團隊建設組織行為學通用課件

第十三章團隊建設13.1團隊概念13.2團隊的類型13.3影響團隊績效的因素13.4高績效團隊的建設13.1

團隊概念1.團隊的定義團隊是由少數有互補技能、愿意為共同目的設立業(yè)績和工作方法而相互承擔責任的人組成的群體。換句話說,團隊的基本特征是共同的承諾、互補的技能和協同的效果。2.團隊盛行的根源在趨向網絡化形式的組織中，團隊是一個基本載體。如果各種工作任務需要多種技能、經驗，由團隊完成通常效果優(yōu)于個人。團隊的優(yōu)點是：快速組合、部署、重組、解散。

團隊在激勵方面的作用。3.團隊與群體工作團隊是由一些知識技能互補、彼此承諾完成一項共同目標的成員組成的特殊群體，每個成員都負有共同的責任。信息共享中性或消極個體化隨機或不同集體績效積極個體或共同相互補充工作群體工作團隊目標協同配合責任技能團隊與群體聯系:

團隊指能夠通過成員的共同努力而產生積極的協同作用的高級發(fā)展階段的群體。所有團隊都是工作群體。區(qū)別:

團隊中個人的技能、見識和貢獻和其他人互為補充,反之,群體成員在很大程度上是可以互換的。此外,團隊本質上是任務導向型的。下面四個類型，哪些是群體,哪些是團隊?

A龍舟隊

B旅行團

C足球隊

D候機旅客13.2團隊的類型問題解決型團隊：由來自同一部門的5-12名員工組成，每周花幾個小時聚在一起，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環(huán)境等問題，提供建議，但成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。（如上世紀80年代流行的“質量圈”）多功能團隊：一般指跨部門和工作領域的橫向團隊，為了完成復雜任務集中到一起。通過加強信息交換，激發(fā)所有成員的新觀點，新思維，完成復雜項目。如日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團隊。自我管理型團隊：獨立自主，自行做出工作安排和決策，任務分配、組織成員和績效評估均突出自我管理。通常由10-15個人組成。這種團隊在美國約占20%，預計未來可達到40—50%。虛擬型團隊：通過計算機技術把身處異地的人聯系起來，在線協作，以實現共同的目標?？梢酝瓿尚畔⒐蚕?、制定決策、執(zhí)行任務等其他團隊所能做到的工作。

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關于危機管理的訓練，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬提出質疑時如何對待?另一些人考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。

案例：13.3影響團隊績效的因素

1.規(guī)模團隊人數的適宜規(guī)模為2—25人。超過10人就可以分出次級團隊。…………老板成員1成員2成員3成員10成員11成員122.技能

基本技能有三類:

(1)技術性和職能性技能(2)解決問題的技能和決策的技能(3)人際關系的技能在團隊起步時最需要的是技術性技能和職能性技能。3.共同的目的和業(yè)績目標共同的、有意義的目的能確定基調和志向。具體的業(yè)績目標規(guī)定了一種團隊工作產品,有助于團隊內明確的交流和建設性的沖突,有助于團隊把精力持續(xù)集中在現實結果上,有助于團隊在追求其目的的過程中取得一些小勝。4.共同的方法為了經濟和管理上的挑戰(zhàn),每個成員都必須做“同等”數量的實際工作,而不只是發(fā)議論、作審查和發(fā)號施令。關鍵在于在工作的具體方面以及如何把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯系起來形成一股勁的問題上取得一致。5.相互的責任和信任“老板讓我負責”與“我們自己負責”之間存在微妙但重要的差別。信任的維度有:（1）正直：誠實、可信賴；（2）能力：具有技術能力與人際知識；（3）忠實：愿意為別人維護和保全面子；（4）一貫：行為可以預測；（5）開放：愿意與別人自由地分享觀點與信息。

相對重要性是:正直＞能力＞忠誠＞一貫＞開放規(guī)模：成員不多于12人。成員能力結構：不同技能類型人的合理搭配。角色分配：任務分配與個體特征相一致。適當的績效評估和獎酬體系：除根據個體的貢獻進行評估和獎酬以外，還應該以群體為基礎進行績效評估、利潤分享。13.4高績效團隊的建設1.高績效團隊的特征對共同目標的承諾：討論、修改和完善一個在集體和個人層次上被大家接受的目標。建立具體目標：具體目標可以促進明確的溝通，有助于團隊把精力放在達成有效成果上。領導：高效團隊需要領導來提供方向和焦點。社會惰化和責任心：通過使成員在集體和個人層次上都承擔責任，來消除惰化傾向。相互信任：成員之間高度信任，彼此相信各自的正直、個性特點和能力。2.高績效團隊的建設途徑角色界定價值觀途徑任務導向途徑人際關系途徑第十四章領導行為14.1領導概述14.2領導理論14.1領導概述1.領導的內涵領導是指影響個人或組織在一定條件下實現共同目標的行動過程。領導是建立在影響這一概念之上。權力是發(fā)揮影響的基礎。領導（者）與管理（者）的區(qū)別：大連P2302.領導活動的三因素領導=f（領導者，被領導者，環(huán)境）1。領導者工作的成效是綜合性的因素，即上述三個自變量。2。領導者是三因素中的主體，在領導工作成效中發(fā)揮主導作用。3。領導活動是動態(tài)的，不存在一種固有的、一成不變的模式。3.領導者的影響力內涵：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。種類項目權力影響力非權力影響力性質是強制性的控制力是自然的感召力產生基礎法定權、獎勵權、懲罰權個人品質、專長來源是與職位相連的，由外界授予領導者的，與個人品行無關，在領導行為之前已具備的是與職位無關的，必須在領導行為之后才可能具備的影響效果使被領導者感到壓力而表現被動服從，容易引起消極副作用使被領導者敬佩、信服而自愿服從領導，積極作用大14.2領導理論有三種主要的領導理論：領導特質論行為論權變論14.2.1領導特質理論1930～1950年，很多學者都把工作中心放在對領導人個人品質的研究方面，試圖找出可以區(qū)分出成功與不成功的領導的個人特征。十大條件論六類素質論五種能力論三種技能論情商論十大條件論合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對人不是壓服，而是感化和說服決策才能：依據事實而非依據想象，具有高瞻遠矚的能力組織能力：發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財力精于授權：大權獨攬，小權分散，抓住大事，把小事分給下屬善于應變：能權宜通達，機動進取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī)勇于負責：對上級、下級、產品用戶以及整個社會抱有高度責任心敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力敢擔風險：對企業(yè)發(fā)展中不景氣的風險敢于承擔，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。尊重他人：重視和采納別人的意見，不武斷狂妄品德超人：品德為社會人士、企業(yè)員工所敬仰六類素質論領導的個人特征主要包括6個方面：生理特征：

年齡、相貌、身高、體重社會背景：

受教育、社會地位和晉升情況等智力：判斷力、果斷、知識面、口才個性：

自信、正直、自大和專斷等品質。與任務相關聯的特征：使命和責任感、工作主動性。

社會特征：

合作性、社交能力、權力欲。五種能力論

美國的管理學大師彼得·德魯克提出來的。

●善于處理和利用自己的時間；●注重貢獻，確定自己的努力方向；●善于發(fā)現和用人之所長；●能分清工作的主次（抓大放小）；●能做有效的決策。情商論

●成功的領導者應具備較高的情商，因為高情商等于好表現?！袂樯痰臉嫵梢蛩赜形鍌€，即自我察覺（Self-awareness）、自我調節(jié)（Self-regulation）、動機（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Socialskill）成功的領導者的特征有證據表明多數成功領導者具有4個共同特征：

智慧：

領導者的智商趨向于比下層人員高。成熟：見多識廣，感情比較成熟，興趣廣泛。干勁大，向往成功：領導者希望有所為，當他們達到一個目標后就會尋找下一個目標。以員工為中心：領導者能在不同的情況下都能與職員進行有效的工作。他們尊重他人，并認識到，要獲得成功必須考慮他人的需要和價值。領導人品質和職業(yè)上成功的因素因素被提到的%被認為是最重要的%進取心36.23.6抱負、實現欲望38.19.4相貌14.82.1關心他人49.29.0注重成果73.717.5創(chuàng)造性44.72.8責任感57.814.3正直、真誠66.33.6智力19.52.8文化程度30.53.3忠誠23.43.2業(yè)務技術能力34.32.5時間觀念——約會守時22.44.5領導特質理論的評價（1）貢獻：領導特質理論為培養(yǎng)、選拔和考核領導干部提供的重要的參考。（2）缺陷：忽視了下屬的需要。忽視了領導的情境因素。沒有指出各特質之間的相對重要性，似乎各種特質都處于同一重要程度，不分主次，缺一不可。14.2.2領導行為理論在20世紀50年代，行為科學家開始注意研究領導人的具體行動。這種研究法的出發(fā)點是深信有成效的領導人會使用一種特殊的方式取得領導成效。

大多數行為模式體現在2個主要方面：工作導向：

是領導人通過使用各種方法，如布置和安排任務、作決定、評估工作表現等，來想方設法完成任務。人際導向：

是領導人在關心群眾疾苦方面表現出來的真摯和友好情感。領導行為四分圖理論低組織高關心人高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人高關心人低

抓組織高管理方格理論

領導權變理論權變理論從20世紀60年代開始興起。在研究中對影響領導效果的情景因素加以分離，研究2者的對應關系。主要情景變量群體特性領導的特征下屬的特征組織的結構特征領導行為影響影響下屬行為反饋1、費德勒模型該理論認為：要達到領導行為的有效性，關鍵是要與特定的情景相適應。領導風格：關系取向型和任務取向型情景因素：領導——成員關系：對下屬信任、信賴和尊重的程度任務結構：任務的結構化程度職位權力：領導風格與情景的匹配：任務取向型在非常有利和非常不利的情景下有效；關系取向型在中等有利的情景下有效。要取得好的領導效果，要么改變情景，要么更換領導者。2、領導生命周期理論基本觀點：領導風格應與下屬的成熟度相匹配。領導風格：（以工作和關系2個維度來衡量）指導（高任務—低關系）：領導者定義角色，告訴下屬干什么推銷（高任務—高關系）：指導行為與支持行為相結合參與（低任務—高關系）：與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通授權（低任務—低關系）：提供極少的指導和支持下屬成熟度：從工作成熟度和心理成熟度2個維度來衡量。根據2者組合可分為4個階段。3、目標—路徑理論理論核心是：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的目標相一致。領導方式：指導型：由領導發(fā)布指示，下屬不參與決策。支持型：對下屬友善，更多地考慮下屬的需要。參與型：下屬參與決策和管理。成就指向型：為下屬確立挑戰(zhàn)性目標，并表示相信下屬能達到這些目標。采用哪種領導方式，取決于2個方面的權變因素：下屬個人特點：控制點、成就需要、經驗、領悟能力等環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統、群體特點等

某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學的領導理論進行分析。案例分析題內容總結第十三章團隊建設。團隊是由少數有互補技能、愿意為共同目的設立業(yè)績和工作方法而相互承擔責任的人組成的群體。下面四個類型，哪些是群體,哪些是團隊。多功能團隊：一般指跨部門和工作領域的橫向團隊，為了完成復雜任務集中到一起。在團隊起