怎樣對員工進(jìn)行有效激勵

淺談如何對員工進(jìn)行有效激勵論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；有效激勵

論文摘要：二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應(yīng)注意的問題及如何進(jìn)行有效激勵等幾方面入手，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用價值。

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

一、有效激勵的作用

1、調(diào)動員工的積極性

員工激勵的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應(yīng)注意的問題

1、基礎(chǔ)性工作必須完善

若沒有科學(xué)健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進(jìn)行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。

2、精神激勵不容忽視

很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經(jīng)常疏于去做，認(rèn)為當(dāng)下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認(rèn)為員工做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責(zé)罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達(dá)的贊揚能帶來積極影響的機會。

3、激勵不等于獎勵

很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也是值得鼓勵的。

三、如何進(jìn)行有效激勵

1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工

托馬斯·彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應(yīng)以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更為重要，那么員工才能以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應(yīng)和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標(biāo)有幾個，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，為了實現(xiàn)目標(biāo)要經(jīng)過哪些培訓(xùn)以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學(xué)習(xí)，這既是去過團(tuán)隊生活，也是享受公司的福利，在學(xué)習(xí)充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認(rèn)可，員工會有很強的歸屬感

2、了解員工需求，進(jìn)行有針對性的激勵

員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設(shè)計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進(jìn)行幾個層次的通道設(shè)計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。

3、建立科學(xué)的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進(jìn)行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認(rèn)可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

4、科學(xué)分析企業(yè)的工作崗位

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容，工作責(zé)任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產(chǎn)生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務(wù)可以激發(fā)他們新的工作熱情。

5、建立科學(xué)的績效管理體系

企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學(xué)推動績效管理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效管理，很難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應(yīng)重視績效管理，認(rèn)真研究績效管理的理論、方法和流程，科學(xué)地認(rèn)識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績效上來，發(fā)揮績效管理的能動性作用，以調(diào)動員工的積極性。

總之，人力資源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。試論企業(yè)人力資源管理的激勵機制孫凌宇（四平市鐵西區(qū)人才交流服務(wù)中心，吉林

四平

133200）

摘

要：激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源激勵機制的進(jìn)行思考，并提出一些有效的激勵方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

一、激勵的概念

激勵的概念來源于英文Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、激勵在人力資源管理當(dāng)中的意義

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20％~30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％~90％，其中50％~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。

三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)

美國的羅絲維爾認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有計劃的培訓(xùn)，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

四、對企業(yè)人力資源激勵機制的思考

1.建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，機構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機制才會最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。

2.“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

3.現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。轉(zhuǎn)4.管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻(xiàn)，這就是所謂管理激勵。而經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。

5.激勵方式的權(quán)變運用是關(guān)鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有：

（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來，能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。

（2）參與激勵。參與激勵，是讓員工參與企業(yè)管理，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性?！白鲎约旱氖虑榭偙忍鎰e人做事情更有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設(shè)立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅決視能力授權(quán)和因事授權(quán)。

（3）關(guān)心激勵。關(guān)心激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵。

（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。

（5）認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個員工取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認(rèn)同。

（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓(xùn)機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。

（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。

（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)員工培訓(xùn)的激勵性[摘要]要增強員工培訓(xùn)的激勵性，就要建立完善的員工培訓(xùn)體系，提高員工培訓(xùn)的針對性；要采取靈活的培訓(xùn)方式，增強員工的危機意識，并為員工創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。

[關(guān)鍵詞]員工培訓(xùn)；激勵；目標(biāo)；價值

一、員工培訓(xùn)的激勵作用

1有助于員工實現(xiàn)自身價值。每個人都渴望擁有一定的社會地位，都想在組織中出人頭地，成就動機是現(xiàn)代員工最主要的欲望，就員工個人而言，對知識、事業(yè)和個體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。如果組織能為其提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機會，增長其職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，又能為其發(fā)展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使員工的自我實現(xiàn)需要得到極大的滿足。這無疑能夠增強組織的吸引力及員工的歸屬感和責(zé)任感。

2有助于明確工作的價值，提高工作自覺性。員工培訓(xùn)可以幫助員工了解組織的歷史與文化；樹立正確的人生觀、價值觀和組織理念；明確組織的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，清楚自身崗位的職責(zé)和重要性；掌握崗位所需的各種知識與技能；培養(yǎng)積極的工作態(tài)度、良好的工作作風(fēng)和習(xí)慣以及較高的目標(biāo)追求。通過培訓(xùn)，確立自己在組織中的發(fā)展目標(biāo)，清楚自身崗位職責(zé)與組織發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，明確自身工作的價值。使得員工都覺得工作富于意義，自愿且有能力承擔(dān)更多的責(zé)任，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，努力達(dá)到工作的完美。工作本身就變成一種激勵方式，員工在工作中充分展示自己的才能，從而獲得極大的精神滿足。

3有助于工作勝任力的提升，增加自信心。在市場競爭日益殘酷的背景下，組織的變革是經(jīng)常性的行為，變革不僅涉及企業(yè)戰(zhàn)略、文化的改變，原有的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程也會發(fā)生或多或少的變化。要勝任新的角色，員工就需要調(diào)整原有的行為方式、工作技能、處事態(tài)度等，以提高對組織變革的適應(yīng)能力。員工培訓(xùn)是組織實施的、有計劃的、連續(xù)的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)行為或過程，從而提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)、思想水平及行為能力，使員工能準(zhǔn)確地理解工作意圖。不斷提升工作績效，并具備接受更具挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)的能力，實現(xiàn)自我成長和自我價值，進(jìn)而提升自身的市場受雇價值，大大增強員工的自信心。

4有助于提高就業(yè)競爭能力。當(dāng)今世界知識更新速度不斷加快，使得員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。員工只有將樹立新理念、學(xué)習(xí)新知識、掌握新技術(shù)和培育新能力貫穿于成長的始終，才不至于被時代淘汰。組織應(yīng)將員工的職業(yè)發(fā)展看成是自己的職責(zé)，將培訓(xùn)貫穿于員工整個職業(yè)生涯，不斷開發(fā)員工的潛能，使他們及時掌握先進(jìn)的知識與技術(shù)，提高能力和素質(zhì)，與組織同步發(fā)展，才能實現(xiàn)員工的人力資本的保值、增值以及為其將來更好的發(fā)展提供機會和條件，也才能使員工具備終身就業(yè)的能力。如果一個組織只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，這樣的組織不可能長久生存下去，也保證不了員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對組織永遠(yuǎn)忠誠。

5有助于優(yōu)化組織福利體系結(jié)構(gòu)。知識的更新周期愈來愈短，終身學(xué)習(xí)和發(fā)展已成為每個員工的必然需要。國內(nèi)某一著名財經(jīng)雜志在一份對京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查的結(jié)果表明，有85.7％的經(jīng)理人普遍反映，與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進(jìn)修，培訓(xùn)是最大的福利。因此，組織應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化福利體系結(jié)構(gòu)。把培訓(xùn)這一有效的福利措施有機地融入福利體系中去，把個人對組織的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤。對做出突出貢獻(xiàn)的員工，給予獎勵性培訓(xùn)，包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修，還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進(jìn)修、學(xué)習(xí)，以此來滿足經(jīng)濟(jì)社會迅猛發(fā)展對員工知識更新的迫切要求，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持組織的人才優(yōu)勢，進(jìn)而形成并保持組織的整體競爭優(yōu)勢。轉(zhuǎn)二、增強員工培訓(xùn)激勵性的措施

1建立完善的員工培訓(xùn)體系。為保證培訓(xùn)的有效性和激勵性，組織應(yīng)緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃，并將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，為每個員工制定個性化的培訓(xùn)方案，搭建起個性化發(fā)展的空間，提供充分的培訓(xùn)機會，將培訓(xùn)與員工的發(fā)展結(jié)合起來。首先，把培訓(xùn)效果納入對員工績效考評的范疇，所設(shè)置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標(biāo)要求；其次，把個體知識與技能水平改進(jìn)狀況作為動態(tài)合理配置人力資源的依據(jù)，使員工培訓(xùn)與晉升、職業(yè)發(fā)展密切關(guān)聯(lián)；再次，把培訓(xùn)作為激勵員工的重要途徑，依據(jù)員工績效狀況及對組織的貢獻(xiàn)大小，確定員工受培訓(xùn)機會的多少及所參與培訓(xùn)檔次的高低，使員工為獲得培訓(xùn)的機會而積極進(jìn)取。

2提高員工培訓(xùn)的針對性。組織進(jìn)行員工培訓(xùn)的落腳點是為了實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，但同時也要考慮員工的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓(xùn)應(yīng)有計劃地引導(dǎo)員工成長與組織發(fā)展相適應(yīng)。不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，應(yīng)從實際工作的需要出發(fā)，對組織需要、崗位要求、個人愿望進(jìn)行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結(jié)合點。根據(jù)組織的不同發(fā)展時期和員工的不同發(fā)展階段的不同學(xué)習(xí)要求，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)的目標(biāo)，確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容，并分清輕重緩急，使每個員工接受培訓(xùn)后能在組織實際應(yīng)用培訓(xùn)成果。

3采取靈活的培訓(xùn)方式。員工培訓(xùn)既可以采取在崗培訓(xùn)，也可以采取離崗培訓(xùn)。要突出在崗學(xué)習(xí)的價值和實踐，要克服培訓(xùn)就是離崗集中學(xué)習(xí)的偏見。為使培訓(xùn)取得應(yīng)有的效果，必須采取多種多樣的培訓(xùn)方式，改變理論講授教學(xué)一統(tǒng)天下的局面，靈活采用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓(xùn)員工去外地參觀著名企業(yè)，鼓勵員工利用業(yè)余時間采用電腦網(wǎng)絡(luò)教學(xué)法分散式學(xué)習(xí)。定期選拔優(yōu)秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗。對現(xiàn)代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓(xùn)形式：到高等院校進(jìn)行進(jìn)一步深造，攻讀碩士或博士學(xué)位；到國內(nèi)外大型企業(yè)或科研機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，在實踐中獲得培訓(xùn)和提高；參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)研討會，與同行業(yè)高層次人員進(jìn)行交流。組織要根據(jù)不同的對象、不同的目的、不同的內(nèi)容采取不同的培訓(xùn)方式，以達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。

4增強員工培訓(xùn)的危機意識。科技的不斷發(fā)展進(jìn)步，組織的不斷進(jìn)取和創(chuàng)新，要求員工不斷地更新知識、更新技術(shù)和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責(zé)權(quán)明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產(chǎn)生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓(xùn)，將壓力轉(zhuǎn)化成進(jìn)取的動力，并形成一種自我學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應(yīng)工作環(huán)境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”。

5創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，實行培訓(xùn)與使用相掛鉤的政策，把員工培訓(xùn)成效作為組織用人的依據(jù)之一。對于經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)、考核后，知識、技能、行為、態(tài)度等明顯提高的員工，組織要適時地承認(rèn)其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓(xùn)仍未達(dá)到崗位基本要求的員工必須離崗、轉(zhuǎn)崗或下崗，將培訓(xùn)的層次和結(jié)果與員工個體發(fā)展空間緊密聯(lián)系。通過營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍，使員工都認(rèn)識到。只有通過不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，并努力工作，做出突出的業(yè)績，才有可能得到向上發(fā)展和提升價值的機會，以激發(fā)員工積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。員工激勵論文目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。尊重激勵我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。當(dāng)然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。負(fù)激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。參考資料：/php/cnhrnews/news_detail_show.php?id=619就拿百度來說吧：百度公司在創(chuàng)業(yè)期時，為了激勵公司員工的更好的為公司的發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，針對業(yè)績突出的優(yōu)秀管理高層及優(yōu)秀的中級管理層在公司任職期間，給予一定的公司期權(quán)千分比（也就像當(dāng)于公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進(jìn)獎金。從而讓員工從意識上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作協(xié)調(diào)也更緊密，更高效。這樣最終公司從上到下形成一種團(tuán)結(jié)一心、目標(biāo)一致，共同努力的新的高效企業(yè)氛圍，從而把公司的發(fā)展帶向一個更高更好的良性循環(huán)軌道。這次百度在美國上市后，公司又進(jìn)行新的調(diào)整，把原有的“期權(quán)”持有權(quán)改為“股票”持有權(quán)。哪知第一天股票上市一路飆升至原發(fā)行股的253%收盤，所以出現(xiàn)了媒體登出的《百度上市一夜之間創(chuàng)造數(shù)十名百萬富翁》這樣的新聞，這也是把公司的興衰成敗緊緊地同每個員工的切身利益掛在一起，一致能更好的激勵每一名員工為公司的發(fā)展做出更高更好的貢獻(xiàn)。其實采用這種方式的歐美跨國大公司早在上個世紀(jì)就是年代已經(jīng)實施，比如：美國微軟，美國通用，日本豐田等企業(yè)。企業(yè)人力資源激勵機制論文更多資料：/jjlw/rlzylw/513596.html摘要：企業(yè)的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業(yè)的效益，因此對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，并介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權(quán)激勵制度。關(guān)鍵字：國有企業(yè)薪酬福利股權(quán)薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。1、激勵性的薪酬政策的制定雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。①在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。②薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。③適當(dāng)拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。④寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，也就是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。⑤重視薪酬與團(tuán)隊的關(guān)系以團(tuán)隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團(tuán)隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團(tuán)隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。2、設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。①采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。②保證福利的質(zhì)量。拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”。3.股權(quán)激勵制度股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。①股票期權(quán)這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。②期股這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。雖然關(guān)于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應(yīng)將他們隔離開來。而應(yīng)將他們綜合使用，以達(dá)到最佳的效果。更多資料：/jjlw/rlzylw/513596.htmlIT企業(yè)知識型員工激勵機制研究分析了知識型企業(yè)的特點、知識型員工特點及其需求和知識型員工的激勵因素,并在此基礎(chǔ)上提出了知識型員工的激勵策略.如何對企業(yè)的IT人員進(jìn)行管理it激勵機制,合作,滿意,決策,二、it職業(yè)發(fā)展,三、培訓(xùn)體系,四、績效考核,五、薪酬體系,企業(yè)規(guī)模的擴展嚴(yán)重依賴于企業(yè)運作效率的提升和成本的降低，但同時帶來了管理層級多或管理幅度大的問題，IT系統(tǒng)是處理管理層級多或管理幅度大的最有效的手段，通過信息系統(tǒng)可以直接減低企業(yè)運作成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率。所以在目前日益激烈的競爭狀態(tài)下，很多企業(yè)將信息技術(shù)提到了戰(zhàn)略的高度，并將其作為企業(yè)發(fā)展的重要競爭力，而構(gòu)成競爭力的源泉在于核心人力資源。企業(yè)的信息化建設(shè)工作要有效推進(jìn)取得成功，除了企業(yè)高層的重視，大力的投入，是否有一支高績效的IT團(tuán)隊也是非常關(guān)鍵，因為他們在其中扮演了極其重要的角色。一名成功的IT經(jīng)理人或者是一位優(yōu)秀的CIO，必須學(xué)會同時做一名優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)IT團(tuán)隊的需要以及所面對的情形選擇重點，在信息化的建設(shè)中，科學(xué)分工，齊心協(xié)力，使你的團(tuán)隊成為一個強有力高績效的集體，才能讓企業(yè)的信息化建設(shè)得到順利推進(jìn)。在企業(yè)未來的發(fā)展中，如何將現(xiàn)有IT人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)成為IT部門的重要工作。在IT人力資源的規(guī)劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰(zhàn)略性資源，按照IT戰(zhàn)略的要求，對IT部門現(xiàn)有的人員進(jìn)行分層分類的管理。下面筆者主要從IT激勵機制、IT人員的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬體系幾個方面論述，如何科學(xué)地進(jìn)行IT人員的管理。一、IT激勵機制對IT人員的激勵以動機激勵作為基本出發(fā)點，激勵I(lǐng)T人員做事情的動機，激勵方式包括：合作當(dāng)IT人員受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。IT經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識上的共識。通過績效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，IT經(jīng)理很好地滿足了IT員工協(xié)作的需求，激發(fā)了IT員工參與的欲望，使IT員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。滿意IT經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。將員工的表現(xiàn)反饋給員工不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。當(dāng)IT員工意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻(xiàn)的時候，員工會受到激勵；決策如果IT員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時，會受到激勵更加努力的工作。授權(quán)是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，對員工任何的不放心與懷疑都會影響授權(quán)的技巧和效果。授權(quán)的依據(jù)是IT員工的職務(wù)說明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。授權(quán)應(yīng)根據(jù)職務(wù)說明書的變動進(jìn)行相應(yīng)的變動以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。授權(quán)是根據(jù)員工的能力(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵員工的權(quán)仗。總之，對IT員工進(jìn)行動機激勵是IT員工激勵機制的根本點和基本點。二、IT職業(yè)發(fā)展只有當(dāng)員工感覺到在企業(yè)中個人有發(fā)展空間才會對企業(yè)忠誠，因此在設(shè)計和建立IT組織機構(gòu)時應(yīng)該考慮到為每個員工提供合適的職業(yè)發(fā)展路徑。建議員工技能發(fā)展如圖1所示，IT員工可以沿著技術(shù)層面和管理層面兩個方向發(fā)展自己的職業(yè)生涯。圖中，各個崗位均有外部聘任的可能。職稱與人員崗位的對應(yīng)關(guān)系如下：IT戰(zhàn)略規(guī)劃───戰(zhàn)略分析員；業(yè)務(wù)需求───業(yè)務(wù)調(diào)研員、業(yè)務(wù)分析員、高級業(yè)務(wù)分析員、首席業(yè)務(wù)分析師；開發(fā)與部署───程序員、高級程序員、系統(tǒng)分析員、首席業(yè)務(wù)/應(yīng)用設(shè)計師；支持與維護(hù)───系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)管理員、高級系統(tǒng)管理員、首席架構(gòu)設(shè)計師；項目管理辦公室───項目經(jīng)理。三、培訓(xùn)體系依據(jù)IT人員的職業(yè)發(fā)展計劃，為了促進(jìn)IT人員向不同的方向發(fā)展，企業(yè)需要為IT人員提供培訓(xùn)環(huán)境。在IT部門中樹立人力資本投資觀，加強IT人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型組織”，將教育培訓(xùn)制度化。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外IT行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。同時，依據(jù)管理要求和員工職業(yè)發(fā)展方向，對不同的層次和不同的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行適合自身的培訓(xùn)體系，逐步建設(shè)高素質(zhì)的IT員工隊伍。四、績效考核建立符合IT人力資源管理要求的員工績效考核系統(tǒng)，是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。注：級別低的員工考核側(cè)重于日常工作管理，級別高的員工側(cè)重于目標(biāo)管理不同級別，不同崗位的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)是不同的，KPI指標(biāo)舉例如下：五、薪酬體系有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)IT人才的必要條件。薪酬體系的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中分層分類的設(shè)計原則是薪酬體系的設(shè)計原則，即不同級別和層次的IT人員所采用的薪酬體系是不同的。通過上述五個方面的管理組合，才有可能最大限度發(fā)揮IT人員的創(chuàng)造性，保證IT人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)IT系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，保證IT服務(wù)的質(zhì)量，保證應(yīng)用系統(tǒng)安全管理等等，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的有效提升。組織行為學(xué)論文(1)本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070.htm摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制進(jìn)行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。abstractthisstudyisacomparativestudyofapplyingthetheoryofmotivationtobusinessmanagementbetweenstate-ownedenterprisesandforeign-investenterprises.thisstudyfirstresearchesthedevelopmentandsignificanceofmotivationtheory.thenonthebasicofthis,acomparativestudyhasbeenperformedthroughanalyzinghowtoapplythetheoryoforganizationbehaviortobusinessmanagementbetweengeco-operationingermanyandlegendgroupinchina.關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團(tuán)隊精神；員工成就感；目錄一、激勵機制概述……………（3）1.1激勵機制原理……………（3）1.2運用激勵機制的意義………（3）二、案例分析………………（3）2.1ge公司的員工激勵機制………（3）2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹亍?）三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異…（6）3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點………（6）3.2中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點………（7）3.2.1概述…………（7）3.2.2外國企業(yè)激勵機制的特點…………………（7）3.2.3國有企業(yè)激勵機制的特點…………………（8）四、參考文獻(xiàn)………（9）一、激勵機制概述：1.2激勵機制原理：激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。1.2運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。二、案例分析本論文通過對ge公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1ge公司的員工激勵機制ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070.htm2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點在ge公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。3.2中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點3.2.1概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵責(zé)任報酬人際關(guān)系發(fā)展人際關(guān)系基本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求自主福利報酬*摘自魯直《人類功效學(xué)》1999年第一期3.2.2外國企業(yè)激勵機制的特點作為外資企業(yè)，ge公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，ge公司良好的團(tuán)隊合作氛圍，“ge價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個**，開明的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。3.2.3國有企業(yè)激勵機制的特點作為國有年輕的it企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵機制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)it行業(yè)中始終處于不敗的地位。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。四、參考文獻(xiàn)：①孫彤《組織行為學(xué)》高等教育出版社2000年②作者不詳《ge公司的員工激勵體制》中企人力資源網(wǎng)③作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》中企人力資源網(wǎng)④《publicrelations》britishlibrarycataloguing-in-publicationdata1999本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070_2.htm關(guān)于激勵關(guān)于激勵

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或