道，不是一個渠道總監(jiān)能抉擇的。

反觀以索菲亞、歐派櫥柜為代表的建材品牌，他們的業(yè)績每年都在以30%以上的幅度在增長，依靠的就是全國各地的專賣店網(wǎng)絡(luò)。建材企業(yè)的一個專賣店就是一個城市的銷售體驗服務(wù)中心。例如，貴陽的一個索菲亞專賣店年銷售額達1億元。這樣的一個門店往往有幾十人的團隊，每3個人組成一個業(yè)務(wù)單元，包括設(shè)計師、業(yè)務(wù)和售后安裝服務(wù)等角色，十幾個小團隊，負責(zé)不同的業(yè)務(wù)渠道和區(qū)域，到門店以外去主動探索精準(zhǔn)客戶、精準(zhǔn)訂單、微信營銷、社群營銷，開拓市場。

家電行業(yè)的營銷競爭從渠道為王到終端為王，到現(xiàn)在的精準(zhǔn)用戶流量為王，找到自己的精準(zhǔn)客戶并成交。和過去幾年相比，現(xiàn)在的家電企業(yè)獲客本金大幅度上升，從這個角度看，家電品牌對于建材渠道是既抗拒又采納的，抗拒的是不想按照建材渠道的營銷模式調(diào)整自己的營銷策略，采納的是想向多渠道進展，向建材渠道進展，向建材企業(yè)學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，優(yōu)秀建材企業(yè)的告成絕不僅僅是專賣店團隊配置這一個特點，更關(guān)鍵的是從營銷策略對于建材渠道營銷的支持。其中，對比關(guān)鍵的核心是價格體系的設(shè)計。小家電品類從廠家到代理商，中間的毛利設(shè)計都是根本固定的。這個毛利空間的設(shè)計是以家電連鎖賣場和超市等主流渠道收取的扣點結(jié)合其他各種中間環(huán)節(jié)所需要的費用綜合考慮的。在這個毛利空間下，同一地區(qū)內(nèi)，管理好的代理商和水平低一些的代理商之間純利的差距不到3個百分點。例如，小家電品類從出廠到零售根本上都是50%以內(nèi)的毛利（倒扣），最多也不會超過60%。也就是說，一個小家電產(chǎn)品廠家出廠價是500元，最終消費者添置的價格不會超過1000元。除了賣場固定的25%的扣點以外，導(dǎo)購本金、進場費、倉儲、物流、促銷等，全體的費用加起來根本上就已經(jīng)占用40%以上費用率了。假設(shè)是特價機占比多，斷定就會賠錢，銷售量越多，虧損越大。高端產(chǎn)品的毛利空間大，代理商才有銷售的積極性。小家電企業(yè)的營銷思維就是不愿給各級渠道設(shè)計很高的毛利率，擔(dān)憂代理商產(chǎn)品銷售的價格高了，就沒有市場競爭力了。所以，廠家給產(chǎn)品設(shè)置一個最高零售價，阻攔代理商獲得高毛利。這幾年家電品牌在電商的高速上升，導(dǎo)致最終的結(jié)果是，渠道的毛利率越來越低。

再看彩電、冰箱等大家電大多是廠家直營到家電終端賣場的模式。由于競爭強烈，賣場獲得的毛利很少，彩電、空調(diào)對于家電賣場的付出就是現(xiàn)金流和銷售額。反觀煙灶行業(yè)，是家電賣場中最大的毛利和費用付出品類之一。主要是由于賣場除了可以收取近三成的扣點以外，還可以獲得好多煙灶品牌營銷費用的支持。由于家電渠道的變革過程，正是方太老板等煙灶品牌大力度拓展渠道網(wǎng)絡(luò)的時候。煙灶品牌為了能夠支付振奮的渠道本金，設(shè)計價格體系的時候，就預(yù)留了足夠大的毛利空間，同時方太老板等浙江煙灶企業(yè)定位高端，不打價格戰(zhàn)，這兩個舉措為煙灶品牌后期在建材渠道的快速進展打下了很好的根基。而建材產(chǎn)品從出廠價到零售這個過程中務(wù)必預(yù)留出2.2倍～2.5倍的毛利空間，才能運作。但這個毛利空間并不是被代理商拿走，而是用這個毛利在建材渠道的各個環(huán)節(jié)與營銷組合，迷人的打折，超值的贈品，專業(yè)的設(shè)計，周到的售后等，精準(zhǔn)地找到客戶并達成銷售。集成灶行業(yè)起步晚，他們是直接進入建材渠道的，所以他們的價格體系設(shè)計也是有針對性的，反而省去了好多的周折。

再看常規(guī)的家電產(chǎn)品進入建材渠道的初衷。是由于家電連鎖賣場的市場份額大幅下降，電商的客單價低，建材渠道反而受到了品牌和代理商的重視。但只有重視還遠遠不夠，只是把店開到建材市場還遠遠不夠，假設(shè)用家電連鎖的產(chǎn)品放到建材渠道里銷售也不行。由于家電賣場里的毛利跟建材渠道差了三到五成的毛利。代理商沒有足夠的資源去做推廣活動，建材市場的人流量遠遠不如超市和家電賣場，沒有活動就沒有銷售。例如，一個建材市場平日的消費者也不多，需要品牌的專賣店自己組織各種活動和加入聯(lián)盟活動，提前1個月開頭蓄水客戶，引流到一個平臺，定時爆破。后期再搭配轉(zhuǎn)介紹等其他的營銷手段。還有，建材渠道要與裝修公司精細結(jié)合，而裝修公司和設(shè)計師也是需要大量費用支撐的。有的裝修公司不但有30%的提成，甚至還有進場費；設(shè)計師也有30%左右的提成。某集成灶品牌單單靠建材渠道已經(jīng)完成了6.8億元的銷售額。該品牌的營銷總監(jiān)坦陳，他們最初進展的時候就是草根模式，拿出幾萬元的加盟保證金，再花十幾二十萬開一家專賣店就可以。但這些初期合作的客戶中最多只有50%能活下來，尤其是做家電賣場的客戶，流失率甚至一度高達80%。他們花大投入裝修店面，以為開個店擺在那里就行了，但沒有有閱歷的操盤手來布局，組織不出能夠跑小區(qū)拉業(yè)務(wù)的團隊。所以，做家電賣場的代理商進了建材渠道之后沒有盤活思路，虧得一塌糊涂。后來，該集成灶品牌用建材產(chǎn)品的經(jīng)營思路輔導(dǎo)代理商管理和運營專賣店，強迫代理商每個月組織活動，每個月組織培訓(xùn)，經(jīng)過幾年的時間，平均單店的產(chǎn)出已經(jīng)超過百萬元，新客戶的成活率也大大提高。建材品牌的單一專賣店預(yù)計年銷售額是1000萬元，操盤手會分解任務(wù)額，工程部要完成的任務(wù)額，設(shè)計師體系需要完成的業(yè)績比例，裝修公司的份額，新建小區(qū)的任務(wù)額，甚至售后安裝團隊也有確定的任務(wù)額。這樣形成多點動銷之后，專賣店的業(yè)務(wù)量自然提高了。

同樣，2022年起，新風(fēng)行業(yè)進入風(fēng)口市場。新風(fēng)行業(yè)有幾個明顯的流派，一是松下、遠大這樣經(jīng)營多年有實力的老品牌；二是有確定實力背景的品牌；三是更多新進入市場的草根品牌，依靠營銷手法獲得市場增長。好多的新風(fēng)品牌最初找小家電的客戶合作，效果不是很夢想。主要理由就是新風(fēng)的主要市場在建材渠道，小家電客戶缺少建材市場的運作閱歷。未來幾年，新風(fēng)行業(yè)如故要依靠建材渠道進展，也確定要用建材的營銷思路做市場。

從建材渠道的這個營銷特點，可以看出，市場已經(jīng)走到了精準(zhǔn)用戶流量為王的時代。不管是大家電還是小家電，都要轉(zhuǎn)變思路，通過精準(zhǔn)營銷，找到自己的客戶。

另外，目前中國中產(chǎn)階級的快速崛起，抓住中國的消費升級機遇是企業(yè)轉(zhuǎn)型進展的有利時機。巴菲特在分析投資企業(yè)的時候說，一個有價值的品牌，不但每年要有5～10%的提價空間，還有穩(wěn)定的市場增幅，而消費者不會由于漲價而流失市場份額。產(chǎn)品賣的貴，市場占比還在增長。這就是好品牌的市場表達。近年來市場火爆的戴森就是這樣的品牌。國內(nèi)品牌的電吹風(fēng)缺乏百元，還在想怎么降價促銷。戴森的電吹風(fēng)是行業(yè)均價的幾十倍，但是依舊會賣斷貨。這其實就是戴森給國內(nèi)品牌的啟示，他們看到了現(xiàn)在的中國市場消費升級的趨勢，判斷出消費者需要這樣的產(chǎn)品。有的品牌用制造業(yè)的思維做市場，或者用二十年前的思維，總是想通過降價來獲得銷售量。制造業(yè)思維就是通過擴大規(guī)模不斷地降低購買、制造和人工本金。做營銷的用制造思維就是拿低價商品把市場占有率推上去了，但是均價下來了，企業(yè)的利潤空間也就