如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析{案例}哈佛九宮格表1-1哈佛九宮格是通過對(duì)與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個(gè)緯度分析后形成的一個(gè)表格。兩個(gè)緯度中的一個(gè)是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個(gè)階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個(gè)緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。將1到9這9個(gè)數(shù)字填寫在九宮格中，比方作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。美國哈弗大學(xué)做對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個(gè)環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中〞最不重要；“培訓(xùn)后〞最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個(gè)環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析1.過于看重講師授課現(xiàn)場的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過于看重講師現(xiàn)場的風(fēng)摘演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，比方由保羅·赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻根本上沒有什么變化。2.不夠重視培訓(xùn)前的需求診斷，難以精確掌握培訓(xùn)需求國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認(rèn)定學(xué)員的需求，沒有精準(zhǔn)的識(shí)別出真正的培訓(xùn)需求。比方某些員工的溝通能力不強(qiáng)，培訓(xùn)者便認(rèn)為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實(shí)上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導(dǎo)向，沒有克服意識(shí)而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進(jìn)行精準(zhǔn)的覓找，才能到達(dá)培訓(xùn)后希望到達(dá)的效果和得到改善。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)覓找的方法。3.無視培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化治理上，國內(nèi)雖然比擬注重評(píng)估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。比方培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評(píng)估表，學(xué)員通過培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時(shí)以后，50%以上的知識(shí)點(diǎn)就會(huì)淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)本錢的極大浪費(fèi)。三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)〔一〕基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系“1+2〞的課程體系，主要是指從組織績效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識(shí)別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。1.培訓(xùn)前的需求評(píng)估每個(gè)崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識(shí)別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績效來評(píng)估；如何去提升員工的知識(shí)、技能、行為素質(zhì)，分析員工績效差距，并結(jié)合員工職業(yè)開展規(guī)劃和人才儲(chǔ)藏方案，來精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。2.培訓(xùn)中的課程開發(fā)和實(shí)施在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評(píng)估找到的精準(zhǔn)需求來開發(fā)課程，運(yùn)用最正確的教學(xué)方法和素材來進(jìn)行演繹。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個(gè)名廚，他們依賴的是菜單。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時(shí)間的訓(xùn)練，比方溫度的掌控，加溫的時(shí)長等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會(huì)依賴某一個(gè)名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)本錢的增加，依賴名師。所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進(jìn)行后期的完善和演繹。3.培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化與評(píng)估培訓(xùn)后，要結(jié)合知識(shí)、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來設(shè)計(jì)課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實(shí)際工作中有效轉(zhuǎn)化、穩(wěn)固培訓(xùn)所得的知識(shí)、技能與行為。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動(dòng)、在行動(dòng)中學(xué)習(xí)〞。{案例1}GE大學(xué)與通用電器隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，通用電氣的每一個(gè)分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克·韋爾奇贏得一個(gè)新的美稱，電子商務(wù)杰克。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。杰克·韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵(lì)員工消除官僚作風(fēng)，積極面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實(shí)際，充滿活力，精力充分，領(lǐng)先能力。通用電氣公司的頂盛長達(dá)20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟(jì)衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機(jī)，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對(duì)人才的關(guān)注，它對(duì)人才的關(guān)注超過了任何一個(gè)特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認(rèn)為：如果你真正認(rèn)識(shí)到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會(huì)保持長盛不衰。杰克·韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時(shí)候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個(gè)星期，董事會(huì)決定請(qǐng)他開始著手物色人選，杰克·韋爾奇考慮的第一個(gè)人就是GE大學(xué)校長的人選。杰克·韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成局部，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個(gè)新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個(gè)地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶〞。這是他對(duì)GE大學(xué)的定位。杰克·韋爾奇在總結(jié)自己在GE的奉獻(xiàn)時(shí)，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計(jì)了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認(rèn)為有關(guān)員工治理的內(nèi)容是我對(duì)GE的最大奉獻(xiàn)〞。他開發(fā)過初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓著的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。{案例2}華立集團(tuán)華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)為投資母體的民營股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團(tuán)的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶著下，企業(yè)經(jīng)過32年的開展，其核心產(chǎn)業(yè)，計(jì)量儀表的國內(nèi)市場占有率達(dá)40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀(jì)90年代起，華立集團(tuán)在國內(nèi)先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動(dòng)通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA芯片技術(shù)的企業(yè)，并購浪潮中的汪力本錢人也被美國《財(cái)富周刊》評(píng)為中國商人之首。華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊(duì)建設(shè)，他們成立了華立治理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)治理?！?+2〞培訓(xùn)體系就是指：第一，培訓(xùn)前，能力模型和測(cè)評(píng)工具是課程開發(fā)的根底；第二，培訓(xùn)中的治理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系；第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化治理?！捕骋匀藶楸镜娜肆Y源治理以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面；第二，人有個(gè)性，每個(gè)人在知識(shí)、技能、體會(huì)、信心、承諾、動(dòng)機(jī)即能力和意愿兩個(gè)方面各有不同，甚至每個(gè)階段都有不同。要尊重人的個(gè)性，然后識(shí)別崗位需要的知識(shí)、技能和行為，進(jìn)行匹配。例如，提升非常優(yōu)秀的高級(jí)營銷員擔(dān)任營銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個(gè)崗位上沒能做出業(yè)績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷治理者崗位上，他還欠缺一些治理技能，他是新手，沒有治理體會(huì)，需要培訓(xùn)。所以，有時(shí)，在一個(gè)公司理念中，我們會(huì)低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。人力資源治理應(yīng)該具備“兩條線〞：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來鼓勵(lì)員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當(dāng)時(shí)韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因?yàn)樗髂嶂挥锌冃е髁x。真正使員工產(chǎn)生高績效，需要兩條線并行。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動(dòng)機(jī)、人生價(jià)值和期望能夠被釋放。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們平常能夠測(cè)算到的價(jià)值，培訓(xùn)要解決的問題是整個(gè)人力資源治理中要有“以人為本〞的理念，然后做好人的治理和開發(fā)。第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估(一)基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估具有四個(gè)方面的內(nèi)容：一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求〔一〕根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價(jià)值觀確定培訓(xùn)需求{案例}北大青鳥的企業(yè)文化以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比擬雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理，在課程開發(fā)的時(shí)候，建立四塊模型：第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；第二，企業(yè)運(yùn)營的立場，對(duì)員工的期望、要求：包括原那么至上，結(jié)果導(dǎo)向，價(jià)值趨向，對(duì)事不對(duì)人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，治理壓力；第四，員工的職場提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)溝通。所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實(shí)后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。所以，公司的價(jià)值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來?！捕掣鶕?jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的開展階段確定培訓(xùn)需求1.企業(yè)戰(zhàn)略方面〔1〕考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標(biāo)桿研究?！?〕戰(zhàn)略模型。主要分成四種：①產(chǎn)品領(lǐng)型。比方阿迪達(dá)斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。②客戶導(dǎo)向型型。比方寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動(dòng)等方面。③高效運(yùn)作型。比方戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改良，本錢結(jié)構(gòu)分析，本錢領(lǐng)先等方面。④并購整合型。比方聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團(tuán)隊(duì)合作，統(tǒng)籌人力等方面。2.根據(jù)企業(yè)開展階段企業(yè)開展過程中不同的四個(gè)階段：〔1〕創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識(shí)別市場，界定市場，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)效勞，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進(jìn)取，冒險(xiǎn)；〔2〕擴(kuò)張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運(yùn)營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會(huì)消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進(jìn)入企業(yè)；〔3〕標(biāo)準(zhǔn)化階段。是開發(fā)治理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好標(biāo)準(zhǔn)化。〔4〕穩(wěn)固階段。治理公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…聯(lián)想在處于標(biāo)準(zhǔn)化階段之時(shí)，選擇了楊元慶，是因?yàn)樗钪匾哪芰κ菢?biāo)準(zhǔn)化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做〞，在這個(gè)階段需要這樣類型的人才。聯(lián)想在并購IBM以后，這個(gè)時(shí)候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因?yàn)樗朴谧稣希徽贤戤吅蟮碾A段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場，此時(shí)，聯(lián)想就聘請(qǐng)了原戴爾的營銷副總裁來擔(dān)任總裁一職。企業(yè)在不斷開展的過程中，對(duì)勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)開展速度快于員工開展，企業(yè)每開展一步，員工便會(huì)淘汰一批；員工開展的速度快于企業(yè)開展的速度，這一局部的員工就會(huì)離開，對(duì)企業(yè)也是缺失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。面對(duì)企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對(duì)整個(gè)培訓(xùn)需求的識(shí)別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。所以，企業(yè)開展過程中，要提前3~5年對(duì)未來的開展趨勢(shì)有預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)開展的不同階段，對(duì)員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊(duì)建設(shè)，做好接班人方案。因?yàn)閱T工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對(duì)人的培養(yǎng)需要較長的時(shí)間。企業(yè)不同的階段對(duì)人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖2-1所示。圖2-1{案例2}海爾的培訓(xùn)治理海爾在80年代的時(shí)候，最主要的是狠撓質(zhì)量，撓名牌。所以那時(shí)，他的整個(gè)課程設(shè)計(jì)都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題時(shí)，開展了“砸冰箱〞事件解決這個(gè)問題。他當(dāng)時(shí)的分析是：機(jī)器設(shè)備沒有問題，因?yàn)槭堑聡纳a(chǎn)線；原材料沒問題，因?yàn)槭堑聡牧悴考?；工人技術(shù)沒有問題，因?yàn)橛械聡鴮＜以谥笇?dǎo)；是人的意識(shí)形態(tài)問題，即質(zhì)量意識(shí)淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識(shí)，大家卻沒有提升，為何培訓(xùn)沒有見效？病因在海爾當(dāng)時(shí)把冰箱質(zhì)量分了等級(jí)：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個(gè)心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負(fù)責(zé)任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決方法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級(jí)制度，第二就是砸冰箱。雖然“砸冰箱〞事件使海爾缺失了相當(dāng)于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓(xùn)，但張瑞敏認(rèn)為很值，因?yàn)樗业搅藛栴}的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。3.丹尼爾森企業(yè)文化模型丹尼爾森文化模型，主要分兩個(gè)傾向〔如圖2-2〕：圖2-2{案例3}聯(lián)想核心價(jià)值觀丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運(yùn)用的最好，分兩個(gè)維度〔如圖2-3〕：圖2-3外部開展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運(yùn)營，規(guī)那么秩序，效勞導(dǎo)向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。4.領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)的課程體系領(lǐng)導(dǎo)的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢(shì)、優(yōu)術(shù)、樹人四局部〔如圖2-4〕所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢(shì)；明道就是發(fā)動(dòng)機(jī)，趨勢(shì)就是方向盤，指導(dǎo)如何應(yīng)對(duì)變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績效治理制度、流程治理、做好人才梯隊(duì)的開展。按左右分：左邊是人的治理，包括人才的治理、價(jià)值觀的治理、企業(yè)文化的治理；右邊是事的治理，包括戰(zhàn)略的治理和戰(zhàn)略執(zhí)行的治理等。圖2-4治理者的任務(wù)：第一，治理自己；第二，治理員工；第三，治理事務(wù)；第四，治理團(tuán)隊(duì)。依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖2-5所示圖2-5第三講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估〔二〕二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求〔一〕按照崗位層面與崗位職能建立用人標(biāo)準(zhǔn)崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。圖2-6〔二〕勝任模型的表現(xiàn)形式1.“冰山模型〞研究勝任素質(zhì)的第一人是美國著名心理學(xué)家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型〞。他提出了三要素的用人標(biāo)準(zhǔn)，即知識(shí)技能、行為習(xí)慣、個(gè)人特質(zhì)。知識(shí)、技能是“冰山〞以上局部，容易判斷，可以培訓(xùn)改良，但是難以預(yù)測(cè)高績效；個(gè)性動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀是“冰山〞以下局部，有很強(qiáng)的隱蔽性，主要是通過行為習(xí)慣去表現(xiàn)，所以行為習(xí)慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個(gè)表現(xiàn)形式，可以觀察、評(píng)估判斷和引導(dǎo)開展，與高績效相關(guān)。2.勝質(zhì)素質(zhì)將“冰山模型〞演變成適合企業(yè)實(shí)際開展的勝質(zhì)素質(zhì)?！?〕專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識(shí)、體會(huì)等?！?〕心理勝任素質(zhì)：包括承擔(dān)能力、自我控制、自我認(rèn)知、人際敏銳度等。比方營銷人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承擔(dān)挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素?！?〕治理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等?！?〕職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、公平公平、文化的認(rèn)同等?！踩硠偃嗡刭|(zhì)模型構(gòu)建1.歸納法歸納法是最原始的一種方法。比方構(gòu)建店長勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識(shí)別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。其特點(diǎn)是精確，但本錢非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責(zé)梳理；樣本選擇和分析；進(jìn)行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。2.演繹法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：〔1〕標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型?！?〕問卷調(diào)查表，對(duì)企業(yè)的基層、中層、高層進(jìn)行調(diào)研?！菜摹硠偃嗡刭|(zhì)模型結(jié)構(gòu)勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次：第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱；第二層，勝任素質(zhì)的定義描述；第三層，關(guān)鍵行為指標(biāo)；第四層，有效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略摸索。③撓住時(shí)機(jī)。④倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。⑥激發(fā)共同目標(biāo)。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。⑨鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)。⑩持續(xù)學(xué)習(xí)。勝任素質(zhì)模型之鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)①定義〔第一層〕：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)意見。②關(guān)鍵行為指標(biāo)〔第二層〕：營造一種能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息。鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對(duì)的觀點(diǎn)?！塾行гu(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔第三層〕優(yōu)秀在分析、討論問題與機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見和多方面的想法；能夠重新建立組織架構(gòu)和治理系統(tǒng)〔如目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)組合〕以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！己媒⒍喾N程序以支持雙向溝通〔如全體員工大會(huì)，超級(jí)會(huì)議，員工擴(kuò)張會(huì)議等〕；……需要改良單獨(dú)處理信息并作出決策；……{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導(dǎo)能力〔如圖2-7〕所示：圖2-7〔五〕關(guān)鍵崗位技能制定方法①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求。②分析每項(xiàng)職責(zé)應(yīng)具備的知識(shí)要素和技能要素。③制作知識(shí)、技能要素匯總表。④明確關(guān)鍵崗位知識(shí)能力要求的等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)。⑤評(píng)估現(xiàn)有人員的知識(shí)技能水平與差距，并明確能力差距要點(diǎn)。⑥根據(jù)員工能力差距重點(diǎn)來編排崗位課程體系與年度培訓(xùn)重點(diǎn)。{案例}中國移動(dòng)營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構(gòu)建首先進(jìn)行崗位職責(zé)、任務(wù)的分析，營業(yè)員主要的崗位職責(zé)就是：第一，十四項(xiàng)業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)羅列出他所需要的知識(shí)、技能；并將這些根本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程?！擦硠偃嗡刭|(zhì)層級(jí)勝任素質(zhì)層級(jí)劃分如圖2-8所示：圖2-8以1~5分來劃分，學(xué)習(xí)階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴(kuò)張階段為3分，指導(dǎo)他人階段為4分，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段為5分，制定一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成公司的任職資格?！财摺硢T工潛力識(shí)別——?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)評(píng)估1.勝任素質(zhì)評(píng)估序列劃分①全員的核心勝任素質(zhì)。②專業(yè)序列的勝任素質(zhì)。③領(lǐng)導(dǎo)力序列的勝任素質(zhì)。2.專業(yè)序列勝任素質(zhì)如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT治理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。圖2-93.治理序列能力體系圖2-10第四講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估〔三〕三、根據(jù)績效評(píng)判結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識(shí)別培訓(xùn)需求〔一〕對(duì)員工的績效診斷1.績效差距分析利用績效評(píng)判的結(jié)果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。這個(gè)差距表達(dá)的就是知識(shí)、技能、行為，以此來確認(rèn)培訓(xùn)需求。如圖2-11。圖2-112.績效不佳分析針對(duì)績效表需要分析：第一，績效高于目標(biāo)方面，列出事由及原因；第二，績效低于標(biāo)準(zhǔn)方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識(shí)、技能和行為。如圖2-12。圖2-12{案例}高管人員的績效治理系統(tǒng)如圖2-13所示。圖2-13{案例}技術(shù)人員績效跟進(jìn)分析如圖2-14所示：圖2-14分析：①治理任務(wù)是對(duì)于程序、設(shè)備進(jìn)行安裝，設(shè)計(jì)、調(diào)試、運(yùn)行。它的子任務(wù)：比方配置和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的保護(hù)要求，改裝設(shè)備等。②對(duì)子任務(wù)設(shè)定績效指標(biāo)、衡量方式，比方績效衡量，在安裝成立布置任務(wù)方面，經(jīng)過認(rèn)證，能夠運(yùn)行，通過認(rèn)證，方法正確等。③設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。④分析完這些標(biāo)準(zhǔn)，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識(shí)和能力?！捕彻ぷ鞫ㄆ谳o導(dǎo)和定期績效面談1.直級(jí)上級(jí)在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級(jí)需要與員工進(jìn)行溝通，輔導(dǎo)和面談。溝通的內(nèi)容包括：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度；查找原因；制定改良方案和措施；溝通明確下一階段的目標(biāo)和方案。2.隔級(jí)的上級(jí)主管經(jīng)理的上級(jí)要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內(nèi)容包括：開展方案；溝通開展中的困惑和問題3.員工下一步開展面談與方案定期的根據(jù)企業(yè)開展階段，回憶員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的能力、素質(zhì)和未來目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己；實(shí)現(xiàn)下一步的方案措施。德魯克說，治理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。(三)績效治理中的情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心，根據(jù)兩個(gè)維度〔即員工的能力和意愿〕把員工分成四類，能力包括知識(shí)、體會(huì)和技能；意愿包括信心、承諾和動(dòng)機(jī)。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對(duì)四種員工，分析領(lǐng)導(dǎo)他的方式，做好勝任素質(zhì)的提升、培養(yǎng)?！菜摹畴p面神績效治理雙面神〔Janus〕——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個(gè)面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃е卫硗瑯雨P(guān)注變化和變遷，也有治理的兩面性。雙面神績效治理包括兩個(gè)核心局部：〔1〕明確績效目標(biāo)；〔2〕區(qū)分每個(gè)工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。傳統(tǒng)績效治理的問題在于：更多的關(guān)心員工的目標(biāo)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核公平與否，考核結(jié)果的應(yīng)用，獎(jiǎng)金的發(fā)放等。卻忽略了績效治理的根本目的是找到績效治理問題的原因所在，識(shí)別勝任素質(zhì)。第五講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估〔四〕四、根據(jù)企業(yè)開展與企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)方案，識(shí)別企業(yè)未來的培訓(xùn)需求〔一〕職業(yè)開展通道基層員工晉升為中層，中層開展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，用勝任素質(zhì)模型去表達(dá)各層級(jí)之間的能力、知識(shí)和技能的差距。如圖2-15。如2-15{案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源凈需求，如圖2-16所示。圖2-16〔二〕梯隊(duì)人才建設(shè)1.梯隊(duì)人才建設(shè){案例}某公司財(cái)務(wù)治理人才梯隊(duì)建設(shè)某公司的財(cái)務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個(gè)人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)技能類。通過標(biāo)竿學(xué)習(xí)法和演繹法，如果得到33項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。設(shè)計(jì)問卷，由董事局，CEO，財(cái)務(wù)專業(yè)人員，這三個(gè)層面的人來填寫問卷，最終確定15項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。將15項(xiàng)素質(zhì)素質(zhì)公開，財(cái)務(wù)人員假設(shè)想晉升，必須掌握這15項(xiàng)的勝任素質(zhì)，然后據(jù)此制定接班人方案，進(jìn)行課程規(guī)劃，制定培訓(xùn)方案。對(duì)財(cái)務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個(gè)月，學(xué)習(xí)初級(jí)的6門課程；第二階段，7到12個(gè)月，學(xué)習(xí)9門課程；隨后是中級(jí)、高級(jí)和特別級(jí)。用三年時(shí)間來培養(yǎng)一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。2.接班人方案根據(jù)財(cái)務(wù)治理人才梯隊(duì)的建設(shè)，可做好接班人方案?！?〕人才測(cè)評(píng)，共性培養(yǎng)。比方，員工初進(jìn)公司，要進(jìn)行根本測(cè)評(píng)，在1~2年中，進(jìn)行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力?！?〕制定個(gè)人開展方案。就是指要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換?！?〕工作再設(shè)計(jì)。由于工作輪換不可能會(huì)有那么多的崗位都輪換，可進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)方案，即某員工在某個(gè)崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒愛好做的那局部〔10%或20%的工作量〕剝離出來，換到同一個(gè)部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務(wù)。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個(gè)工作內(nèi)容；二是變成工程治理，比方某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)開展工程組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時(shí)間來學(xué)習(xí)新的工作內(nèi)容。這是鼓勵(lì)員工的一個(gè)方法，要保證員工工作的新鮮感。3.梯隊(duì)人才的來源〔1〕考核?！?〕部門領(lǐng)導(dǎo)推舉。〔三〕員工個(gè)人開展模式員工進(jìn)入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過心理測(cè)評(píng)，了解其治理風(fēng)格、人格傾向、知識(shí)技能、價(jià)值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、治理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：圖2-17{案例}…聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)員工專業(yè)開展，制定了勝任素質(zhì)：比方IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計(jì)工程師，他們皆有任職資格：一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對(duì)應(yīng)的課程。第六講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)〔一〕一、課程治理的總體思路〔一〕課程開發(fā)的總體思路第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時(shí)間安排，課程重點(diǎn)。第二，為了支持演繹觀點(diǎn)，需要進(jìn)行案例選擇和編寫，根據(jù)實(shí)際需要，對(duì)案例進(jìn)行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達(dá)和搭配方式；國外和國內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。第三，教學(xué)方法的匹配。第四，講師手冊(cè)和學(xué)員手冊(cè)的編寫。學(xué)員手冊(cè)應(yīng)將講師PPT中的關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)刪掉，用填空的形式，讓學(xué)員去填。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊(cè)上有，而學(xué)員手冊(cè)中沒有。第五，教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)的處理。第六，課程配套測(cè)試工具的設(shè)計(jì)。{案例1}北大青鳥“忠誠為首〞培訓(xùn)課程體系的開發(fā)根本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設(shè)計(jì)開頭，結(jié)尾和中間過渡。1.摘用互動(dòng)式開頭，用10分鐘左右的時(shí)間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時(shí)間到達(dá)高潮。2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對(duì)自己、對(duì)別人、對(duì)組織、對(duì)社會(huì)，真心誠心，沒有二心。3.創(chuàng)造一個(gè)忠誠的典范，覓找適宜的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個(gè)人又忠于組織，比方諸葛亮；二忠誠雙輸?shù)陌咐?，既不忠于個(gè)人又不忠于組織，比方呂布。案例討論完，必須進(jìn)行總結(jié)，目的是將學(xué)員發(fā)散的思維再收回來。4.分析忠誠的四大內(nèi)涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標(biāo)準(zhǔn)；指出希望員工忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；公司認(rèn)為不忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；忠于他人的行為標(biāo)準(zhǔn)。比方“愛崗〞，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從〞包括服從公司和領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，不要越級(jí)匯報(bào)等。5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍(lán)絲帶的故事指出一個(gè)人的價(jià)值在于對(duì)別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程到達(dá)高潮。課程中對(duì)于PPT使用數(shù)量的問題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個(gè)小時(shí)需要15張。180分鐘需要45張左右。第七講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)〔二〕{案例2}北大青鳥的價(jià)值取向的演繹北大青鳥的價(jià)值取向是希望員工有一個(gè)正確的價(jià)值觀，包括三點(diǎn)：一合理酬勞，二提升價(jià)值，三快樂工作。此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個(gè)什么樣的人，有什么樣的一個(gè)價(jià)值取向，引發(fā)員工經(jīng)營自我的期望；然后導(dǎo)出能夠給員工帶來的價(jià)值增長。課程演繹過程：第一局部：知己，即認(rèn)識(shí)自己，個(gè)人的價(jià)值取向：1.個(gè)人角度與責(zé)任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責(zé)任〞；然后講師總結(jié)一個(gè)人在社會(huì)圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務(wù)，以及父母、朋友、孩子和同事等對(duì)自己的期待，講師通過對(duì)這兩方面的演繹，讓大家學(xué)會(huì)從別人的角度認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)自己的角色和責(zé)任；其次提出《生命列車》的主題，倡導(dǎo)人要彼此關(guān)愛。2.個(gè)人的需求和資源。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對(duì)精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)心所在，有一個(gè)終極關(guān)心的追求，如何去滿足這些需求？3.人的需求和資源。即一個(gè)人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進(jìn)行自我經(jīng)營。樹立一個(gè)成功觀：“做有價(jià)值的人，做最好的自己，做個(gè)完整的人，做個(gè)均衡的人。〞4.邀請(qǐng)大家練習(xí)。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？假設(shè)干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據(jù)這個(gè)愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的開展階段。5.互動(dòng)游戲“生命線〞。你想活到幾歲？要到達(dá)的目標(biāo)？如果40歲之前要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，你20歲、30歲要做什么？借著這個(gè)游戲，喚起他們?nèi)フJ(rèn)真務(wù)實(shí)地經(jīng)營自己，并將這個(gè)方案保存，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的治理。第二局部：知彼，即北大青鳥的價(jià)值取向，包括合理酬勞，提升價(jià)值和快樂工作。1.合理酬勞。指三險(xiǎn)一金，固定工資，獎(jiǎng)金，福利和股票期權(quán)等。2.提升價(jià)值。即實(shí)現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實(shí)現(xiàn)？3.快樂工作。第三局部：在知己知彼之間有一個(gè)平衡的選擇，叫平衡的聰明生涯燈。了解自己的性格特點(diǎn)和責(zé)任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個(gè)人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個(gè)人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的酬勞與自身的價(jià)值觀是否匹配?！捕痴n程開發(fā)的價(jià)值表達(dá)在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊(cè)，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動(dòng)講師手冊(cè)，除非講師手冊(cè)中的案例已經(jīng)過時(shí)，可通過內(nèi)部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)去授課，這即是課程開發(fā)的價(jià)值。二、課程體系1.工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖3-1：圖3-12.企業(yè)教育訓(xùn)練體系企業(yè)教育訓(xùn)練體系具體內(nèi)容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個(gè)臺(tái)階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測(cè)評(píng)的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍(lán)色局部；第二階段是綠色局部；第三階段是淺藍(lán)色局部。據(jù)此做出一年或者三年的培訓(xùn)方案。圖3-2第八講師資隊(duì)伍的建設(shè)與治理一、課程體系方面的問題內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓(xùn)，而是告之講師如何識(shí)別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進(jìn)行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。1.教案編寫課程的時(shí)間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。圖3-32.教學(xué)活動(dòng)與技巧類別如圖3-4所示：圖3-43.教學(xué)活動(dòng)與技巧運(yùn)用如下列圖：圖3-5圖3-6二、內(nèi)部師資隊(duì)伍的選擇與培養(yǎng)、治理與開展1.內(nèi)部培訓(xùn)師的選擇與培養(yǎng)〔1〕形成機(jī)制：包括鼓勵(lì)機(jī)制、物質(zhì)的鼓勵(lì)機(jī)制和生涯規(guī)劃?！?〕建立內(nèi)部培訓(xùn)師訓(xùn)練營，培訓(xùn)師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識(shí)別培訓(xùn)需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。例如，針對(duì)營銷治理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷治理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負(fù)責(zé)開發(fā)一門；第二階段：進(jìn)行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點(diǎn)、難點(diǎn)安排是否合理？教學(xué)方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。2.內(nèi)部講師培養(yǎng)與治理帶來的效益〔1〕降低培訓(xùn)本錢；〔2〕使培訓(xùn)更加精確；〔3〕在培訓(xùn)師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學(xué)員對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行轉(zhuǎn)化。三、外部師資的選擇與治理外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)和老師時(shí)主要從幾下方面來選擇：〔1〕考察整個(gè)課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓(xùn)練程度?！?〕老師的敬業(yè)程度，認(rèn)真程度。對(duì)咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實(shí)并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。第九講培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化與評(píng)估一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)第一，梳理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型；第二，找出障礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的影響因素；第三，培訓(xùn)成果成功轉(zhuǎn)化的氣氛特征描述；第四，從培訓(xùn)的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理與理論培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有三種理論的支持〔如圖5-1所示〕：第一，同因素理論。即當(dāng)培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時(shí)，培訓(xùn)就可轉(zhuǎn)化。第二，鼓勵(lì)推廣理論。一般原那么可以在不同的環(huán)境里運(yùn)用。第三，認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的儲(chǔ)存、回憶，所以在各種類型的培訓(xùn)里面，這也可以轉(zhuǎn)化。圖5-1三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的模型培訓(xùn)轉(zhuǎn)化涉及的幾個(gè)要素。〔一〕受訓(xùn)者特點(diǎn)〔1〕受訓(xùn)者的動(dòng)機(jī)，是否情愿轉(zhuǎn)化?！?〕建立能夠?qū)W以致用的性能?？筛鶕?jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力?！捕撑嘤?xùn)工程設(shè)計(jì)〔1〕營造學(xué)習(xí)氣氛?！?〕應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論?！?〕使用自我治理戰(zhàn)略。即對(duì)培訓(xùn)者、受訓(xùn)者有約束，要求學(xué)員在受訓(xùn)一個(gè)月內(nèi)或受訓(xùn)三個(gè)月之內(nèi)完成相關(guān)作業(yè)。〔三〕工作環(huán)境〔1〕轉(zhuǎn)化環(huán)境。〔2〕治理者和同事的支持。〔3〕執(zhí)行方案。〔4〕技術(shù)支持。通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的三個(gè)要素，既能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容保存下來，也把學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行推廣保持。{案例}華立集團(tuán)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化在華立集團(tuán)，員工在參加完外訓(xùn)、公開課回來之后，必須要做的幾件事情：第一，員工把所有的講義交到人力資源部。第二，人力資源部和他的直接主管會(huì)給他安排兩個(gè)小時(shí)左右的再培訓(xùn)。就是培訓(xùn)完的學(xué)員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。這樣做的好處：第一，當(dāng)再有這樣的培訓(xùn)任務(wù)時(shí)，聽課動(dòng)機(jī)就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過再培訓(xùn)，使得企業(yè)的培訓(xùn)本錢可能降低。第三，通過再培訓(xùn)，員工的上司、員工的同事就會(huì)理解他，就會(huì)鼓勵(lì)他應(yīng)用新工具。四、員工自我治理〔一〕員工自我治理包括的內(nèi)容〔1〕判斷在工作中運(yùn)用新掌握的技能，可能帶來的最終結(jié)果的正面和負(fù)面作用；〔2〕設(shè)計(jì)、設(shè)置應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)；〔3〕在工作中把所學(xué)的技能試著運(yùn)用；〔4〕自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用；〔5〕自我強(qiáng)化?！捕匙晕抑卫砟Ｊ降膬?nèi)容樣本圖5-2五、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：〔1〕轉(zhuǎn)化的環(huán)境；〔2〕治理者的支持；〔3〕同事的支持；〔4〕應(yīng)用所學(xué)技能的時(shí)機(jī)；〔5〕技術(shù)支持；〔6〕對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織。〔一〕工作中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素例如〔1〕與工作中有關(guān)的因素：缺乏時(shí)間、資金、設(shè)備不適宜，很少有時(shí)機(jī)使用新技能等；〔2〕缺乏同事支持，比方同事奉勸受訓(xùn)者使用原有行為方式或技能；〔3〕缺乏治理者支持，比方治理者沒有強(qiáng)化培訓(xùn)或?yàn)槭苡?xùn)者提供使用新技能的時(shí)機(jī)〔二〕有利于成果轉(zhuǎn)化的氣氛特征如下列圖：圖5-3〔三〕治理者對(duì)培訓(xùn)的支持水平如下列圖：圖5-4{案例}行動(dòng)方案樣本使治理者成為這個(gè)工程的指導(dǎo)者，為培訓(xùn)的實(shí)施設(shè)計(jì)方案，以實(shí)現(xiàn)比擬高的支持。如下列圖5-5所示：圖5-5{案例}新進(jìn)人員訓(xùn)練成果追蹤表請(qǐng)新進(jìn)人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過訓(xùn)練以后，在他的工作領(lǐng)域上，跟受訓(xùn)前比擬有什么改變，比方工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)間比培訓(xùn)前更多，還是更少等等，一個(gè)月之后，我們要給受訓(xùn)者的主管填寫此表，了解受訓(xùn)者在這幾個(gè)受訓(xùn)點(diǎn)上有無進(jìn)步和改變。如圖5-6所示。圖5-6第十講企業(yè)培訓(xùn)的開展趨勢(shì)一、企業(yè)培訓(xùn)的開展趨勢(shì)〔1〕培訓(xùn)方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細(xì)的治理；〔2〕培訓(xùn)治理重點(diǎn)：從培訓(xùn)中的治理轉(zhuǎn)向培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的治理；〔3〕從追求名師開展成為追求品牌課程；〔4〕內(nèi)部培訓(xùn)體系的建構(gòu)。比方建構(gòu)企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心?！?〕內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，降低培訓(xùn)本錢，提高培訓(xùn)效