公司層戰(zhàn)略(多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略)案例

公司層戰(zhàn)略（多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）案例LT公司層戰(zhàn)略案例一：力帆多元化戰(zhàn)略2005年7月下旬，在新加盟的211名大學(xué)生培訓(xùn)會(huì)上，力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善首度開(kāi)口，詮釋四年前力帆涉足酒業(yè)是“不得不進(jìn)入以求突圍”。2006年3月，力帆正式退出酒業(yè)。事實(shí)上，自2005年以來(lái)，力帆就在加強(qiáng)退出酒業(yè)等多元化產(chǎn)業(yè)的調(diào)整工作。在2005重慶國(guó)際汽車(chē)工業(yè)展上，尹明善第一次對(duì)記者承認(rèn)“力帆要退出酒業(yè)，集中精力搞汽摩?！?短短四年，從涉直到退出，從終點(diǎn)回到起點(diǎn)，以進(jìn)入酒業(yè)為標(biāo)志的力帆的“多元化突圍”最終以全線(xiàn)收縮告終。角逐酒業(yè)力帆進(jìn)入酒業(yè)是在2001年。當(dāng)時(shí)，由于連年的價(jià)格戰(zhàn)，摩托車(chē)行業(yè)利潤(rùn)持續(xù)下滑，重慶摩幫已陷入無(wú)利的尷尬境地。摩幫老大力帆一度寄予希望的東南亞市場(chǎng)，每輛摩托車(chē)也僅有30元?40元利潤(rùn)。據(jù)中汽協(xié)摩托車(chē)分會(huì)統(tǒng)計(jì)，2002年上半年整個(gè)摩托車(chē)行業(yè)虧損超過(guò)1個(gè)億。在尹明善看來(lái)，“摩托車(chē)已淪落到論公斤賣(mài)的地步?！敝貞c摩幫們一直在尋求突破，選擇一個(gè)市場(chǎng)前景好的行業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張，便是一種“突圍”辦法。相比之下，當(dāng)時(shí)釀酒行業(yè)還是有一定的市場(chǎng)空當(dāng)，而且進(jìn)入門(mén)檻還比較低。據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)調(diào)査顯示，重慶的白酒市場(chǎng)“一年至少有23個(gè)億”，重慶本地酒的份額不到30%,且年銷(xiāo)售額能上千萬(wàn)的不到10家左右。即使是重慶人最為得意的“詩(shī)仙太白”酒，一年也不過(guò)2億元的銷(xiāo)售額。據(jù)時(shí)任力帆投資部部長(zhǎng)的灌曉穩(wěn)稱(chēng)，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市場(chǎng)。最初選擇在四川宜賓紅樓夢(mèng)酒廠貼牌生產(chǎn)力帆酒。”當(dāng)時(shí)力帆與宜賓方簽訂了合作協(xié)議，該協(xié)議規(guī)定紅樓夢(mèng)酒廠負(fù)責(zé)每月供給力帆100噸白酒，并貼上“力帆”品牌，雙方交易價(jià)格在兩年之內(nèi)不變，合同期限是無(wú)限期。2001年年底，力帆白酒正式上市，首月銷(xiāo)售額達(dá)到100多萬(wàn)元，隨后的3個(gè)月中更是一舉突破1000萬(wàn)元，創(chuàng)造了酒業(yè)銷(xiāo)售的一個(gè)奇跡。嘗到釀酒甜頭的力帆很快就不滿(mǎn)足于"貼牌”。2002年2月初，力帆兼并了重慶榮昌金佛春酒廠，重新注冊(cè)了“力帆順酒”，開(kāi)始自己造酒，而且當(dāng)年的銷(xiāo)售目標(biāo)是2000萬(wàn)元，而三年后這個(gè)數(shù)字是1個(gè)億。按照力帆的雄心壯志，不僅釀白酒，還要涉足紅酒。力帆高層當(dāng)時(shí)這樣描繪“紅酒攻略”，力帆計(jì)劃采用“易貨貿(mào)易”的方式，在阿根廷用摩托換葡萄酒，然后貼上“力帆拉丁紅”標(biāo)簽，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，價(jià)位定在中、高檔。與做白酒不同的是，“力帆拉丁紅”將重點(diǎn)搶占北京、上海、重慶等大城市的高端市場(chǎng)，力爭(zhēng)3年內(nèi)進(jìn)入葡萄酒行業(yè)第一陣營(yíng)。力帆做了多年的摩托車(chē)，現(xiàn)在突然要做白酒，很多人不看好，都說(shuō)要做好經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)至少也需要一年時(shí)間，但時(shí)任力帆酒業(yè)的老總吳志明卻不以為然。國(guó)家酒類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心羅健告訴記者，“酒的問(wèn)題是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，這些問(wèn)題五糧液、茅臺(tái)等尚十分頭疼的事情?！绷Ψ茦I(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式很獨(dú)特一一借助摩托車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)賣(mài)酒。借助這種模式，力帆酒上市前3個(gè)月就達(dá)到1000萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額?！傲Ψ粕a(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，許多以前搞摩托銷(xiāo)售的客戶(hù)都顯示出了很大的熱情?！绷Ψ啥寄衬ν熊?chē)銷(xiāo)售主管稱(chēng)。#還有一個(gè)明顯的例子：力帆在海外注冊(cè)商標(biāo)和公司，然后以外煙企業(yè)身份在國(guó)內(nèi)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，迂回進(jìn)入國(guó)家壟斷的煙草行業(yè)，但至今沒(méi)賣(mài)出一包力帆煙。收縮戰(zhàn)線(xiàn)后，力帆表示要專(zhuān)注于做與摩托車(chē)相關(guān)聯(lián)的汽車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)業(yè)。在2005重慶國(guó)際汽車(chē)工業(yè)展上，尹明善表示，力帆是造摩托車(chē)的，從摩托車(chē)進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域?qū)嶋H上是一種有效延伸，因?yàn)槟ν熊?chē)本來(lái)就是汽車(chē)行業(yè)里的一個(gè)分支。中國(guó)是摩托車(chē)生產(chǎn)大國(guó)，在中低排量摩托車(chē)的生產(chǎn)和出口方面排名世界第一。由于這一行業(yè)開(kāi)放較早，國(guó)有、民營(yíng)以及外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，曾經(jīng)的暴利時(shí)代已一去不復(fù)返。十年前一輛摩托車(chē)的利潤(rùn)大概是純利潤(rùn)可以達(dá)到20%,甚至35%、40%?，F(xiàn)在的純利潤(rùn)大概也就是3%到5%o也就是說(shuō)一輛3000元摩托車(chē)的話(huà)，大概只能賺幾十元錢(qián)，3升的九十元錢(qián)左右，平均的利潤(rùn)。在尹明善看來(lái)，“摩托車(chē)已淪落到論公斤賣(mài)的地步?！敝貞c摩幫們一直在尋求突破，選擇一個(gè)市場(chǎng)前景好的行業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張，便是一種“突圍”辦法……問(wèn)題：（1）根據(jù)上述資料以及你對(duì)力帆集團(tuán)的了解，力帆集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？（2）請(qǐng)分析力帆集團(tuán)非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因是什么？（3）力帆集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)中的得與失分別有什么？（4）多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益和付出的戰(zhàn)略成本有哪些？企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中如何把握多元化經(jīng)營(yíng)的尺度？公司層戰(zhàn)略案例二：海爾實(shí)施的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)對(duì)1000余名企業(yè)家的調(diào)査發(fā)現(xiàn)：認(rèn)為目前中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為成功的企業(yè)之一是海爾；目前中國(guó)管理水平最高的企業(yè)之一是海爾；目前中國(guó)最為國(guó)際化的企業(yè)之一是海爾；目前中國(guó)最具親和力的企業(yè)之一也是海爾；而目前中國(guó)最為杰出的企業(yè)家之一是海爾CEO張瑞敏。海爾以近乎完美的形象，已成為中國(guó)成功企業(yè)的代表，海爾CEO張瑞敏，則已成為中國(guó)成功企業(yè)家的典范。各種贊譽(yù)海爾的文章、研究海爾成功經(jīng)驗(yàn)的文章，可謂數(shù)不勝數(shù)。海爾的成功固然值得總結(jié)，但海爾的隱患更值得研究。只有居安思危杜絕隱患才能保證海爾持續(xù)成功，才能完成海爾的國(guó)際化和全球化目標(biāo)。1984年，海爾集團(tuán)的前身——青島電冰箱總廠引進(jìn)德國(guó)得勃海爾生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。到現(xiàn)在為此海爾集團(tuán)主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機(jī)、整體廚房和衛(wèi)生間等58個(gè)門(mén)類(lèi)，9200多個(gè)規(guī)格品種。在海爾集團(tuán)成長(zhǎng)歷程中，多元化是其重要的成長(zhǎng)方式，而且海爾的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)企業(yè)的成功典范；但其非相關(guān)多元化所隱藏的隱患和付出的戰(zhàn)略成本也是不可忽視的。（一）海爾相關(guān)多元化的發(fā)展1、根據(jù)企業(yè)自身能力控制相關(guān)多元化的節(jié)奏這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即能力一般時(shí)，節(jié)奏就慢一些，能力較高時(shí)，節(jié)奏就快一點(diǎn)；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。海爾堅(jiān)持了七年的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。以這些核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)從1992年開(kāi)始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后即1995年7月才規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。在這三年半的時(shí)間里，海爾集團(tuán)把原來(lái)在電冰箱行業(yè)建立起來(lái)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)展到整個(gè)制冷家電行業(yè)，并有較大的提高。在此基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)入洗衣機(jī)、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機(jī)等行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域覆蓋幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)兩年后即1997年9月進(jìn)入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機(jī)、電話(huà)等產(chǎn)品。同時(shí)，海爾還向市場(chǎng)推出整體廚房、衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。1997年是海爾進(jìn)入新行業(yè)數(shù)最多的一年，除彩電、VCD、家居設(shè)備外，還進(jìn)入生物醫(yī)藥行業(yè)。這個(gè)快節(jié)奏基于海爾集團(tuán)1984-1996年13年所形成的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。1998年上半年，海爾大舉進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)，主要從事海爾集團(tuán)所需要的新技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這是一種縱向一體化發(fā)展，將有力地提升海爾集團(tuán)的總體技術(shù)能力。由此可見(jiàn)，海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的，基本上是量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷(xiāo)售服務(wù)能力。2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與本業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性：技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場(chǎng)方面的銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)類(lèi)型是同一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶(hù)稍有不同。1995年海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此技術(shù)協(xié)同作用較明顯；市場(chǎng)方面，品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共享，是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面，白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，根據(jù)不同地域市場(chǎng)要求設(shè)計(jì)出適應(yīng)的產(chǎn)品，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；市場(chǎng)方面，品牌及銷(xiāo)售資源是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；市場(chǎng)方面可利用家電的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。1998年海爾進(jìn)入的知識(shí)產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系：海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類(lèi)企業(yè)的研究課題，這企業(yè)的新技術(shù)和產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)讓給海爾集團(tuán)使用并推向市場(chǎng)。例如，塑料技術(shù)與新產(chǎn)品主要用于家居設(shè)備行業(yè)，數(shù)字技術(shù)主要用于黑色家電行業(yè),CAD/CAM軟件技術(shù)主要用于各類(lèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造環(huán)節(jié)。3、針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍和條件，各有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源差距的縮小各有不同的作用。海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：家居設(shè)備行業(yè)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)技術(shù)是綜合性的，海爾集團(tuán)在其組成技術(shù)上均有相當(dāng)?shù)姆e累，而且銷(xiāo)售資源可以共享，所以同部發(fā)展較為合適；海爾采取外部并購(gòu)方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身?yè)碛休^高的管理能力、品牌價(jià)值和良好的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)也獲得成功；海爾采取合資方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有：小家電、彩電、知識(shí)產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢(shì)，縮小了進(jìn)入新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源差距，我們相信今后也將會(huì)業(yè)績(jī)輝煌。4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名電冰箱是海爾集團(tuán)的本業(yè)，至今仍然是海爾集團(tuán)最大的行業(yè)，1997年電冰箱占總銷(xiāo)售收入的40%。1992年后海爾開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)，但一直堅(jiān)持?jǐn)U大電冰箱行業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，除自身在海爾工業(yè)園擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模外(1984-1997年冰箱產(chǎn)量年均增長(zhǎng)速度為131%),還在1997年底與貴州航天集團(tuán)合資組建“貴州海爾電器有限公司”，生產(chǎn)電冰箱。在國(guó)外，1996年海爾集團(tuán)還在印尼，菲律賓建合資工廠，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)并銷(xiāo)售電冰箱等產(chǎn)品。冰柜、空調(diào)是海爾集團(tuán)多元化初期進(jìn)入的行業(yè)，為擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，1995年12月海爾集團(tuán)首次跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)武漢藍(lán)波希島公司60%的股份，生產(chǎn)冰柜和空調(diào)產(chǎn)品。此外，海爾還與日本三菱重工合資在青島生產(chǎn)空調(diào)，產(chǎn)品全部出口。1997年海爾空調(diào)在中國(guó)產(chǎn)銷(xiāo)量與格力、春蘭并列第一。洗衣機(jī)是海爾集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)之一。當(dāng)海爾集團(tuán)將紅星電器改組并經(jīng)營(yíng)上軌道后不久，1997年3月海爾與廣東愛(ài)德集團(tuán)合資組建順德海爾電器有限公司，海爾以借款方式持股60%,主要生產(chǎn)洗衣機(jī)產(chǎn)品，此外，海爾集團(tuán)還于1996年在馬來(lái)西亞合資建廠，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)并銷(xiāo)售洗衣機(jī)。彩色電視機(jī)是海爾集團(tuán)較晚進(jìn)入的一個(gè)新行業(yè)。海爾以合資方式進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，利用杭州西湖電子集團(tuán)的生產(chǎn)線(xiàn)迅速地向市場(chǎng)推出“探路者”電視機(jī)，在北京市場(chǎng)占有率一度高達(dá)35%。在其后4個(gè)月，海爾集團(tuán)整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，進(jìn)一步擴(kuò)大海爾彩電的生產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)過(guò)多年的努力奮斗，1997年海爾集團(tuán)有四個(gè)大門(mén)類(lèi)產(chǎn)品位居全國(guó)同行業(yè)的前三名：電冰箱市場(chǎng)份額為30.28%,冰柜為42.10%,空調(diào)為24.11%,洗衣機(jī)為27.68%。這是國(guó)家統(tǒng)計(jì)局對(duì)全國(guó)600家大中型商場(chǎng)主要家電品牌銷(xiāo)售狀況調(diào)査統(tǒng)計(jì)的結(jié)果。(-)海爾的非相關(guān)多元化之路世界上就不存在沒(méi)有危機(jī)的企業(yè)，作為中國(guó)最為杰出的企業(yè)，海爾當(dāng)然也不例外。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)：“海爾現(xiàn)在不是居安思危，而是居危思進(jìn)”。這己表明海爾人已看到了自己的危機(jī)。有危機(jī)并不可怕，可怕的是不能發(fā)現(xiàn)危機(jī)。一項(xiàng)調(diào)査表明，美國(guó)100家處于鼎盛期的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，70%認(rèn)為自己處于危機(jī)之中。微軟公司總裁比爾?蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。海爾作為中國(guó)最為杰出的企業(yè)，它有什么危機(jī)？通過(guò)對(duì)海爾的分析研究，我們可以看出海爾在多元化方面存在隱患。多元化是美國(guó)戰(zhàn)略專(zhuān)家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書(shū)中提出的四大基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一，其含義是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，也稱(chēng)為產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對(duì)簡(jiǎn)單、安全的多元化,成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。在上世紀(jì)五六十年代，西方曾出現(xiàn)過(guò)多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營(yíng)，一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)失敗了。研究發(fā)現(xiàn)，凡成功者推行的基本上是相關(guān)多元化，而失敗者基本上都是非相關(guān)多元化。在世界100強(qiáng)中，僅僅只有GE—家成功地實(shí)現(xiàn)了非相關(guān)多元化，其他的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。根據(jù)我們對(duì)100家中國(guó)知名失敗企業(yè)的初步調(diào)査顯示，中國(guó)企業(yè)失敗的第一個(gè)因素就是非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國(guó)第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開(kāi)始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車(chē)成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因這一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給公眾一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴(lài)以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)?？上У氖?，海爾對(duì)這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關(guān)多元化的道路繼續(xù)走下去，而是走了一條非常危險(xiǎn)的非相關(guān)多元化之路。1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)資料顯示，海爾藥業(yè)至今依然虧損。推出的針對(duì)“亞健康”的保健品“采力”，按海爾的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法算成功，有人撰文稱(chēng)海爾的“采力”才真正患了“亞健康”。海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門(mén)，事實(shí)已經(jīng)證明海爾的餐飲連鎖之路是失敗的。海爾電腦自上市以來(lái)就一直持續(xù)虧損，甚至有人撰文認(rèn)為，海爾的PC業(yè)務(wù)已被證明是一次完全的失敗。海爾手機(jī)恐怕也無(wú)法算成功，在科鍵、波導(dǎo)、廈新等品牌面前也沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可言。海爾始終以美國(guó)通用為榜樣，立志要成為中國(guó)的通用，但海爾沒(méi)有通用那么幸運(yùn)，海爾還未能走出非相關(guān)多元化的困境。海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來(lái)的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場(chǎng)財(cái)富一一品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來(lái)多得多的代價(jià)，也要花比原來(lái)多得多的時(shí)間。海爾走多元化道路沒(méi)錯(cuò)，走非相關(guān)多元化之路也沒(méi)錯(cuò)，海爾錯(cuò)的是在相關(guān)多元化的使命遠(yuǎn)未完成、市場(chǎng)信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關(guān)多元化之路,使自己事實(shí)上陷入了多元化的陷阱之中。其實(shí)，海爾完全沒(méi)有必要急著走非相關(guān)多元化的道路，在相關(guān)多元化的道路上還有大量的市場(chǎng)尚未被占領(lǐng)，還有大量的機(jī)會(huì)尚未被開(kāi)發(fā)。從白色家電、黑色家電到藍(lán)色家電，從電視、電腦、相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)、影碟機(jī)、手機(jī)、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個(gè)領(lǐng)域都擁有極寬廣的市場(chǎng)，足夠海爾耕耘10—20年。但海爾似乎過(guò)于貪多，因而難以把每一個(gè)產(chǎn)品做精做大。目前海爾所依靠的還是1997年前創(chuàng)出的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條老槍?zhuān)@之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機(jī)、洗碗機(jī)、藥品、軟件沒(méi)有一件能達(dá)到“三條老槍”的水平。是海爾沒(méi)有能力做到“三條老槍”的水平？顯然不是，既然海爾可以把冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)做到中國(guó)第一，為什么不能把電視、電腦、手機(jī)做到中國(guó)第一？也許有人認(rèn)為，電視、電腦、手機(jī)已經(jīng)是長(zhǎng)虹、聯(lián)想、TCL的天下，海爾已經(jīng)遲到了。那伊萊克斯為什么可以后來(lái)居上？海爾的空調(diào)、洗衣機(jī)不也是遲到者嗎？為什么能做到第一？如果海爾沒(méi)有了后來(lái)居上的勇氣和魄力，海爾又憑什么成為中國(guó)的通用呢？不是海爾沒(méi)有能力做第一，而是海爾的觀念出了問(wèn)題。海爾太相信海爾品牌的市場(chǎng)效應(yīng)，認(rèn)為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當(dāng)年做冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的執(zhí)著精神。電風(fēng)扇是一個(gè)很大的市場(chǎng)，海爾進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結(jié)果，海爾遭遇了其成功以來(lái)的第一個(gè)滑鐵盧，目前，市面上幾乎已看不到海爾的電風(fēng)扇產(chǎn)品了。彩電也是一個(gè)很大的市場(chǎng)。數(shù)字電視、背投電視、等離子電視都擁有廣闊的前景，但海爾因精力分散而未傾全力攻打該市場(chǎng)，致使海爾電視推出幾年了，也未能打入電視產(chǎn)業(yè)的主力陣容。是海爾電視質(zhì)量不好？服務(wù)不好？顯然不是，是海爾沒(méi)用心做這個(gè)市場(chǎng)，海爾的多頭經(jīng)營(yíng)顧不了這個(gè)市場(chǎng)。海爾的多元化已經(jīng)使海爾顯得顧此失彼，結(jié)果是一頭也沒(méi)搞好。按照多元化理論，企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化，只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位以后，才能進(jìn)行非相關(guān)多元化。要進(jìn)行非相關(guān)多元化，必須選擇切入點(diǎn)，并經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備才能進(jìn)入，一旦進(jìn)入，就必須調(diào)動(dòng)充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場(chǎng)建立了一個(gè)橋頭堡，后面所要做的工作就是在該領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)多元化，只有當(dāng)該領(lǐng)域的相關(guān)多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關(guān)多元化。這就是企業(yè)成長(zhǎng)理論中的“延伸一擴(kuò)張一延伸一擴(kuò)張”模式。GE的多元化也不是全面開(kāi)花一蹴而就的，也是一個(gè)行業(yè)一個(gè)行業(yè)慢慢做起來(lái)的，后期他們一次進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，那是他們已經(jīng)有了足夠的實(shí)力，可以多頭作戰(zhàn)。海爾目前還沒(méi)有這個(gè)實(shí)力。寶潔這種國(guó)際性大公司在中國(guó)市場(chǎng)的非相關(guān)多元化都做得小心謹(jǐn)慎。作為一個(gè)洗化企業(yè)，他們擔(dān)心推出的食品"品客薯片”不被認(rèn)可，至今不敢用寶潔商標(biāo)，也不敢出現(xiàn)寶潔的企業(yè)名。他們要在食品領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)多元化，并最終建立了牢固的市場(chǎng)地位后，才會(huì)出現(xiàn)寶潔的名字。其用心是多么的良苦！而海爾那么輕率地就大舉推進(jìn)非相關(guān)多元化,實(shí)在是一步險(xiǎn)棋。越來(lái)越模糊的海爾品牌德魯克說(shuō)，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新、服務(wù)和文化。海爾能否實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的夢(mèng)想，關(guān)鍵在能否做好品牌建設(shè)。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿(mǎn)危機(jī)。美國(guó)品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家湯姆?鄧肯說(shuō)：“很多公司眼中的品牌，是印應(yīng)在產(chǎn)品包裝上的名稱(chēng)和商標(biāo)，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實(shí)存在于關(guān)系利益人的內(nèi)心和想法中。關(guān)系利益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒(méi)有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個(gè)過(guò)程的決策權(quán)讓給了關(guān)系利益人，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的?！焙柼孀约旱钠放谱鲂畔⒄狭藛幔繘](méi)有。按照湯姆?鄧肯的說(shuō)法，海爾的品牌就是“相當(dāng)危險(xiǎn)的”。根據(jù)品牌塑造的印象形成理論，關(guān)系利益人在其內(nèi)心建立對(duì)某一品牌的印象，遵循如下模式：從這一模式可以看出，印象形成首先是建立消費(fèi)者的印象。當(dāng)印象指向某一范疇時(shí)，就形成品牌定位。品牌定位被強(qiáng)化，就形成品牌固著。如果這種品牌固著有利于企業(yè)的品牌運(yùn)作，就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化這種固著，進(jìn)行印象鞏固。印象鞏固的行動(dòng)則進(jìn)一步加強(qiáng)了印象的建立，繼而強(qiáng)化了印象定位、印象固著，如此循環(huán)。當(dāng)印象固著制約了企業(yè)的品牌發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行印象擴(kuò)展，擴(kuò)大印象外延。但印象擴(kuò)展必須沿著一個(gè)可收斂的方向進(jìn)行，以便消費(fèi)者能形成一個(gè)鮮明的品牌定位。當(dāng)印象擴(kuò)展呈離散狀態(tài)，不能向一個(gè)方向收斂時(shí)，就稱(chēng)為品牌泛化，也叫品牌模糊化。海爾從1984年至1991年的7年間，一直致力于電冰箱的生產(chǎn)，口號(hào)是“海爾冰箱為您著想”。海爾冰箱成為當(dāng)時(shí)中國(guó)惟一的家電馳名商標(biāo)。海爾在大眾心目中的品牌定位是冰箱名牌。但當(dāng)海爾冰箱還未完全形成印象固著時(shí)，海爾又于1991年底開(kāi)始生產(chǎn)電冰柜、空調(diào)器。用了三年時(shí)間，海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調(diào)市場(chǎng)，并成為中國(guó)制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。于是海爾的公眾印象從先前的冰箱品牌成功的擴(kuò)展為制冷家電品牌。海爾的制冷家電品牌印象定位尚未定型，海爾又開(kāi)始進(jìn)入洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等小家電領(lǐng)域，用了三年時(shí)間，又當(dāng)上了洗衣機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。于是海爾建立了白色家電品牌的