哈佛管理導師商務談判

商務談判哈佛管理導師主題摘要本主題將幫助您：?理解談判的基本類型和每種類型所涉及的關鍵概念?準備、進行和結束談判?保持與對方的良好談判關系并使雙方獲得最大價值?避免常見錯誤和排除阻礙協議達成的常見障礙主題列表主題概述如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概念談判類型多階段談判和多方談判談判的四個關鍵概念達成交易的九大步驟談判策略達成協議的障礙心理錯誤有效談判者的技能常見問題關鍵術語步驟談判準備步驟處理分配式談判的步驟處理整合式談判的步驟提高談判地位的步驟結束交易的步驟技巧樹立正確談判基調的技巧取得良好開端的技巧積極聆聽的技巧對付破壞者的技巧管理關系價值的技巧練習說明工具用于確定和提高BATNA的工作表保留價格確定工作表對方利益評估工作表評估己方權威及對方權威的工作表銷售談判計劃表自測說明學習更多內容在線文章文章著作其他信息源網上課程導師簡介馬喬里·考曼·亞倫(MarjorieCormanAaron)馬喬里·考曼·16年的經驗。她曾在HarvardLawSchool著名的ProgramonNegotiation中任執(zhí)行理事四年，這期間出版了暢銷書GettingtoYes，該書由羅杰·費舍爾(RogerFisher)、威廉·尤里(WilliamUry)和布魯斯·巴頓(BrucePatton)合著。她現任UniversityofCincinnatiCollegeofLaw的CenterforPracticeinNegotiationandProblemSolving經驗，她幫助管理者和學生培養(yǎng)成為優(yōu)秀談判代表所需的技能和判斷力。如果是您，您會怎么做？楚曼紐爾要求的待遇也會很高。但曼紐爾的要求似乎得寸進尺，失去控制。之前，紐爾，但她對曼紐爾日益提高的要求越來越不滿意。艾麗絲應該堅持原則說“不”如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？艾麗絲需要確定她的談判協議的最佳替代方案，簡稱BATNA。了解自己的BATNA爾的賭注是否值得？確定了BATNA“最后價格）。為讓曼紐爾加入自己的團隊，艾麗絲可為他提供的最高條件是什么？當她確定BATNA所動搖?！熬毩晻r反饋。主題使用說明主題架構“談判”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概述點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。學習如何制定談判協議的最佳替代方案(BATNA)、發(fā)現創(chuàng)造價值的機會、準備和進行成功的談判以及克服阻礙協議達成的障礙。步驟點擊“步驟”，了解準備談判、改善在談判中的處境以及達成協議的過程。技巧點擊“技巧”，獲得有關如何確定合適的基調、如何使談判取得良好開端、如何積極傾聽、如何應對破壞者以及如何管理關系價值等方面的信息。練習點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具點擊“工具”，獲得一系列表格，用以確定和提高BATNA、確定保留價格、評估對方的利益、評估自己和對方的權威以及計劃一次銷售談判。自測點擊“自測”，可了解自己對所學內容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內容點擊“學習更多內容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航?從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。?從上到下點擊左側的鏈接，查看各部分中的內容。?在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，再次點擊“下一頁”繼續(xù)。?“工具脫機使用?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。?最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。談判類型談判是人們處理彼此間分歧的過程。無論是在購買新車的想法、勞動合同的爭議、所謂談判就是通過對話來尋求相互達成一致。的人員進行談判，只是您常常意識不到這一點。的特點，但為了學習者理解起見，還是很有必要單獨考察每種類型。分配式談判鍵問題是“誰能夠分到最多的價值？為零和談判。分配式談判的例子有：?買賣雙方之間沒有什么其他關系，他們唯一關心的就是價格。雙方都希望交易對自己更有利，一方的獲益就代表了另一方的損失。?企業(yè)主深知對工會做出的任何讓步結果都得自己掏腰包，當然反過來說也一樣。價格，而他們的底線就是可能接受的最低/最高定價了。的范圍。關系中的所得。另請參見處理分配式談判的步驟。整合式談判達成協議來獲得最大利益。因此也被稱為“雙贏”談判。在商業(yè)領域，整合式談判會發(fā)生在：?在構建復雜的長期合作關系或其他協作方式期間?某項交易的財務條款（或競爭方面）確定后?“創(chuàng)造出盡可要因素。象的關系也變得極為重要。方的核心利益。另請參見處理整合式談判的步驟。下表總結了分配式和整合式談判的主要區(qū)別。分配式與整合式談判特征分配式整合式結果對抗雙贏動機單方獲益共同獲益利益背離一致關系短期長期牽涉問題單個多個權衡度非彈性彈性解決方案非創(chuàng)造性的創(chuàng)造性的談判人員的兩難困境大多數商務談判都不是純分配式或純整合式；而是交織著競爭與合作的各種因素。造價值的良機，應該互通有無，尋求共贏。另請參見在線文章：《三維談判：全方位作戰(zhàn)》。多階段談判和多方談判比如汽車銷售或是上級與其直接下屬就工作績效和薪資方面進行的談判。不同階段，各階段涉及不同的問題。多階段談判夠在自始至終持續(xù)不斷的交流溝通中進行談判。多階段談判的例子有：?特定時期的價格對其定價進行修改?該設計協商完成整個建筑方案所需的費用您可以在多階段談判的早期和末期通過某些手段來幫助自己獲取成功。在早期階段：?熟悉對方的溝通和談判風格。知己知彼才能令您在之后的關鍵階段立于不敗之地。?建立信任。值得信任與合作。?一方在談判早期未能如約行事可看生類似的情況。?避開缺乏誠意的談判。掌控形勢時結束談判。在末期階段：?應確保留到最后的部分不是在資金或影響力上最大的，也不是最難完成的。了相對次要的問題而甘冒損害自身名譽的風險。?注意早期警示?；蜃龀銎渌`約行為。多方談判任何一方都更有影響力。至少有兩種類型的聯盟：?自然聯合體未達成任何協議也一樣。?單一問題聯盟由不盡相同。法去瓦解它。某一方要求來令其脫離聯盟?？赡軙废磳σ庖?，只留下環(huán)保主義者孤軍作戰(zhàn)。早期階段評估對方并建立信任，合理構建后期階段使其不易破裂。在多方談判中，應根據自身利益選擇建立或瓦解同盟，以增加自己手中的交易籌碼。談判的四個關鍵概念優(yōu)勢時才會這樣做。只有在無法找到更佳途徑時，談判解決方案才顯現優(yōu)勢。因此，任何成功的談判都必須建立在基于以下認知的基本框架上：?談判的最佳替代方案?談判協議的最低門檻?談判方愿意提供多少靈活性，接受何種程度的折衷要建立這一框架，四個概念尤其重要：?談判協議的最佳替代方案(BestAlternativeToaNegotiatedAgreement,BATNA)：您在談判未能達成一致時的可選方案。?保留價格：您在談判中所能接受的最低條件或價格；“底線”價格。?可達成協議的空間(ZoneOfPossibleAgreement,ZOPA)：可以達成一樁交易的空間；該空間由談判各方保留價格的重疊區(qū)域決定。?對持有者價值不大，但對另一方價值非凡的商品或服務的交易。談判協議的最佳替代方案BATNA是無法達成協議時的首選行動方案。知道你的BATNA就意味著如果目前的談判沒有成功，你對應該做什么和將要發(fā)生什么心中有數。BATNA的BATNA就是將這個月花在為其他客戶準備營銷材料上，這項工作她估計可以掙15,000美元的報酬。當她與潛在客戶展開談判時，就可以將協議目標定在至少獲得15,000美元報酬上，當然多多益善。BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點；因此在任何談判開始前，了解您的BATNA好的報價。另請參見用于確定和提高BATNA的工作表。保留價格“底線BATNABATNABATNABATNA。的租金是每平方米20BATNA近客戶，并且可提供更有吸引力的工作場所，這樣您愿意為之付出每平方米303035受更低的壓價了，這表明他的保留價格是每平方米35美元。另請參見保留價格確定工作表?？蛇_成協議的空間ZOPA指可以達成一樁交易的空間。談判雙方的保留價格代表ZOPA的兩端。ZOPA域內。以下是一個ZOPA示例：一位買主決定購買一個商業(yè)倉庫，他設定的保留價格為275,000美元，并且希望越便宜越好。而賣主設定的保留價格為250,000美元，當然希望賣價越高越好。因此，ZOPA就在250,000美元到275,000美元之間。如果調換以上數字，即買主設定的保留價格是250,000美元，而賣主設定的保留價格是275,000ZOPA慮的價值因素，或是一方或雙方都改變了自己的保留價格。通過交易創(chuàng)造價值境中。談判各方通常用對自己價值較低的事物來交換那些想要獲取的事物。海明威(Hemingway)小說的初版以完善自己的收藏。在談判過程中，約翰提到他正在尋找一本威廉·普萊斯科特(WilliamPrescott)的書籍，而海倫恰好有這本100價值一般，但對新主人來說卻是價值非凡。達成交易的九大步驟下九大準備步驟將有助于您成為有效的談判者。第1步：確定令人滿意的結果定對方的優(yōu)先級，關注點和看法，以揭示其利益所在。另請參見對方利益評估工作表。第2步：找到創(chuàng)造價值的機會協之處，以及令交易有利可圖的機會。他們終于協商出了一個雙方都滿意的解決方案。該員工最后同意在家中減時工作，員工本人也愿意將長假折衷為減少工作時間。第3步：確定您的BATNA和保留價格在談判前確定您的BATNA和保留價格十分關鍵。估計對方的BATNA和保留價格有利的交易，并在何時堅持底線何時做出讓步的問題上更有分寸。另請參見用于確定和提高BATNA的工作表和保留價格確定工作表。第4步：改進您的BATNABATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點。如果您的BATNA夠強勢，您就可以爭BATNA的客戶或供應商達成更有利的協議。第5步：衡量誰有權威來做決定，以及就決策流程進行咨詢都是很好的方法。司利益時放得更開，并提出更多的創(chuàng)造性方案。另請參見評估己方權威及對方權威的工作表。第6步：研究對方文化、目標以及他們所代表的組織價值將使您受益良多。息。第7步：準備好在談判過程中靈活機動會也會鼓舞對方士氣，使議價過程更加困難。變化當作問題，不如把它們視為學習經驗與激發(fā)創(chuàng)造力的良機。第8步：收集客觀標準以求公平定價格以給出對方報價前，您可以先調查一下待售物品最近的可比市場價值。準備好說明為何對您更有利的標準更適合，或者，為何對您更不利的標準不適合。的提議，也更可能對最終達成的交易感到滿意。第9步：使談判過程朝著有利于己方的方向發(fā)展更具組織威信者的鼻息；又或是您的想法與其他人不合拍所致。因素可以影響其他人參與會議的方式以及會上的反應。頗有影響的人物談話并/這會讓其他人得以從另一個角度加以考慮。談判策略有一些策略能給您以導引，使談判過程更為順利。取得良好開端的策略?請用積極的基調作開場白。為一次共同的努力，并強調您對對方利益與關注的坦率態(tài)度。?審查議程。這有助于保證每個參與者對即將展開的問題內容本身無異議。?討論各方對談判過程的預期。某些人希望一開始就給出提議，而有些則希望首先對問題進行公開討論。?提供信息。如果對方并沒有投桃報李，那提供額外信息時就應當謹慎。另請參見樹立正確談判基調的技巧和取得良好開端的技巧。分配式談判策略獲取利益，避免損失：?切勿透露關乎己方情況的重要信息。您最好不要透露您想要進行交易的目的、不過如果談判趨于破裂，那讓對方知道您有替代方案是對您有利的。?盡可能詳細地了解對方。業(yè)務局限以及他們對談判問題與替代方案的優(yōu)先度。?定錨。報價直接相關，因此開頭一定要開好。當您對對方的保留價格較為明確時，貪得無厭，那樣對方可能會放棄談判。應隨時準備闡釋您的報價的合理性。??做出慎重的讓步。的。?將時間作為談判的有力工具。取拖延戰(zhàn)術以等待更高報價。?“捆綁式18,000為小艇出16,000行比較，這對您是很有利的。?適時顯示您結束交易的意向。了解這一點，這樣對方才不會期待您做出更多讓步。另請參見處理分配式談判的步驟和結束交易的步驟。整合式談判策略?詢問對方利益。身的需求、利益和關注也應保持坦率。另請參見積極聆聽的技巧。?提供關于己方情況的重要信息。對方利益并可以附加到交易中的技能或資源展示出來。?尋求不同以創(chuàng)造價值。的價值。付出什么。雙方都獲得了價值。?不急于求成。了解來對其進行改進。另請參見處理整合式談判的步驟和結束交易的步驟。架構架構，也就是您用來描述某種情形的方法，對分配式談判和整合式談判都很有用?？梢詮囊韵录軜嬛屑右蕴暨x：?用增益而不是減損的方式表達提議。與其說“我現在的報價只比你的要求低10%”，不如說“我已經將自己的報價提高10%了”。?善用風險趨避。來不確定的較大收益。例如可以說，“我知道你希望那批貨賣到400,000美元，說不定哪天你能如愿以償。不過我今天只能付出350,000美元。能成交嗎？”持續(xù)評估過程。但某些談判非常復雜并需要持續(xù)多輪。在各個不同點可能出現新信息，且/或不同各方可能提出讓步或抬高要求。程將持續(xù)到各方達成協議或分道揚鑣。方案。達成協議的障礙阻礙都是可以克服或消除的。頑固的談判對手才能和這樣爭強好斗的談判對手打交道呢？這里有一些建議：?了解他們的游戲規(guī)則。影響您分析改進自己的BATNA格加以評估。?向對方提供信息時務必謹慎。僅向對方透露不會被用來對付您的信息。?當您提出方案或方案組會在不知不覺間透露出那些有助于您更好把握其利益與關注的信息。?敢于退出。缺乏信任卻不打算履行已經許下的承諾。您應當如何應對？?強調誠信的重要。強調這次談判是建立在對方提供準確和真實的情況的基礎之上的。?索取文件。準確性的規(guī)定。?堅持執(zhí)行機制。罰措施（或者是對提前履行的獎勵措施）等機制。好交易的潛在破壞者人、員工和客戶有足夠能力阻撓您的談判的話，他們都可能會成為潛在破壞者。種可能性并做好相應準備。?找出潛在的破壞者。交易的影響力和實際行使情況。?考慮擴展交易。干系人一些好處。另請參見對付破壞者的技巧。性別差異與文化差異“或“他遲到正是意大利人毫無時間觀念的體現。當您將這些問題都歸因于性別和談判的信號，而那家意大利公司在效率和生產方面存在問題。難，可參考以下指導原則：?尋找一種模式來診斷問題所在。是什么樣的問題導致困難的產生？您產生了哪一類的誤解？?考慮談判雙方都將哪些設想帶到了談判桌上。它們是否正確合理？它們是否與當前談判或特定公司明確相關而不是出于文化差異？?調查可能有差異的領域。閱讀手頭上任何關于談判對手的文化和雙方文化對比方面的材料。?成問題的不同行為規(guī)范或設想加以闡明。溝通困難判偏離正軌時，應遵循以下步驟：?要求暫停?？陀^性。?尋找具體模式。的設想或期望？對方呢？?當對方解釋他們對該問看法。然后設法指正該問題。?更換發(fā)言人。擔當該職。如果對方發(fā)言人也令你方困擾，那就向他們提出同樣的要求吧。?共同記錄取得的進展?！拔也挥浀猛膺^那個問題了?！绷碚垍⒁娫诰€文章：“HowtoBreakaStalemate”。心理錯誤出現的一些心理錯誤，并給出了避免和糾正的方法。非理性升級“拍賣狂熱的彼此競價中經常出現的非理性行為。要避免非理性升級，需要做到以下幾點：?在談判前確定您的BATNA不如將其用于投資其他替代方案。?如果您的團隊達成了具體數目上的一致，就不太會在談判時急于抬高價格了。當新信息出現時，應與團隊一起對保留價格進行客觀重估。?己方不脫離預定軌道。成見“真實狀況見，就要先承認這種現象的存在，并：?設身處地進行換位思考。方的成見。?將問題擺到同事面前。在不告知他們己方立場的前提下說明情況并征求他們的意見。?仔細表述問題。將您的處境告知對方時，把您遇到的問題也擺到他們面前，并問問他們怎么看。?尋求中立第三方介入。的指導意見。不合理的期望有些人帶著不切實際的期望坐上談判桌，其結果就是封殺所有原本可達成的協議。稿，但無法接受她100,000美元的預支價。出版商的出價是10,000美元。出版商的保留價格是10,000美元而作家的是100,000美元，兩者間根本沒有任何可以達成協議的重疊空間，因此談判最終告吹。要避免這類情況：?解釋您的想法有何依據。能有100,000美元的版稅收入，而以往的類似書籍從未達到過那個銷售數目。這個解釋可促使作家降低自己的保留價格。?給出新信息。保留價格。?使您的期望與現實相符。過分自信另他們看不到危險與機遇。局外人定期檢驗您對己方立場、對方立場及談判交易的關鍵設想。情緒失控案上，最終令會談不歡而散。要克服情緒失控與非理性沖動，可使用以下戰(zhàn)略：?建議設立一個“冷卻期”如果您發(fā)覺過多的情緒因素嚴重阻礙了談判的正?確定什么導致了對方的憤怒。試著去理解這個交易或爭論對對方意味著什么。仔細傾聽他們的意見，找出他們生氣的緣由。?做出反應。?不被尊敬時會失去冷靜。應讓討論關注談判問題本身而不針對個人。?求助于客觀調解人。議請一位中立的調解人來協助談判。有效談判者的技能如何成為有效的談判者？那些能力出眾的談判者所使用的技巧與方法有許多都來您作為一個談判者的有效性，應著重培養(yǎng)以下技巧：?令談判目標與組織目標相一致。有效的談判者會在支持他們所屬組織的戰(zhàn)略目標這一框架內展開談判。?充分準備。次會談并利用每個談判階段來做進一步準備。?確定對方的BATNA和保留價格。機敏的談判者會借助與對方的有效對話及私底下的偵探工作來探知對方的BATNA和保留價格。?找出雙方利益所在并提出能夠創(chuàng)造價值的方案。敏銳的談判者能幫助對方看清共享信息與擴展價值機會的重要意義。?區(qū)分個人問題與談判問題。熟練的談判者清楚被探討的問題并非關于自己，集中在如何取得最佳談判結果上。?識別達成協議的潛在障礙。夠找出它們并設法消除其威脅。?懂得如何建立聯盟。影響力。更重要的是他們懂得如何在共同利益的基礎上建立這種聯盟。?建立誠實可信的聲譽。符合道德規(guī)范，并且做到言出必踐。?要求反饋等方法來維持這種關系。另請參見管理關系價值的技巧。常見問題當對方詢問我方具體的資金數目時，是不是可以給出我方的范圍？您告訴某人自己愿為某批貨物支付20,000到25,000少會付出25,000美元。期的事了。例如，就某個具體數目進行了數輪拉鋸戰(zhàn)后，您的出價是23,000美30,00028,000以說，“我方進行這次談判可以接受的價格范圍是20,000到23,000會高于25,000美元。賣方就可能更容易接受25,000自己已經將您推到了可以接受的最高價格。進行吹噓是明智之舉嗎？公平嗎？可以有所夸大但不應撒謊。在談判中謊報事實是不道德的，甚至會觸及法律底線。而是有效的自我推銷策略。我是否應該告訴對方我方的真正底線？的底線，一定要強調并堅定地表明它是不可更改的。否則對方可能不會認真對待，并把這個數字當作是達成最終交易前的一個中間步驟。在復雜的交易中，是一個問題一個問題談妥好，還是到最后一起達成協議好？提出可替代的方案組合。一開始應該先處理困難問題還是簡單問題？費時間了。而且一旦最困難的問題解決了，小問題自然也就不在話下。如果對方想要在達成交易之后進行某些更改，我該如何應對？可能是認真的，您應該與其進行重新談判。如果他們重新考慮后撤回了更改請求，己的失望，但必須確認調整后的交易是否對您具有足夠的價值。如果對方談判人員突然大發(fā)雷霆，我該怎么辦？自制力。?的事。保持鎮(zhèn)靜，積極聆聽。用平靜的聲調繼續(xù)談判。?時間冷靜下來。建議如果他想要繼續(xù)談判，可以在一兩天后再聯系您。如果他的吼叫只是意圖令您煩躁不安，不要令其得逞。請認真考慮是否停止交易。司的其他人聯系，建議更換這一交易的談判者。是否有必要面對面談判？如果談判只是針對一個人際交流作用甚微的簡單問題，那么就不需要面對面談判。人們在面對面的情況下更少撒謊，可能是因為害怕對方揭穿。進行面對面談判時，可以解析語調，但最近某些研究表明在這種情況下人們更有可能吹噓。錯位。當對方一開始提出的要價非常不合理時我該怎么回應？明確指出這個報價完全超出您的預料范圍。然后在以下戰(zhàn)略中進行選擇：?“您是如何得出這一數字的呢？”“它是根據什么得出的？”“怎樣才能使我的公司接受這一數字？”?們開始的數目或提議。關鍵術語BATNA。即“bestalternativetoanegotiatedagreement”（談判協議的最佳替代方案）的英文縮寫。了解自己的BATNA就意味著知道，如果在這次談判中未期一個月的咨詢業(yè)務與一家潛在客戶談判，其BATNA可能就是為另一位客戶在三周內完成市場資料的開發(fā)。欺騙。簽租房合同。頑固的談判對手。將每次談判都視為一場戰(zhàn)斗的人。分配式談判/零和談判。兩種談判類型之一，談判各方就協議的利益展開爭奪時會取最大利益。架構。界定的觀點來考察問題。一方如何架構解決方案會直接影響對方如何行事。整合式談判/雙贏談判。兩種談判類型之一，各方進行合作以達成協議來獲得最大談判為特征的。利益。隱藏在各方談判立場下的目標。非理性升級。指某種特定行為的持續(xù)已經超出了其意義所在。多方談判。同，尤其是當各自影響力較弱的幾方在多方談判中組成聯盟時。多階段談判。談判的前后呼應關系使參與各方能夠在自始至終持續(xù)不斷的交流溝通中進行談判。自然聯合體。指一組擁有廣泛共同利益的聯盟。談判人員的兩難困境。的良機，應該互通有無，尋求共贏。成見。一場棒球比賽中，每支球隊都會感覺裁判對他們不公平。立場。談判中各方所要達到的目的，換句話說即他們的需求。保留價格/底線價格。在談判達成的交易中，一方所能接受的最低條件或價格。保留價格一般都來源于BATNA，但是，它通常與BATNA并不相同。破壞者。來自內部或外部的、有能力或意圖阻止一筆交易的利益干系人。些雙方共有的利益或目標。單一問題聯盟?；虻种茊蝹€特定問題（雖然常常是由于不同的原因）。戰(zhàn)略。什么（付出和回報）等。策略。指實施戰(zhàn)略的具體方法。權衡。指用一個問題來取代或交換另一個；銷售談判中經常使用此策略。通過交易創(chuàng)造價值。ZOPA“zoneofpossibleZOPA在于談判各方保留價格相重疊的區(qū)域內。談判準備步驟1.思考什么是好的結果。什么是好的結果。o您希望通過這次談判實現什么目標？o最好的談判結果是怎樣的？o什么樣的結果是不能接受的？o為什么不能接受？2.評估您的需求和利益?！氨仨氁小白詈靡心蛯Ψ骄托鹿ぷ鞯男剿M行談判，您可能需要：o能夠滿足您基本生活需要的最低工資o能夠使您更寬裕的較高水平的工資o承擔一定的責任和挑戰(zhàn)o一個恰當并且有可能得到升遷的職位o靈活的時間安排，使您能夠管理工作時間o容易相處的工作同事3.確定您的BATNA，即bestalternativetoanegotiatedagreement（談判協議的最佳替代方案）。薪水進行談判，那么所列出的清單可以包括：o理層進行裁員和機構重組時，您能夠有幸保留原來的職位o雇補償o辭去目前的工作，另找一份全職工作o4.改進您的BATNA。例如，如果您正就購買某項具體的產品或服務與對方進行談判，改進您的BATNA可能包括以下方案：o短期協議o設法減少一個使您對目前的BATNA不甚滿意的限制條件o提高內部能力，使您或您的組織減少對這一產品或服務的需求5.確定您的保留價格。買主以前出價325,000美元（并且這個價格仍可商討）購買此房屋，而您的BATNA也是325,000美元。在其他條件相同的情況下（交易停止日期、要出售房屋的條件等等），您的保留價格就應該是325,000美元。如果這位預期買主出價不到325,000美元，您大可拂袖而去。滿足時，您必須衡量目前這一樁交易和您的BATNA兩者對于您的價值孰輕2對不同方案進行評估。向自己提出以下問題：o新工作是否更富于挑戰(zhàn)性對您有多重要？o的？oo來同事（特別是未來的上級）能否和睦相處？對這些問題的回答將決定目前談判中相當于您的BATNA的最低條款。6.在您的問題與利益之間進行權衡。為了評估對方的方案并提出對自己有利的方案，您需要詢問自己以下問題：o您最關心哪些問題或條款？o這些問題或條款是否相關？也就是說您在某個問題上的期望多少是否會影響在另一個問題上的靈活性？o問題或條件上的主張？o是否存在對您來說價值等同的其他一攬子交易？必須明了以下問題：o哪一項是您最為關心的，價格、交貨日期還是產品定制？o更高程度的產品定制對您愿意支付的價格有多大影響？oo如果對方提前交貨，您愿意多支付多少？法評估以下哪一個替代方案能夠滿足您的最佳利益：(1)沒有什么定制要求，60天內交貨，價格較低；或者(2)適度的定制要求，45天內交貨，價格很高。7.評估對方的BATNA。如果您知道談判對方沒有好的BATNA要想評估對方的BATNA，您應該對以下情況盡可能多加了解：o他們的公司狀況。他們的商業(yè)信用等級如何？他們的年報說了些什么？他們每個季度的收入有多高？他們的管理層最近是否表達過與這項交易有關的意圖？o這筆交易對于他們的價值。它有多重要？他們是否必須達成更大的目標？o被取代的可能性。您所提供的事物是否很容易從其他方面得到？是否能在對方要求的期限內及時獲得？他們是否已從其他方獲得投標或展開非正式的談判？8.評估對方的利益?？紤]以下問題：o對方更廣泛的商業(yè)目標以及實現這些目標所需的條件o可能使對方業(yè)務增長受到阻礙的原因o您有哪些能夠給對方帶來益處的產品或服務對內和對外的公司簡介、各種產品的包裝和宣傳材料。能會使她感興趣。9.就職權問題做好準備。位和責任范圍如何？他們是不是只有權在預先設定的范圍內進行談判？您擁有多大的權力？您必須要考慮方法和結果嗎？您是否能夠讓公司接受您認為可以接受的交易，還是必須得到上級的批準？10.盡您所能了解對方人員及其文化背景。尤其應關注對方進行談判的人員。o對方公司的人員?；蚴歉幼⒅貏?chuàng)造力？o參加談判的人員。您不是與公司或是“對方”談判，而是和人談判。類型的談判過程，并且表現出不同的談判風格。測其處理談判的方式，或是其如何就對方的談判風格或過程提議做出反應。取了解：o他們來自哪里o他們在這家公司工作了多久o他們的工作經歷如何o他們是否已成家o他們是否有什么特別的興趣愛好和業(yè)余活動o其政治立場是什么您可能與他們在業(yè)余小提琴演奏、高爾夫運動或育兒方面與其有共同興趣。時。這類信息還能幫助您避免失言。如果您的政治與宗教取向與對方截然不同，您就知道應該在閑聊時避免宗教政治類話題。11.力求公平。不論他們的BATNA是否能夠接受，雙方都希望達成的交易公平合理。如果“客觀標準的交易。由于經常會有許多相關標準，所以重要的準備工作包括：o研究哪些標準適用o做好準備說明為何對您更有利的標準更加適用o做好準備說明為何對您更不利的標準更不適用該標準的提議，也更可能對達成的交易感到滿意。12.在談判過程中要有靈活性，不要墨守成規(guī)。預測事件的準確順序。處理分配式談判的步驟1.善用“定錨”。際研究表明，談判結果通常與第一次報價直接相關，因此開頭一定要開好。在以獲取最大價值為主要目標的談判中，您的第一次報價或提議應該：o認為的對方保留價格相同或比它稍高一些o定在您能夠證明合理的最有利價位2.不要沒有原則地定價。最終目標，并且準備另一套說辭來支持您降低報價的行為。3.頂住對方的定錨壓力。除非您認為這是個合理的開局，否則不要讓其輕易設定議價范圍。您原先的價格或提議擺上臺面，并用有力的論據加以支持。地請對方說出認為它合理的理由。4.牢記關于讓步的慣常設想。比較傾向于逐步做出小的讓步，而對方往往會期待這種讓步方式。步的原因，并希望對方證實他們理解了您的解釋。5.組合方案以達成有利的交易。原先的目標進行比較。哪個提議來做出推論。給出替代方案之前：o評估每個方案對各方的價值o考慮弱化一個方案會不會強化另外一個方案o如果您確認自己實際僅偏向其中一個方案，那至少應調整一個方案，從而使您對至少兩個替代方案的感覺是同等的6.合理利用但不要受困于公平合理性。決于您的觀點。如果對方宣稱的立場令您覺得不公：o方的視角看待問題。然后說明為何這一立場對您來說似乎有欠公平。o代方案。按照這一外部標準或其他通用的公平規(guī)范來形成您的方案。處理整合式談判的步驟1.不要一開始就談論具體數目。方覺得受到侮辱的初始報價。2.設法通過涉及利益與關注的對話來找出對方的真實保留價格。與其匆忙拋出報價，不如試試這些技巧：o標相關。o細心傾聽對方談判人員的回應，而不要立即加以盤問、糾正或反對。此時可以通過解釋這些回應或用非語言暗示告訴對方您理解他們的觀點。o對方表明您與他是息息相關的，并且能夠理解其潛在的緊張情緒。o與情況的設想可能是錯誤的，這時您需要快速修訂自己的戰(zhàn)略。o小心地探查對方的虛實，可以詢問為何某些條件（如具體交貨日期）十分重要。o礙。o問題，并解釋這些問題之所以重要的原因。3.提出對雙方都有利的方案。是：取得能夠滿足雙方利益的談判成果。行改進。然后開始尋找更為互惠互利的方案。以下是能夠產生雙贏方案的一些建議：o先從具體問題拓展到對問題更全面的描述，然后探討理論解決方法，最后再回到具體問題上。o要特別關注有利于雙方合作的共同利益和機會。o任何批評和反對意見都會影響人的創(chuàng)造性思維并且使對方不愿再提4.不要忽視偏好、資源和能力方面的不同。人們總是更關注共同利益。其實各方的不同雖然較不起眼，但也有其價值。通過對這些不同的讓渡，你們就可以創(chuàng)造出任一方都無法單獨實現的價值。應特別注意尋找以下方面的不同：o獲得資源的途徑。這對設計師來說并沒有損失。雙方都獲得了價值。o未來預期。制定營銷和分配計劃。o時間選取。交易的時間選定可能會阻礙達成雙方滿意的結果。例如，某營銷主管對CEO計劃提升其為營銷副總裁很高興，但讓她有些不快的是，必須等到現任副總裁過六個月退休后再上任。CEO于是想隊。這一方案令營銷主管感到滿意，也讓公司從中獲利。o風險趨避。婦正與開發(fā)商JonesProperties夫婦擔心如果公寓房市在他們出售時跌價會令他們損失慘重。JonesProperties同意在這對夫婦購房兩年內的任何時候以95%的購房價格和較少的交易成本回購該公寓。5.即使在談判開始后，也要繼續(xù)努力與對方建立良好的關系。o在整個談判過程中都要表現出對談判對方的換位思考、尊敬及禮貌。o一定要牢記談判對手是具有感情、局限性和弱點的人。o不要進行人身攻擊。不要非難或指責對方。o保持幽默感。o當一個問題似乎令對方感到緊張時，應說明這個問題的確很棘手。提高談判地位的步驟1.改進您的BATNA。強勢的BATNABATNA工作機會。加強您的BATNA的行為能夠改善您的談判處境。2.確定對方的BATNA。了解對方的BATNA是增加自身談判底氣的另一途徑。對方談判者一般不會告訴您他們的BATNA，除非這個方案非常有說服力。對方甚至還會誤導您。不過有時您可以借助以下方法來揭示對方的BATNA及其處境：o調查業(yè)界內資源o檢索相關行業(yè)出版物o審核年報（或其他公開呈報）o在非正式場合向談判者或其他對方公司內成員提問o在正式談判中提問o設想如果自己身處對方位置，會有哪些利益、偏好和需求3.削弱對方的BATNA。任何能削弱對方BATNA的措施都能改善您的相對處境。結束交易的步驟1.在結束談判前向對方發(fā)出信號。您做出更多讓步的時候。2.如果您希望實現比最終協議更遠的目標，就應體現靈活性。余地，或者“回旋空間”。o但也不要靈活過度以至交易被決策者否決。o己本愿接受的最后交易是什么。3.打消對方尋求更多讓步的念頭。對方繼續(xù)“得寸進尺”。o表示您愿意接受整個協議的內容，無需修改。o“如果我吃虧?！?.寫下談判條款。議條款能夠避免將來出現爭議和誤解。o確定這個協議是否有約束力，并且在文件上寫明。o履約問題時共同參照的文本。5.不要洋洋自得。是在激勵對方找機會將它奪回來，讓他們在下次談判的時候增加主動攻勢，并使所有了解事情經過的人以后和您談判時都效仿這種攻勢。樹立正確談判基調的技巧不要忽視在談判開始時的輕松談話的重要性，這有助于使各方消除戒備心理并更趨向于合作與交流。即使是在分配式談判中，輕松的談話也能幫助您更好地了解對方，使您可以更好地判斷出對手的真誠表現。留心輕松談話中揭示出的有關談判對方風格及習慣的線索。如果對方較為刻板，那就不應讓談話過于隨便，這會令對方覺得您態(tài)度不夠嚴肅。如果對方不拘禮節(jié)，談話就盡可能隨意些。取得良好開端的技巧在您的開場白里盡量緩解緊張氣氛，對于對方的經驗及專長表示敬意。把談判任務積極地定位為雙方的共同努力。強調您愿意考慮對方的利益和他們所關心的問題。開場白之后，切入議事日程；確認雙方都知道將要討論的問題。明確討論談判過程，因為對于談判的安排，各方通常有不同設想。有的人認為要進行討價還價。有的人主張一開始就應提出議案；還有的人則主張一開始就對問題進行公開討論。在討論程序時要仔細聆聽，從中可以獲得大量有關對方談判風格的信息。首先主動說明您的某些利益和關心的問題。這可以體現您的良好意愿，即愿意和對方互通有無。積極聆聽的技巧注視發(fā)言者。根據情況進行記錄。做到心無旁騖。在發(fā)言者說完之后再闡述您的想法。注意發(fā)言者的肢體語言。通過提問獲得更多信息并鼓勵發(fā)言人繼續(xù)。用自己的話復述聽到的內容，以確保您已理解了這些內容，并讓發(fā)言者知道您在考慮所聽到的話。對付破壞者的技巧找出那些可能會因談判結果而有所損失的人員，比如利益干系人、員工、客戶等等，并設法預計他們將做出什么反應。就進行談判的原因進行溝通。向抵制談判者強調談判結果可帶來的潛在利益。這些利益可以是更有力的工作保障、更高的薪水等等。盡管無法保證這些利益會大于他們的損失，但對其加以說明有助于他們將注意力從消極面轉向積極面。幫助抵制談判者找到新的角色定位，讓他們愿意做出貢獻并減輕他們的損失。請牢記，某些人抵制變革是因為這會使他們失去對自己日常生活的控制權。您可以使他們成為談判過程或變革計劃的積極參與者，借此將部分控制權還給他們。建立足夠強勢的聯盟來壓制破壞者。管理關系價值的技巧建立信任。當人們確認對方的言行一致時，就會對其產生信任感。所以應避免許下無法履行的諾言，并始終做到言出必踐。而當您認可并顯示出對對方核心利益的尊重時，也能產生信任。溝通。談判各方應就彼此的利益、能力及關心的問題進行交流溝通。例如，如果您已經對某客戶承諾了結束項目的具體日期，但隨即發(fā)現日程沖突會令您的項目延期，此時應立即將該信息傳達給您的客戶。決不要掩飾錯誤。錯誤總是難免的。及時承認錯誤并盡快解決，這才是最好的應對之道。要求反饋。應對尚未暴露的問題保持警惕。對方會尊重您的看法。您可以問以下問題：一切是否如您所料？那批零件按期到達您的工廠了嗎？我的報告是否涵蓋了所有要點？練習訪問此在線活動。自測什么是分配式談判？一種談判類型，各方就一項固定價值的分配展開爭奪，一方獲益意味著另一方受損分配式談判有時也稱為零和談判或對抗式談判，因為一方受益總是以另一方受損為代價。另請參見談判:核心概念,談判類型下面哪一項是整合式談判？公司搭建長期合作關系架構在本案例中，各方通過合作來進行權衡選擇，以便各方對交易結果都感到滿意。各方重視彼此間的關系。另請參見談判:核心概念,談判類型您準備購買一幢新房子并將保留價格定為300,000保留價格定為325,000美元。ZOPA（可達成協議的空間）是多少？此例中沒有ZOPA在這種情況下，您和賣方各自可接受的范圍之間不存在重疊。此時，無論談判人員有多么高超的技巧，也無法達成任何協議，除非有其他值得考慮的價值因素，或是一方或雙方都改變了自己的保留價格。另請參見談判:核心概念,談判的四個關鍵概念為什么談判開始前了解您的BATNA很重要？BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點您的BATNA（談判協議的最佳替代方案）是您在當前談判中未能達成協議時優(yōu)先采取的行動。BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點。如果您的BATNA可行，您就可以爭取到更多的有利條件。另請參見談判:核心概念,談判的四個關鍵概念在以下哪種談判類型中應該透露有關自己利益、喜好和業(yè)務局限性的信息？整合式談判整合式談判依賴于協作與信息交流來創(chuàng)造與獲得價值，因此在這類談判中應透露有關己方情況的信息。另請參見談判:核心概念,談判策略如果您不信任對方，應該采取什么戰(zhàn)略？堅持執(zhí)行機制如果您無法完全信任對方，可以在交易中附加如風險抵押、協議由第三方保存、對違約的處罰措施（或者是對提前履行的獎勵措施）等機制。另請參見談判:核心概念,達成協議的障礙下列哪種策略可用于避免偏激？設身處地進行換位思考設法從對方談判人員的視角看待談判。這有助于了解對方團隊的成見。另請參見談判:核心概念,心理錯誤在談判中，什么是“錨”？錨是給出的第一次報價錨設定了議價的范圍。研究表明談判結果通常與第一次報價直接相關，因此開頭一定要開好。當您對對方的保留價格較為明確時，便是定錨的最佳時機；您的報價應稍高于其保留價格。另請參見談判:核心概念,談判策略準備談判時，第一步應該做什么？確定什么是令人滿意的結果談判成功與否的標準在于其結果；因此開始談判前最好先明確對您和對方而言什么是良好的結果。令人滿意的結果通常能兼顧談判中各方的利益，包括各方的潛在動機、需求及關注的問題。另請參見談判:核心概念,達成交易的九大步驟如果對方在談判一開始就提出不合理報價應該如何應對？提出問題，讓對方談判代表給出報價理由明確指出此報價完全超出您的預料，然后提出問題，例如“您是如何得出這一數字的呢？”“它是根據什么得出的？”“怎樣才能使我的公司接受這一數字？”另請參見談判:核心概念,心理錯誤要查看在線文章，請訪問相應主題中的“學習更多內容”部分。在線文章大衛(wèi)?拉克斯，詹姆斯?薩本繆斯。《三維談判：全方位作戰(zhàn)》。HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.FrankE.A.Sander."HowtoBreakaStalemate."Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,June2004.文章AnneField."HowtoNegotiatewithaHard-NosedAdversary."HarvardManagementUpdate,March2003.究手頭的所有方案，最后，確定您的BATNA（BestAlternativeToaNegotiatedAgreement心，您會發(fā)現下一次的談判是如此輕松，即使對手是出名的難纏。AdamD.Galinsky."ShouldYouMaketheFirstOffer?"Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,July2004.對談判過程和最終協議產生多大影響？對定錨效應的最新研究結果表明最佳戰(zhàn)略通常是率先開口報價。SusanParker."BlockThatTactic!"HarvardManagementCommunicationLetter,September2003.用溝通戰(zhàn)略進行有效反擊。LizSimpson."GetAroundResistanceandWinOvertheOtherSide."HarvardManagementCommunicationLetter,April2003.您的談判對手十分頑固不化，堅持在立場上與您針鋒相對。雙方唇槍舌劍，勵與說服技能專家們所總結出的五大技巧會讓您在談判之中獲得成功的先機。著作StevenCohen.NegotiatingSkillsforManagers.NewYork:McGraw-HillTrade,2002.商場皆談判，在談判中達成一致與理解的能力在現今是炙手可熱。NegotiatingSkillsforManagers這本書就如何在談判前建立堅實基礎、每次談判中成功達到個人和公司目標。RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn.2ded.NewYork:Penguin,1991.1981年初版曾對談判類的專業(yè)學校和現行教學課程乃至國際政治都產生過極其深遠的影響。GettingtoYes引發(fā)了“立場競爭”與“原則談判”之“原則談判（或稱“利益目的性談判”獲利的方案；堅持客觀標準。HarvardBusinessSchoolPublishing.WinningNegotiationsThatMaintainRelationships:TheResults-DrivenManagerSeries.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.精通一整套管理技巧。Results-DrivenManager系列叢書就是專為那些時在的工作績效，并且還為他們提供了成為未來的領導者所必需的法寶。WinningNegotiationsThatMaintainRelationships能夠讓管理者學會的聯盟以及為將來的遠期談判建立有力的人際關系。其他信息源RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes!VideoWorkshoponNegotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,1991.Videocassette.這個視頻教程大概是除了讓羅杰·費舍爾(RogerFisher)親自擔任經理們助經理們成為更高明的談判者。網上課程HarvardBusinessSchoolPublishing.InfluencingandMotivatingOthers.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.您是否注意到有些人似乎具有激勵他人積極行動的天賦？InfluencingandMotivatingOthers“橫向領導能力（領導同評估自己有效說服他人、衡量激勵技巧以及提高員工績效的能力。HarvardBusinessSchoolPublishing.ManagingDifficultConversations.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.交流的信息。ManagingDifficultConversations介紹了應對和處理棘手“左欄克服防御心理，并做出更理想的業(yè)務決策。HarvardBusinessSchoolPublishing.NegotiatingForResults.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.NegotiatingforResults點放在談判基礎、實際談判、人際關系以及跟進上。NegotiatingforResults是基于詹姆斯·薩本繆斯(JamesK.Sebenius)、邁克爾·惠勒(MichaelWheeler)、丹尼·厄特爾(DannyErtel)及其他談判專家的研究BATNA（談判協議的“欣賞性舉動系，以及仔細考慮規(guī)劃協議條款的實際效用。HarvardBusinessSchoolPublishing.ProductiveBusinessDialogue.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2002.此課程向管理者展示了如何進行基于事實的談話、最大程度減少防御心理，以及如何使所有相關人員講出最具價值的想法。ProductiveBusinessDialogue引入了“推論階梯”(LadderofInference)工具，有助于參與當的互動過程，以最大程度地提高學習效果，并為決策制定提供更多信息。資料來源核心概念RobertM.Axelrod.TheEvolutionofCooperation.NewYork:BasicBooks,1984.MaxH.BazermanandMargaretNeale.NegotiatingRationally.NewYork:TheFreePress,1992.RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn.2ded.NewYork:Penguin,1991.HarvardBusinessSchoolPublishing.Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.GavinKennedy.FieldGuidetoNegotiation:AGlossaryofEssentialToolsandConceptsforToday'sManager.Boston:HarvardBusiness/TheEconomistReferenceSeries,1994.DavidLaxandJamesK.Sebenius.TheManagerasNegotiator:BargainingforCooperationandCompetitiveGain.NewYork:TheFreePress,1988.RobertMnookin,ScottPeppet,andAndrewTulumello."TheTensionBetweenEmpathyandAssertiveness."NegotiationJournal,Vol.12,no.3(July1996).HowardRaiffa.TheArt