人力資源管理定稿

人力資源管理定稿第1頁/共272頁HR課程的適用范圍：

各類組織（不僅僅是一般意義上的“工商企業(yè)，也包括學(xué)校、醫(yī)院等各種私人的或公共的組織，一切的組織）各類管理者（不僅僅是人力資源管理專家）HR課程學(xué)學(xué)習(xí)目的

更新觀念擴(kuò)大知識提高技能第2頁/共272頁參考書目

人：自由是人的天性管理：控制人的自由人力資源管理：是解決人類本質(zhì)矛盾的過程第3頁/共272頁《人力資源管理》

（美）

加里

德斯勒

著

中國人民大學(xué)出版社《人力資源管理》

（美）

R韋恩

蒙迪羅伯特

M諾埃經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社《活的資源

—人力資源管理》

（美）

韋恩

卡肖著張續(xù)超等譯

煤炭工業(yè)出版社《人力資源管理教程》

張一弛編著

北京大學(xué)出版社

第4頁/共272頁5人力資源管理課程階段及目標(biāo)人力資源管理課程階段劃分兩個階段：第一階段為人力資源管理概述、工作分析與工作設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃等三章；第二階段為招聘、績效管理、薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等五章。第5頁/共272頁優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。—（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇凡事皆須務(wù)本，國以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見第6頁/共272頁第一章人力資源管理概述第7頁/共272頁第一節(jié)人力資源概論

第8頁/共272頁

一、人力資源管理的淵源1、西方人力資源管理發(fā)展的背景

1）美國的國內(nèi)外競爭激烈

2）日本企業(yè)成功的管理模式

3）美國傳統(tǒng)的人力資源管理不能有效發(fā)揮作用在20世紀(jì)60年代，人力資源管理在美國產(chǎn)生2、中國古代文化中的人力資源管理思想第9頁/共272頁

二、人力資源的定義和特性1、定義

是指能夠推動整個國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面第10頁/共272頁1）人力資源的數(shù)量的計(jì)量對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量對于國家而言，人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計(jì)量。潛在人力資源的數(shù)量1、勞動適齡人口內(nèi)部存在一些喪失勞動能力的病殘人口；此外，還存在因各種原因暫時不能參加社會勞動的人口。2、在勞動適齡人口之外，也存在一些具有勞動能力，正在從事社會勞動的人口。第11頁/共272頁人口構(gòu)成示意圖

按照上述思路，可以對我國的人口構(gòu)成作如下的劃分：②適齡就業(yè)人口③失業(yè)人口⑤其他人口④暫時不能參加社會勞動的人口病殘人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口未成年人口勞動適齡人口老年人口16歲男60歲，女55歲說明：潛在的人力資源數(shù)量由陰影的六個部分構(gòu)成。現(xiàn)實(shí)的人力資源數(shù)量由①②⑥三個部分組成。第12頁/共272頁2）人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。勞動者的素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構(gòu)成。質(zhì)量：有三個衡量指標(biāo)：文化水平——人均受教育年限；專業(yè)技術(shù)水平——勞動者的技術(shù)等級狀況；勞動積極性——勞動態(tài)度指標(biāo)，如對工作的滿意程度、工作的努力程度、工作的負(fù)責(zé)程度、與他人的合作性等。就現(xiàn)代科學(xué)知識和技術(shù)能力而言，存在著“老化”和“更新”速度不斷加快的規(guī)律性，與這一趨勢相適應(yīng)，勞動者的類型也發(fā)生了變化。第13頁/共272頁勞動者類型變化的示意圖體力型一般文化型較高的一般文化型專業(yè)技術(shù)型第14頁/共272頁幾種須區(qū)別的概念人口資源：一個國家或地區(qū)具有的人口數(shù)量。勞動力資源：是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱。人才資源：具有一定的知識或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，為推進(jìn)社會主義物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)，作出積極貢獻(xiàn)。天才資源：通常是指在某一領(lǐng)域具有特殊才華有十分獨(dú)特創(chuàng)造發(fā)明能力的人。第15頁/共272頁人口資源、人力資源、人才資源、天才資源人口資源人口勞動力人力、天才人才第16頁/共272頁2.人力資源的特征

1、生成過程的時代性

2、開發(fā)對象的能動性人的自我強(qiáng)化，選擇職業(yè)，；積極勞動，

3、開發(fā)過程的持續(xù)性

生理損耗：靠休息、飲食和新人力資源補(bǔ)充來實(shí)現(xiàn)再生；心理損耗：靠良好的個人心理素質(zhì)、和諧的人際關(guān)系、公正有效的企業(yè)制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化，來使其恢復(fù)和再生；能力損耗：靠個人終生學(xué)習(xí)、在職培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織來使其再生

第17頁/共272頁

4、社會性人力資源與組織、民族、國家等緊密聯(lián)系在一起。個人與個人、個人與團(tuán)隊(duì)、個人和組織、個人與企業(yè)制度、個人與企業(yè)文化等都有會相互作用和相互影響；第18頁/共272頁5、時效性人力資源的形成、開發(fā)和利用受人的自然生命規(guī)律的限制，因此具有時效性。液體智力與晶體智力發(fā)展圖40-4520-25第19頁/共272頁三、人力資本（1）西奧多·舒爾茨認(rèn)為，通過教育、培訓(xùn)、保健、勞動力遷移、就業(yè)信息等獲得的凝結(jié)在勞動者身上的技能、學(xué)識、健康狀況和水平的總和。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力：通過先天遺傳的，由個人與生俱來的基因所決定的是需要通過投資才能夠獲得的。

第20頁/共272頁

典型的人力資本個人的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能個人的品質(zhì)、態(tài)度、忠誠感學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力第21頁/共272頁人力資本（2）人力資本投資的三種形式有：教育和培訓(xùn)；遷移；培訓(xùn)。人們在進(jìn)行人力資本投資時，會考慮收益和成本兩個因素。只有當(dāng)收益大于等于成本時，人們才會去投資人力資本，否則就不會投資。第22頁/共272頁人力資源與人力資本的聯(lián)系人力資源和人力資本都是以人為基礎(chǔ)產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這一點(diǎn)來看，兩者是一致的。現(xiàn)代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟(jì)活動及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)行的；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。第23頁/共272頁人力資源和人力資本的區(qū)別（1）

在于社會財(cái)富和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的人力資本是由投資形成的，強(qiáng)調(diào)以某種代價獲得能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由因索果的關(guān)系。人力資源是指勞動者用其所有的腦力和體力對價值創(chuàng)造起了重要的貢獻(xiàn)作用，強(qiáng)調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力，它在生過程中可以創(chuàng)造產(chǎn)品、財(cái)富，促進(jìn)社會發(fā)展。它與社會價值的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是一種由果溯因的關(guān)系。第24頁/共272頁人力資源和人力資本的區(qū)別（2）兩者研究問題和關(guān)注的重點(diǎn)不同人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從成本收益的角度來研究人在經(jīng)濟(jì)增長中的作用，強(qiáng)調(diào)投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關(guān)注的是收益問題，即投資能否帶來收益及其帶來多少收益的問題。人力資源將人作為財(cái)富的來源來看待，使從投入產(chǎn)出的角度來研究人對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用，關(guān)注的重點(diǎn)是產(chǎn)出的問題，即人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)有多大，對經(jīng)濟(jì)的推動力有多強(qiáng)。第25頁/共272頁人力資源和人力資本的區(qū)別（3）人力資源和人力資本的計(jì)量形式不同人力資源是指一定時間、一定空間內(nèi)人所具有的對價值創(chuàng)造其貢獻(xiàn)作用并且能夠?yàn)榻M織所利用的體力和腦力的總和，是存量的概念。人力資本，如果從生產(chǎn)活動的角度來看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為經(jīng)驗(yàn)的不斷積累、技能的不斷改進(jìn)、產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷消耗；如果從投資活動的角度來看，又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓(xùn)、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結(jié)。第26頁/共272頁第二節(jié)人力資源管理一、人力資源管理的概念

人力資源管理是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，有計(jì)劃的對組織的人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中的人力資源的招用、培訓(xùn)和激勵等一系列的過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、為組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)

2、人是組織最重要的資源

3、招、用、留和激勵的過程管理

4、強(qiáng)調(diào)人才的開發(fā)和儲備第27頁/共272頁二、人力資源管理的特點(diǎn)1、人力資源管理具有藝術(shù)性2、人力資源管理最具文化親緣性3、人力資源管理最具創(chuàng)新性第28頁/共272頁29三、人力資源管理的功能人力資源管理的功能是指它自身所具備或應(yīng)該具備的作用，人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在四個方面：吸納功能主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)。(基礎(chǔ))維持功能是指讓已經(jīng)敬愛如的員工繼續(xù)留在本企業(yè)工作。(保障)開發(fā)功能是指讓員工保持能夠滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能。(手段)激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。(核心)第29頁/共272頁30人力資源管理的功能

第30頁/共272頁31四、人力資源管理的基本職能

1、人力資源規(guī)劃。主要包括的活動有：對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定出平衡供需的計(jì)劃，等等。

2、職位分析。主要包括的活動有：一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔(dān)的工作職責(zé)進(jìn)行清晰的界定；二是確定各職位所要求的任職資格，第31頁/共272頁32

3、招聘錄用

4、績效管理。就是根據(jù)既定的目標(biāo)對員工的工作結(jié)果進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題并加以改進(jìn)，包括制定績效計(jì)劃、進(jìn)行績效考核以及實(shí)施績效溝通等。第32頁/共272頁335、薪酬管理

主要包括的活動有：確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實(shí)施職位評價，制定福利和其他優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行薪酬的測算和發(fā)放6、培訓(xùn)與開發(fā)。主要包括的活動有：建立培訓(xùn)體系，確定培訓(xùn)需求和計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn)過程，對培訓(xùn)效果進(jìn)行反饋總結(jié)等。7、員工關(guān)系管理。這一職能除了要協(xié)調(diào)勞動關(guān)系、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)以創(chuàng)造融洽的人際關(guān)系和良好的工作氛圍外，還要對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理。第33頁/共272頁34人力資源管理職能之間的關(guān)系人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理績效管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選培訓(xùn)開發(fā)職位分析和職位評價第34頁/共272頁事有差異人有差異

把合適的人放在合適的崗位上HRM第一定律人需要激勵

讓合適的人拼命工作HRM第二定律

五、人力資源管理的任務(wù)

第35頁/共272頁六、獲取競爭優(yōu)勢的人力資源管理1、成本領(lǐng)先如培訓(xùn)員工、宣傳企業(yè)文化等2、產(chǎn)品差異化通過有效的人員甄選，獲取優(yōu)秀人才，設(shè)計(jì)激勵薪酬、團(tuán)隊(duì)合作等方式以提升產(chǎn)品的差異性第36頁/共272頁37人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項(xiàng)目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負(fù)擔(dān)、成本視員工為第一資源管理目的組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織和員工利益的共同實(shí)現(xiàn)管理活動重視用、輕開發(fā)重視培訓(xùn)開發(fā)管理內(nèi)容簡單的事務(wù)管理非常豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層管理模式以事為中心以人為中心管理方法命令式、控制式強(qiáng)調(diào)民主、參與管理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性、分散性戰(zhàn)略性、整體性第37頁/共272頁HRM為什么重要企業(yè)管理發(fā)展的必然為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量如安全感、滿意程度以及自身的成就感第38頁/共272頁第二章工作分析與崗位評價第39頁/共272頁案例（二）工作職責(zé)分歧

一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)該由清雜工來完成，因?yàn)榍咫s工的責(zé)任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)?，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和清雜工。機(jī)床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。第40頁/共272頁對某特定的工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任及完成這一工作所需要資格條件等進(jìn)行調(diào)查、研究分析，并加以科學(xué)系統(tǒng)描繪、并作出規(guī)范化的記錄的過程工作分析包括兩個方面的內(nèi)容：

1、關(guān)于工作方面的（工作說明）

2、關(guān)于員工方面的（任職說明）

一、工作分析的概念第41頁/共272頁工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。職系：是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作分析中的術(shù)語第42頁/共272頁職系、職組、職級、職等之間的關(guān)系

職等

職級職組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實(shí)驗(yàn)人員實(shí)驗(yàn)員助理實(shí)驗(yàn)師實(shí)驗(yàn)師高級實(shí)驗(yàn)師圖書、資料、檔案管理員助理館院館員副研究館員研究館員第43頁/共272頁工作分析中的術(shù)語151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1第44頁/共272頁工作分析是人力資源管理的基石：人員招聘培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)發(fā)展績效管理薪酬管理勞動安全保障二、工作分析的意義第45頁/共272頁三、在什么情形下需要進(jìn)行工作分析？一般，在三種情形下需要進(jìn)行工作分析：

1當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)時；

2當(dāng)組織內(nèi)有新的工作產(chǎn)生時；

3當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時?！诠ぷ餍再|(zhì)發(fā)生變化時最需要進(jìn)行工作分析?！跍?zhǔn)備職位描述工作規(guī)范時需要用到工作分析的有關(guān)信息。第46頁/共272頁第二節(jié)工作分析的方法一、訪談法

是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。

第47頁/共272頁訪談問題提綱你平時需要做哪些工作？主要的職責(zé)有哪些？如何去完成它們？在哪些地點(diǎn)工作？工作需要怎樣的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？第48頁/共272頁訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責(zé)的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進(jìn)行訪談的原因。事先準(zhǔn)備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責(zé)任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對主管人員進(jìn)行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責(zé)。訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細(xì)閱讀一遍，以便做修改和補(bǔ)充。

第49頁/共272頁二、非定量問卷調(diào)查法

非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點(diǎn)能迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時間和人力，實(shí)施費(fèi)用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。

第50頁/共272頁缺點(diǎn)設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表費(fèi)時、費(fèi)力，設(shè)計(jì)費(fèi)用較高；調(diào)查表由工作者單獨(dú)填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。第51頁/共272頁三、觀察法

由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。第52頁/共272頁四、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）

關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估第53頁/共272頁關(guān)鍵事件記錄的操作步驟1、把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。

2、讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。第54頁/共272頁五、工作日志法

工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點(diǎn)：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣。

員工反感，分析工作量太大可靠性：不能保證。第55頁/共272頁工作日志填寫示例日期6月6日工作開始時間9：00工作結(jié)束時間17：30序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結(jié)果時間消耗備注1復(fù)印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時報上級3參加會議上級布置任務(wù)1次30分鐘參與4請示貸款數(shù)額1次20分鐘報批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦第56頁/共272頁六、工作實(shí)踐法

工作實(shí)踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)：獲得第一手資料，準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險的工作。第57頁/共272頁觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費(fèi)用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計(jì)要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實(shí)踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險的工作關(guān)鍵事件法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費(fèi)時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)第58頁/共272頁第三節(jié)工作分析的流程調(diào)查階段使用訪談、問卷和觀察法等進(jìn)行工作分析分析階段對獲得的材料進(jìn)行歸納和總結(jié)實(shí)踐運(yùn)用形成、修訂工作說明書，運(yùn)用于實(shí)際準(zhǔn)備階段發(fā)現(xiàn)問題、明確目的、組成項(xiàng)目小組、收集背景信息第59頁/共272頁

一、準(zhǔn)備階段1、明確調(diào)查目的：

是為了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整還是為了建立考核體系？2、成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)；職位分析人員；外部的專家和顧問3、收集組織相關(guān)信息： 組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、過去的職務(wù)描述資料等。確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，規(guī)定調(diào)查方式、方法4、調(diào)查動員：

宣傳、動員，營造良好的職務(wù)分析氛圍。5、組織學(xué)習(xí)：

組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)掌握職位調(diào)查、分析的具體實(shí)施步驟和方法。第60頁/共272頁二、調(diào)查階段制定職位分析的時間計(jì)劃進(jìn)度表。根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關(guān)信息。工作活動；工作中的人的活動；工作績效的信息在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備及工作輔助用品工作的背景條件；工作對人的要求第61頁/共272頁三、分析階段審核收到的各種工作信息分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人的關(guān)鍵信息歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料第62頁/共272頁四、完成階段編寫職位說明書。對整個職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，以利于以后更好地進(jìn)行職位分析。將職位分析結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)活動，職位分析是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時進(jìn)行這項(xiàng)工作，使職位說明書能及時地反應(yīng)職位的變化情況。第63頁/共272頁第四節(jié)工作說明書的編寫一、職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容職位描述職位規(guī)范一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目：職位標(biāo)識工作環(huán)境和工作條件職位概要任職資格條件履行職責(zé)其他信息業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系第64頁/共272頁1、職位標(biāo)識

職位標(biāo)識，這就如同職位的一個標(biāo)簽，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：職位編號直接上級職位名稱所屬部門第65頁/共272頁2、職位概要職位概要就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實(shí)施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關(guān)政策，指導(dǎo)解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)助的員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持?！?/p>

公司前臺的職位概要則要這樣描述，“承擔(dān)公司前臺服務(wù)工作，接待安排客戶的來電、來訪，負(fù)責(zé)員工午餐餐券、報刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務(wù)工作，維護(hù)公司良好的形象?！钡?6頁/共272頁3、工作職責(zé)履行職責(zé)，就是職位概要的具體細(xì)化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)活動。首先，要將職位所有的工作活動劃分為幾項(xiàng)職責(zé)，然后再將每項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，分解為不同的任務(wù)。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責(zé)職責(zé)的分解第67頁/共272頁描述職責(zé)時要注意的問題要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+賓語+目的狀語”的格式來進(jìn)行描述。示例：監(jiān)督和控制部門年度預(yù)算，以保證開支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求。示例：指導(dǎo)下屬制定招聘計(jì)劃，以保證各部門的用人需求。要準(zhǔn)確地使用動詞。下面是一些常用的動詞舉例：第68頁/共272頁4、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與工作關(guān)系1）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，就是職位上每項(xiàng)職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。2）工作關(guān)系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要于企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。第69頁/共272頁5、使用設(shè)備、工作的環(huán)境與條件使用設(shè)備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等等。工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時間要求、工作的地點(diǎn)要求、工作的物理環(huán)境條件等等。第70頁/共272頁6、任職資格

綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè)學(xué)歷水平資格證書工作的經(jīng)驗(yàn)必要的知識和能力身體狀況第71頁/共272頁職位說明書范例職位名稱部門工作內(nèi)容：任職資格：學(xué)歷要求：工作經(jīng)驗(yàn)要求：必要的知識和能力：綜合素質(zhì)要求：其他要求：工作環(huán)境：工作地點(diǎn)：工作條件：第72頁/共272頁職務(wù)說明書——示例第73頁/共272頁職務(wù)說明書——示例第74頁/共272頁第四章人力資源規(guī)劃一、定義：人力資源規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，評估企業(yè)現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢和劣勢，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的各種因素及其對企業(yè)尤其勞動力市場的影響，預(yù)測企業(yè)近期、中期和長期的人力資源需求及勞動力市場供給，制定相應(yīng)的政策和措施，使企業(yè)能夠及時獲得所需要的人才，同時使員工得到施展才華的空間并與企業(yè)一同成長。第一節(jié)人力資源規(guī)劃的概述第75頁/共272頁二、影響人力資源規(guī)劃的因素1、內(nèi)部因素：企業(yè)目標(biāo)的變化；員工素質(zhì)的變化；組織形式的變化；企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念2、外部因素：勞動力市場的變化；政府相關(guān)政策變化；行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展3、影響人力資源需求的因素：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃；企業(yè)現(xiàn)有的員工位置空缺4、影響人力資源供給的因素：現(xiàn)有人力資源的存量；企業(yè)內(nèi)部的人力資源流動；企業(yè)員工的培訓(xùn)第76頁/共272頁三、人力資源規(guī)劃種類1、按規(guī)劃的時間跨度劃分：短期規(guī)劃：未來3年中期規(guī)劃：未來5年長期規(guī)劃：未來10年2、按規(guī)劃的適用范圍劃分企業(yè)人力資源規(guī)劃：適用整個企業(yè)部門人力資源規(guī)劃：適用部門3、規(guī)劃的內(nèi)容劃分：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：企業(yè)未來人力資源配置應(yīng)采取的策略。戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃：具體的人力資源供需預(yù)測和供需平衡第77頁/共272頁四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計(jì)劃績效與薪酬福利計(jì)劃勞動關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容第78頁/共272頁五、人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺

加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策第79頁/共272頁六、三個層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃（中長期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系第80頁/共272頁九、避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動力短缺的方法方法速度可回撤的程度加班快高臨時雇用快高外包快高再培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低第81頁/共272頁第三節(jié)人力資源需求預(yù)測的方法專家評估法工作負(fù)荷法趨勢分析法回歸分析法馬爾科夫鏈第82頁/共272頁2、工作負(fù)荷法方法：Yi=Ki*Xi式中：Yi為第i項(xiàng)工作需要的人數(shù)，Xi為第i項(xiàng)任務(wù)的工作量，Ki為完成單位Xi任務(wù)需要人數(shù)總?cè)藬?shù)：Y=Yi應(yīng)用范圍：生產(chǎn)一線工人在此基礎(chǔ)上，也可按比例法計(jì)算出總需求。第83頁/共272頁實(shí)例：**設(shè)計(jì)院員工人數(shù)預(yù)測STEP1:預(yù)測業(yè)務(wù)量該設(shè)計(jì)院承擔(dān)的業(yè)務(wù)包括：居民用電項(xiàng)目、農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目、10KV以下項(xiàng)目、10-100KV項(xiàng)目。根據(jù)國家宏觀政策，預(yù)測在未來三年各類項(xiàng)目總量如下表所示。

第84頁/共272頁STEP2:折算工作量根據(jù)國家相關(guān)工程設(shè)計(jì)工時定額，居民用電項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時30天，農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時45天，10KV以下項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時75天，10-100KV項(xiàng)目設(shè)計(jì)平均工時150天。第85頁/共272頁STEP2:折算工作量根據(jù)國家相關(guān)工程設(shè)計(jì)工時定額，居民用電項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時30天，農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時45天，10KV以下項(xiàng)目平均設(shè)計(jì)工時75天，10-100KV項(xiàng)目設(shè)計(jì)平均工時150天。第86頁/共272頁負(fù)荷法續(xù)：結(jié)構(gòu)分析法線性增加人數(shù)輔助人員增加人數(shù)固定不變?nèi)藬?shù)由于技術(shù)進(jìn)步減少的人數(shù)公司需要增加的總?cè)藬?shù)第87頁/共272頁3、趨勢預(yù)測法圖示法最小平方法第88頁/共272頁圖示法某公司在過去5年招聘的人數(shù)分別為100，150，140，170，200，請預(yù)測明年應(yīng)招多少人？優(yōu)點(diǎn)：簡單缺點(diǎn)：不準(zhǔn)確第89頁/共272頁最小平方法

比圖示法得到的結(jié)果更準(zhǔn)確歷史資料越多，預(yù)測越準(zhǔn)確利用統(tǒng)計(jì)軟件輕松實(shí)現(xiàn)（SPSS，EXCEL）y=a+bx問題：趨勢的持續(xù)性，這個前提假設(shè)大多數(shù)時候不成立絕大部分情況是非線性，而非線性影響因素的多元性，時間序列變量預(yù)測力最差第90頁/共272頁4、多元回歸分析法多元回歸分析法明確有效的預(yù)測因子（經(jīng)驗(yàn)、理論、相關(guān)系數(shù)）★Y=a+K1X1+K2X2

找出過去的Y，X1，X2

通過線性回歸計(jì)算出a，K1，K2給出新的X’1，X’2

，可計(jì)算出新的Y’預(yù)測護(hù)士人數(shù)：病人數(shù)量，高級病房數(shù)量，普通病房數(shù)量，新型護(hù)理設(shè)備臺數(shù)預(yù)測教師人數(shù)：適齡受教育人口、同等學(xué)校數(shù)量、入學(xué)率、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平第91頁/共272頁第四節(jié)人力資源的供給預(yù)測外部人力資源預(yù)測內(nèi)部人力資源預(yù)測人力損耗估算人力資源利用情況分析第92頁/共272頁1、外部供給因素分析當(dāng)?shù)厝肆Y源總量當(dāng)?shù)厝肆Y源的總體構(gòu)成本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平本地區(qū)的教育水平本地區(qū)的勞動力平均價格本地區(qū)的勞動力需求對外地勞動力的吸引力上海VS香港，大中華金融中心之爭美國：小地方，大企業(yè)；中國：小地方，小企業(yè)人才吸引力TOP10：上海、北京、杭州、廣州、深圳、蘇州、南京、成都、大連、無錫

當(dāng)?shù)厝肆Y源總量當(dāng)?shù)厝肆Y源的總體構(gòu)成本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平本地區(qū)的教育水平本地區(qū)的勞動力平均價格本地區(qū)的勞動力需求對外地勞動力的吸引力第93頁/共272頁“保證自己永遠(yuǎn)不會失業(yè)的最好方法是降低自己的需求，同時增加自己的效用”

第94頁/共272頁2內(nèi)部人力資源供給分析人力資源審計(jì)/人事技能清單人事替代圖馬爾科夫鏈計(jì)算機(jī)模擬第95頁/共272頁人事技能清單姓名：部門：科室：工作地點(diǎn)：填表日期：到職日期：出生年月：婚姻狀況：工作職稱：教育背景類別學(xué)位種類畢業(yè)日期學(xué)校主修科目高中大學(xué)碩士博士訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時間技能技能種類證書志向你是否愿意擔(dān)任其它類型的工作？是否你是否愿意調(diào)到其他部門工作？是否你是否愿意接受工作輪調(diào)以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如果可能，你愿意承擔(dān)那種工作？你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練？改善目前的技能和績效：提高晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在就可以接受哪種工作指派？第96頁/共272頁人員替代法（替換單法）以績效作為預(yù)測的依據(jù)通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)生的。激勵員工，降低招聘成本第97頁/共272頁類似于“管理人員接續(xù)計(jì)劃”第98頁/共272頁1、專家評估法這種方法是由有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員進(jìn)行基于直覺判斷的預(yù)測。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行缺點(diǎn)：誤差較大適用范圍：情況不明，時間緊迫方法個別單獨(dú)評估問卷調(diào)查法專家集體評估頭腦風(fēng)暴法、虛擬團(tuán)隊(duì)法、德爾菲法（Delphi）第99頁/共272頁人員繼承判別標(biāo)準(zhǔn)能力判別標(biāo)準(zhǔn)馬上晉升鍛煉后提升目前不明朗任現(xiàn)職有缺陷不稱職績效判別標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良合格基本合格不合格第100頁/共272頁馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣前提：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律。關(guān)鍵：轉(zhuǎn)移率概念：從企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移的某種規(guī)律性來預(yù)測人中供給的一種方法，以推斷未來各類人員數(shù)量的分布。計(jì)算狀態(tài)變化矩陣計(jì)算下一年人員變化情況提出人員補(bǔ)充計(jì)劃第101頁/共272頁狀態(tài)變化矩陣初始人數(shù)PMSJ離職40P0.80.280M0.10.70.2120S0.050.80.050.1160J0.150.650.2P合伙人，M表示經(jīng)理，S表示高級會計(jì)師，J表示會計(jì)員第102頁/共272頁人員變化情況初始PMSJ離職403200088085600161200696612160002410432合計(jì)406212011068第103頁/共272頁下年度人員補(bǔ)充計(jì)劃P級：40–40=0M級：80–62=18S級：120–120=0J級：160–110=50第104頁/共272頁十一、實(shí)踐困境討論1、計(jì)劃跟不上變化2、規(guī)劃好看不中用缺乏來自企業(yè)高層管理人員的認(rèn)同和支持缺乏來自用人部門的配合和支持人力資源部缺乏全局能力和工作條理性規(guī)劃本身缺乏可行性3、規(guī)劃成本高于收益第105頁/共272頁第五章員工招聘與選拔第106頁/共272頁第一節(jié)招聘的概念、意義一、概念企業(yè)為了發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需的合適人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。第107頁/共272頁包括兩個相對獨(dú)立的過程：招募：

通過宣傳擴(kuò)大影響,樹立形象,吸引應(yīng)征者.

是聘用的基礎(chǔ)與前提.選拔聘用：使用各種技術(shù)測評與選拔方法,挑選合格員工.是招募的目的與結(jié)果.

第108頁/共272頁二、招聘工作的意義招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源招聘工作影響著人員的流動招聘工作影響著人力資源管理的費(fèi)用招聘工作還是企業(yè)進(jìn)行對外宣傳的一條有效途徑第109頁/共272頁三、影響求職決策的因素1、報酬要素2、職業(yè)發(fā)展方向3、組織聲譽(yù)4、地理位置第110頁/共272頁第二節(jié)影響招聘的因素一、相關(guān)政策

1、內(nèi)部招聘還是外部招聘

2、工資策略

3、企業(yè)形象二、招聘者的特性和行為三、國家法律法規(guī)四、外部勞動力市場五、競爭對手

第111頁/共272頁第三節(jié)、招募的來源一、招募來源的選擇1、內(nèi)部2、外部3、學(xué)校4、社會依據(jù)：崗位要求；招聘成本第112頁/共272頁二、內(nèi)部招募的具體來源1.內(nèi)部提拔

2.工作調(diào)換

3.工作輪換

4.重新聘用

5.公開招募（內(nèi)部競聘）第113頁/共272頁三、外部招募的具體來源1.學(xué)校招聘2.競爭對手與其他單位3.下崗失業(yè)者4.退伍軍人5.退休人員第114頁/共272頁四、外部招聘的方法1、廣告招聘2、外出招聘由招聘人員直接實(shí)施，可以有效地避免信息傳遞過程中的“漏斗現(xiàn)象”和失真現(xiàn)象，可以很好的宣傳企業(yè)的自我形象。費(fèi)用高，需要投入大量的人力和物力會受時間限制。3、中介結(jié)構(gòu)招聘節(jié)省時間，使招聘有針對性。招聘的人員可能不符合要求，費(fèi)用高。4、推薦招聘招聘成本低；推薦人對應(yīng)聘人員比較了解；離職率較低。容易形成非正式的小團(tuán)體；容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象；選拔范圍小。第115頁/共272頁廣告招聘

需要考慮廣告媒體的選擇和廣告內(nèi)容的構(gòu)思。廣告的設(shè)計(jì)要遵循AIDA原則：A，即attention，廣告要吸引人注意；I，即interest，廣告要激起人們對空缺職位的興趣；D，即desire,廣告要喚起人們應(yīng)聘的愿望；A，即action，廣告要促使人們能夠采取行動。第116頁/共272頁

五、招聘渠道優(yōu)劣內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性第117頁/共272頁第四節(jié)、員工的甄選一、甄選的含義1、定義：通過運(yùn)用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識技能水平、預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。2、意義：選拔錄用直接決定著企業(yè)能否正常的運(yùn)轉(zhuǎn)選拔錄用還直接影響著人力資源管理的其他職能活動以及企業(yè)的開支第118頁/共272頁3、選拔錄用系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

1）信度

2）效度

3）普遍適應(yīng)性

4）實(shí)用性

5）合法性第119頁/共272頁二、招聘工作的程序（一）準(zhǔn)備階段（二）實(shí)施階段（三）評估階段

第120頁/共272頁

（一）準(zhǔn)備階段1.需求分析

根據(jù)人力資源規(guī)劃中對組織外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件變化分析的結(jié)果，制定招聘需求計(jì)劃。根據(jù)人力資源規(guī)劃中的供求預(yù)測狀況，確定招聘目標(biāo)，即崗位的數(shù)量、類型及預(yù)招人數(shù)。

注：人員招聘需求一般產(chǎn)生于以下幾種情況：新增業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，現(xiàn)有職位的空缺，員工結(jié)構(gòu)的不合理等。招聘只是比較常用的手段之一，組織還可以采取內(nèi)部職位調(diào)整和工作任務(wù)調(diào)整的方法來解決職位空缺問題。

2.制訂招聘計(jì)劃和招聘策略第121頁/共272頁

制定招聘計(jì)劃

1.招聘的規(guī)模：取決于兩個因素：一是企業(yè)招聘錄用的階段；二是各個階段通過的比例，階段越多，比例越高，招聘規(guī)模越大

10301001000最終錄用人數(shù)參加面試人數(shù)參加筆試人數(shù)應(yīng)聘者第122頁/共272頁2.招聘的范圍：考慮兩個因素：一是空缺職位的類型，層次較高或特殊的職位，需要在較大范圍內(nèi)進(jìn)行招聘；二是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌銮闆r，如果緊張，就需擴(kuò)大范圍3.招聘的時間4.招聘的預(yù)算人工費(fèi)用：招聘人員的工資、差旅費(fèi)、加班費(fèi)等等業(yè)務(wù)費(fèi)用：通信費(fèi)、廣告費(fèi)、資料費(fèi)、辦公用品費(fèi)等其他費(fèi)用：設(shè)備折舊費(fèi)、水電費(fèi)以及物業(yè)管理費(fèi)等第123頁/共272頁

（二）實(shí)施階段1.招募2.挑選

1）初步接待

職者與招聘工作人員通過直接接觸，形成初步印象，從而作出第一次雙向選擇，決定是否提供或接受簡歷和申請表

2）評價申請表和簡歷

a、審查申請材料和推薦材料（了解求職者的背景，經(jīng)歷，愿望等，

初步預(yù)測其適應(yīng)應(yīng)聘崗位的可能性）

b、選擇選拔測試方法

第124頁/共272頁如何識別簡歷中的虛假信息細(xì)心核對自相矛盾時間銜接含糊不清不是用常規(guī)方式表達(dá)

第125頁/共272頁

作用：初始階段篩選工具。

內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等

要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況

好處：精確性

注意：避免非法的或不適宜的問題申請表第126頁/共272頁申請表VS個人簡歷申請表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費(fèi)用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強(qiáng)調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請人點(diǎn)綴自己費(fèi)用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估第127頁/共272頁3）測試

A、面試

a、面試的程序

準(zhǔn)備階段目的、資料、提綱

暖身階段

正式面試開放式問題、追問、聆聽、記錄、全面觀察結(jié)束階段你的一個好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎么辦？假如你是飯店總經(jīng)理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災(zāi)，你最先將做什么？在救火中，你認(rèn)為最好扮演一個什么樣的角色？第128頁/共272頁面試的結(jié)構(gòu)化程度：非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試面試的目的：選擇性面談（壓力式面談）評估性面談離職面談面試的內(nèi)容：與工作相關(guān)的面談（Job-relatedinterview）

情景面談b、面試分類

第129頁/共272頁當(dāng)我詢問一位下屬工工作進(jìn)展如何時，他總是回答說沒問題；而事實(shí)上他卻總把工作搞得一團(tuán)糟，對這種人該怎么辦？你的一個好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進(jìn)取心，但你認(rèn)為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎么辦？一個員工連續(xù)三天遲到，你怎么辦？假如你是飯店某部門經(jīng)理，如果你的下屬向你提了一個公關(guān)或業(yè)務(wù)上的建議，而你仔細(xì)考慮后覺得并不實(shí)用，你會怎樣答復(fù)這位職員？假如你是個設(shè)備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經(jīng)理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經(jīng)理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災(zāi)，你最先將做什么？在救火中，你認(rèn)為最好扮演一個什么樣的角色？情景面談面試第130頁/共272頁你認(rèn)為你自己的優(yōu)勢是什么？你認(rèn)為你自己的弱點(diǎn)是什么？面試者將求職者的回答與其應(yīng)聘提供的信息加以比較，概括出兩者的差異：

自我評價第131頁/共272頁上海德人都高級人才顧問公司

面試標(biāo)準(zhǔn)記錄表ABCDE候選人符合所申請的職位程度綜合評價EDCBA成長性與潛力前途ABCDE獎勵、處罰、同事評價品行EDCBA前途、職位、待遇、人際環(huán)境、其他應(yīng)聘動機(jī)ABCDE領(lǐng)導(dǎo)、管理能力（實(shí)現(xiàn)六要素程度）綜合管理素質(zhì)EDCBA與人交往的技巧，與人合作的相處的融洽性社會協(xié)調(diào)EDCBA智力水平、思維的理解性、敏捷性、深刻性、條理性一般智力ABCDE專業(yè)能力（外語/計(jì)算機(jī)）EDCBA專業(yè)經(jīng)歷及學(xué)識/專業(yè)資格ABCDE學(xué)歷和培訓(xùn)經(jīng)歷教育與專業(yè)能力EDCBA口頭溝通（清楚、簡明、邏輯）EDCBA外表（干練、端莊、教養(yǎng)）形象與溝通編號：應(yīng)聘者姓名：性別：應(yīng)聘職位：

注：A：優(yōu)秀；B：一般水平以上；C：一般水平；D：一般水平以下；E不合格主試評語：主試簽名：面試日期：附表格一第132頁/共272頁通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些知識、技術(shù)、能力和其他特點(diǎn)（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關(guān)鍵詞；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數(shù)量詞；在原工作中所掌握的技術(shù)和新工作所需的技術(shù)之間轉(zhuǎn)換的難易程嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)面試問題在輕松的氣氛下進(jìn)行面試。編制KSAOs的表格，根據(jù)KSAOs來評價申請者面試的規(guī)范化如何使面試有效第133頁/共272頁B、評價中心測試評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應(yīng)聘者進(jìn)行評價。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論公文處理角色扮演演講案例分析第134頁/共272頁3.錄用

1、背景調(diào)查2、體檢3、通知求職者第135頁/共272頁（三）評估階段

1.招聘時間2.招聘成本招募單價=招聘費(fèi)用/應(yīng)聘者人數(shù)3.應(yīng)聘比率(應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù))×100%4.錄用比率(錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù))×100%

第136頁/共272頁

第六章員工培訓(xùn)

第137頁/共272頁第一節(jié)、員工培訓(xùn)的概述一、員工培訓(xùn)的概念企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變他們的工作的態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性或連續(xù)性的活動。第138頁/共272頁二、培訓(xùn)與開發(fā)的含義

理解培訓(xùn)和開發(fā)的含義，需要把握以下幾個要點(diǎn)1、培訓(xùn)和開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工2、培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)全面并且與員工的工作有關(guān)，。3、培訓(xùn)與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效，這也是衡量培訓(xùn)與開發(fā)工作成敗的根本性標(biāo)準(zhǔn)。4、培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來組織和實(shí)施。第139頁/共272頁三、員工培訓(xùn)的意義1、有助于提高員工的職業(yè)能力

2、有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢通過培訓(xùn)與開發(fā)，可以使員工掌握新的知識和技術(shù)，使企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍；同時還可以營造鼓勵學(xué)習(xí)的氣氛，提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。3、有助于提高員工的滿足感4、有助于培訓(xùn)企業(yè)文化第140頁/共272頁培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗(yàn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反饋需求分析階段設(shè)計(jì)與實(shí)施階段評估階段第二節(jié)培訓(xùn)的流程第141頁/共272頁一、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容個人分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作分析決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么分析個人工作的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)目的考察組織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃來判定知識和技術(shù)需求將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較制定人力資源計(jì)劃評價組織環(huán)境具體方法舉例第142頁/共272頁培訓(xùn)需求分析的方法觀察法：直接到現(xiàn)場，對員工的工作過程進(jìn)行觀察來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。資料查閱法：通過查閱有關(guān)資料，如技術(shù)手冊和工作記錄來對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。問卷調(diào)查法：將有關(guān)問題編制成問卷，通過讓員工填寫問卷來收集信息進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。訪問法：通過訪問的方式來獲取信息進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的方法。訪問可以是面對面的，也可以借助其他媒介；可以是集體訪問，也可以是單獨(dú)訪問。第143頁/共272頁二、確保受訓(xùn)人員做好培訓(xùn)準(zhǔn)備要使受訓(xùn)人員明白為什么要參加培訓(xùn)以及參加培訓(xùn)所能夠帶來的效益，這樣有助于強(qiáng)化他們的學(xué)習(xí)動機(jī)。要使受訓(xùn)人員相信自己能夠?qū)W會培訓(xùn)的內(nèi)容，要讓員工建立起充分的自信。要使受訓(xùn)人員具備進(jìn)行學(xué)習(xí)的一些基本能力，如認(rèn)知能力、閱讀能力等。第144頁/共272頁三、培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)1、培訓(xùn)內(nèi)容技能培訓(xùn)、傳授知識、轉(zhuǎn)變態(tài)度、工作表現(xiàn)、績效目標(biāo)2、培訓(xùn)方法3、教師聘請4、時間安排5、場地安排6、預(yù)算第145頁/共272頁基層管理培訓(xùn)方案：一個實(shí)例方案設(shè)計(jì)目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。第一階段：課前活動識別有成效與無成效的活動；與老板一起討論其工作的基本要素；選擇一個參加者和老板都要面對的重要機(jī)會和問題；將一個員工評價樣本送給培訓(xùn)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人。第二階段：5天的封閉課程支持性題目（1.5天）我們?yōu)槭裁吹竭@兒來分析工作問題培訓(xùn)特殊健康服務(wù)時間管理雇用依據(jù)第三階段：課后活動通過并實(shí)施行動計(jì)劃方案給參加者和老板的問卷關(guān)鍵性題目（2.5天）實(shí)施計(jì)劃及評論文件處理能力員工等級評定工資管理員工開發(fā)項(xiàng)目評價（1天）制定行動計(jì)劃方案排列培訓(xùn)題目評價項(xiàng)目第146頁/共272頁

四、實(shí)施培訓(xùn)保障到位全程跟蹤即時糾偏收集資料第147頁/共272頁五、培訓(xùn)效果的評估級別項(xiàng)目內(nèi)容1反應(yīng)受訓(xùn)者的滿意程度（對培訓(xùn)項(xiàng)目及結(jié)果所作出的評價性反饋）2學(xué)習(xí)受訓(xùn)者所達(dá)到的認(rèn)知水平和技能水平3行為受訓(xùn)者培訓(xùn)后實(shí)際工作行為的變化4結(jié)果受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營業(yè)績Kirkpatrick評估模型

第148頁/共272頁反應(yīng)

自動出勤率笑聲睡覺的人數(shù)問卷調(diào)查第149頁/共272頁第三節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)的主要方法1、學(xué)徒培訓(xùn)。“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方法，由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工和新員工結(jié)成比較固定的“師徒關(guān)系”，師傅對徒弟的工作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。培訓(xùn)效果受師傅水平的影響，會影響到師傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新?！皩?dǎo)師制”。2、輔導(dǎo)培訓(xùn)。受訓(xùn)者以一對一的方式向經(jīng)驗(yàn)豐富的組織成員進(jìn)行學(xué)習(xí)，輔導(dǎo)者可以是企業(yè)的任何職位的人，但需要輔導(dǎo)者與受訓(xùn)者的興趣必須一致，必須理解相互的心理。3、工作輪換。通過調(diào)動員工工作職位的方式來進(jìn)行培訓(xùn)。這種方法適用于對通用型管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，不適合對專家型的人員進(jìn)行培訓(xùn)。第150頁/共272頁

4、授課法?？梢酝瑫r對一大批受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，成本比較低；培訓(xùn)者能夠?qū)ε嘤?xùn)過程進(jìn)行有效的控制；但要求受訓(xùn)者的同質(zhì)程度比較高，單向溝通缺乏反饋，缺乏練習(xí)的機(jī)會。5、討論法。授課者與受訓(xùn)者共同討論來解決問題的一種培訓(xùn)方法。受訓(xùn)者能夠參與到培訓(xùn)活動中來，提高他們的學(xué)習(xí)興趣，鼓勵思考，有利于知識和經(jīng)驗(yàn)的共享，培養(yǎng)他們的口頭表達(dá)能力；但是要求參與討論的人數(shù)不能太多，不利于對基本知識和技能的系統(tǒng)掌握，討論過程容易偏離主題。6、案例分析法。有助于解決現(xiàn)實(shí)的問題，鼓勵獨(dú)立思考，培養(yǎng)受訓(xùn)人員的獨(dú)立分析問題和解決問題的能力；但是案例的收集和提煉比較困難，對培訓(xùn)者的要求也比較高。第151頁/共272頁

7、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)，打破了培訓(xùn)的時間和空間的限制，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者不必再面對面地進(jìn)行培訓(xùn)；但是這種方法需要建立良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，成本比較高，并且對有些內(nèi)容如設(shè)備的操作、人際關(guān)系交往能力的培訓(xùn)等并不適合。脫產(chǎn)培訓(xùn)還有公文筐處理訓(xùn)練、行為模擬、敏感性訓(xùn)練等方法。第152頁/共272頁第七章員工職業(yè)生涯管理第153頁/共272頁第一節(jié)基本理論一、職業(yè)生涯管理的定義1，職業(yè)生涯：一個人一生工作所經(jīng)歷所包括的一系列活動和行為，包括外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯兩方面2，職業(yè)生涯管理：企業(yè)通過幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動第154頁/共272頁

二、職業(yè)選擇的要素

職業(yè)技能擇業(yè)意向職業(yè)信息

職業(yè)崗位三、影響職業(yè)生涯的因素：教育因素個人因素家庭因素組織因素社會因素第155頁/共272頁四、職業(yè)發(fā)展階段職業(yè)預(yù)備期、職業(yè)初期、職業(yè)中期、職業(yè)后期五、職業(yè)發(fā)展途徑：縱向職業(yè)發(fā)展途徑、橫向職業(yè)發(fā)展途徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展途徑和雙重職業(yè)發(fā)展途徑六、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)的方法：自我設(shè)計(jì)、上級主管輔助設(shè)計(jì)、專家咨詢法2、設(shè)計(jì)的步驟：員工自我評價、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃評估、選擇職業(yè)、設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)、職業(yè)生涯發(fā)展途徑的選擇、制定行動計(jì)劃、評估與調(diào)整第156頁/共272頁第二節(jié)、員工職業(yè)發(fā)展的管理一、內(nèi)部職業(yè)變動的方式:工作輪換、晉升、降職、停滯、解雇和辭職二、職業(yè)錨理論一個人進(jìn)行職業(yè)選擇時始終不會放棄的東西或價值觀。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的核心。第157頁/共272頁職業(yè)錨理論職業(yè)錨表現(xiàn)技術(shù)或功能型不喜歡一般性管理活動，喜歡能夠保證自己在既定的技術(shù)或功能領(lǐng)域中不斷發(fā)展的職業(yè)管理型有強(qiáng)烈的管理動機(jī)，認(rèn)為自己有較強(qiáng)的分析能力、人際溝通能力、心理承受能力創(chuàng)造型喜歡建立或創(chuàng)設(shè)屬于自己的東西-藝術(shù)品或公司自主與獨(dú)立型喜歡擺脫依賴別人的境況，有一種自己決定自己命運(yùn)的需要安全型極為重視職業(yè)的長期穩(wěn)定和工作的保障第158頁/共272頁職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（霍蘭德）實(shí)際型常規(guī)型開拓型社會型藝術(shù)型研究型擁有創(chuàng)造或機(jī)械方面的能力，喜歡與實(shí)體、機(jī)器、工具、動植物在一起工作或戶外工作喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評估或解決問題喜歡和資料在一起工作，擁有事務(wù)或數(shù)值能力，在別人的指示下，完成各種細(xì)節(jié)事項(xiàng)喜歡和人在一起的工作—基于組織或經(jīng)濟(jì)收益去影響說服人們或從事任務(wù)的執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)或管理擁有藝術(shù)、創(chuàng)新或直覺上的能力，喜歡在非結(jié)構(gòu)性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與創(chuàng)造力喜歡和人在一起工作——告知、喚醒、訓(xùn)練、幫助、培養(yǎng)他們，具有言談上的能力技巧第159頁/共272頁三、員工職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯管理理念的變化2、員工職業(yè)生涯管理中各種角色的承擔(dān)3、員工職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展的匹配過程第160頁/共272頁1.最初進(jìn)入這個組織；2.從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú牛?.從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變；4.從只關(guān)心工作，到更關(guān)心家庭問題的轉(zhuǎn)變；5.從“垂直上升”到“水平飛行”的轉(zhuǎn)變；6.從全時工作到部分時間工作直至退休的轉(zhuǎn)變。員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律第161頁/共272頁職業(yè)生涯設(shè)計(jì)個人職業(yè)計(jì)劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計(jì)劃。（企業(yè)）職業(yè)計(jì)劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃的過程。第162頁/共272頁我想往哪一路線發(fā)展？價值、理想、成就動機(jī)、興趣我適合往哪一路線發(fā)展？智慧、技能、情商、學(xué)歷、性格我可以往哪一路線發(fā)展？組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境自己的人生目標(biāo)分析自己與他人的優(yōu)劣分析挑戰(zhàn)與機(jī)會分析目標(biāo)取向機(jī)會取向能力取向職業(yè)趨向生涯路線確定！員工個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)第163頁/共272頁職業(yè)生涯建議審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)了解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲得對組織資源的控制不要在最初的職務(wù)上停留太久找個導(dǎo)師在組織內(nèi)部保持流動性考慮橫向發(fā)展對個人第164頁/共272頁職業(yè)生涯建議不要輕易進(jìn)行工作流動注意培養(yǎng)自己的職業(yè)能力建立恰當(dāng)?shù)纳鐣P(guān)系有長遠(yuǎn)的職業(yè)眼光對個人第165頁/共272頁職業(yè)管理的主要內(nèi)容員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進(jìn)行分析和評估。組織對員工個人能力和潛力的評估。企業(yè)組織及時地提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競爭的機(jī)會。提供職業(yè)咨詢對組織第166頁/共272頁職業(yè)管理側(cè)重點(diǎn)初期（介入階段）：促進(jìn)雇員的組織化早期（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期（成熟階段）訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識老化問題晚期（老年）：破除偏見對組織第167頁/共272頁幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃招聘中注意職業(yè)興趣提供一定的工作輪換培訓(xùn)考核中關(guān)注職業(yè)發(fā)展公平競爭的機(jī)會對組織第168頁/共272頁第三節(jié)實(shí)踐困境一、員工職業(yè)生涯早期階段的管理1、職業(yè)生涯早期階段員工的特征：進(jìn)取心與好高騖遠(yuǎn)的心理特征并存自主立業(yè)意識增強(qiáng)與社會經(jīng)歷不足的現(xiàn)象并存家庭角色和職業(yè)角色的沖突并存組織與個人相互接納和考驗(yàn)并存第169頁/共272頁2、組織對員工個體早期職業(yè)發(fā)展的管理和調(diào)節(jié)對新員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)引導(dǎo)員工客觀自我評價，