中央電視臺(tái)組織結(jié)構(gòu)

目錄第一章研究綜述 11.1組織結(jié)構(gòu)定義 11.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義 11.3研究對(duì)象 31.3.1研究對(duì)象選擇 31.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介 6第二章央視歷史改革回顧 102.1前改革階段 102.1.1探索時(shí)期 102.1.2走向欄目化時(shí)期 102.2初步改革階段 112.3全面改革階段（簡(jiǎn)介） 12第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 163.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景 163.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽 163.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果 173.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 83.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn) 3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn) 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn) 3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析 20.第四章建議與相關(guān)問題探討 04.1建議 34.2相關(guān)問題探討 3參考文獻(xiàn) 8第一章研究綜述1.1組織結(jié)構(gòu)定義組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義媒體組織是指專門從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面,稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn),電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。圖第二章央視歷史改革回顧央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。2.1前改革階段1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面,稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。2.1.1探索時(shí)期伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）19:05第一周：文藝節(jié)目第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目19:35第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目第二周：政治節(jié)目1961年1月（開始試行固定欄目）18:33兒童節(jié)目（星期三、六）文教節(jié)目（星期一、四）學(xué)校生活（星期一、四）衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）科技節(jié)目（星期二、五）19:40商業(yè)節(jié)目（星期一）工業(yè)節(jié)目（星期二）首都建設(shè)（星期三）祖國(guó)各地（星期四）新人新事新氣象（星期四）農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。2.1.2欄目化時(shí)期：20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專欄。2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單：19：00《新聞聯(lián)播》19:35天氣預(yù)報(bào)19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式19:55電視?。汉ＶT24/4520:47電視?。汉ＶT25/4521:40輕松十分：2006-6322:00晚間新聞22:39同一首歌（精華版）：2006-3323:32電視?。貉虺?0:29電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/1801:21見證：2006-2101:55講述：2006-24602:18探索·發(fā)現(xiàn)：2006-19802:48開心辭典：2006-2903:33見證：2005-21504:00講述：2006-24604:28見證：2006通過欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時(shí)。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說長(zhǎng)江》、《話說運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。2.2初步改革階段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進(jìn)行制度創(chuàng)新,逐步確立市場(chǎng)意識(shí),開始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993年,《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義,一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制,又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下,被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán),大批CCTV外的精英正是在這種體制下,源源不斷地走進(jìn)央視的大門,《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等,他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義,一天天改造著電視的屏幕?？梢哉f,今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才,制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。繼《東方時(shí)空》之后,制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇?央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。1995年擴(kuò)張到8個(gè)頻道,財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化,頻道CI形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣,大型活動(dòng)的策劃與炒作,新聞播報(bào)的口語(yǔ)化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外,這一階段央視的各種節(jié)目全面提升,體育節(jié)目基本壟斷,特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上,在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊,但小荷已露尖尖角,資本運(yùn)作初顯端倪。內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革,使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn),頻道專業(yè)化初顯端倪;通過競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn),節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）全面改革階段，是問題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位,財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外,其余員工取消干部編制,而實(shí)行崗位聘任制,從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12頻道。同時(shí)，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨,CCTV對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合,其中三套、八套、十套面目一新,一套二套又在籌備新的整合,前者以新聞為龍頭,后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰,資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造,并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議,開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景央視改革的背景：國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，BBC,NHK,ABC,CNN等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉淼摹岸鄬庸芾斫Y(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽無論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強(qiáng)管理來提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語(yǔ)國(guó)際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。2001年，原西部頻道（CCTV-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’?？陀^評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。在有線電視沒有全面鋪開的時(shí)代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~具體到頻道運(yùn)作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行?，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心部門科組欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過節(jié)目的終審權(quán)來實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級(jí)，原來的“中心→部門→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門的關(guān)系頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來說，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營(yíng)銷，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。3、頻道與頻道的關(guān)系中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果。現(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門制發(fā)展變化而來。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹?，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是：一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造；三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷手段；五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢?cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率?？傊?，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)”頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是：管理主體明確原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開發(fā)負(fù)有責(zé)任。二、調(diào)動(dòng)積極性較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。提高工作效率提高中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。傳播效果增強(qiáng)中心制由于責(zé)任主體不明，因此無法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來說，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。集團(tuán)內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；哪繕?biāo)，是將過去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。頻道雷同個(gè)性缺失近年來，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005年10月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果從改革步驟上來說，從上世紀(jì)80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計(jì)劃試點(diǎn)評(píng)估完善深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。在將要開播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過新頻道進(jìn)行改革來釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫妫ＷC電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在