管理學(xué)課件第7章組織結(jié)構(gòu)化

第7章組織結(jié)構(gòu)化第一節(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第二節(jié)：組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)：組織制度化

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—阿爾弗萊德斯隆

政黨學(xué)校班級生產(chǎn)企業(yè)商貿(mào)公司某商店的所有顧客某學(xué)校的乒乓球隊某明星的FANs紅十字會圖書室的學(xué)習(xí)者

以上哪些是組織？組織的定義及三大特征定義：為達(dá)到某些目標(biāo)而共同工作的具有任務(wù)分工不同一群人。

特征：兩個或以上的人有特殊的目的精心安排的結(jié)構(gòu)管理學(xué)上的組織概念第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素組織設(shè)計原則一個引例——某銀行信貸營業(yè)部的結(jié)構(gòu)變革原來營業(yè)部分為5個部門：客戶組信貸評審組信貸利率組合同組財務(wù)組兩個星期后拿到貸款客戶營業(yè)部客戶部信貸利率部信貸評審部合同部財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整成4小組，每小組全面負(fù)責(zé)從客戶尋找到支付的全過程。業(yè)務(wù)部1一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部3一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部2一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部4一天內(nèi)拿到貸款客戶客戶客戶客戶一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（一）厄威克的組織設(shè)計原則1.目標(biāo)原則2.相符原則3.職責(zé)原則4.組織階層原則5.控制幅度原則6.專業(yè)化原則7.協(xié)調(diào)原則8.明確性原則（二）戴爾的組織原則1.目的2.專業(yè)化3.協(xié)調(diào)4.權(quán)限5.責(zé)任（三）現(xiàn)代管理的組織設(shè)計原則1.目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則2.管理幅度原則3.統(tǒng)一指揮原則4.權(quán)責(zé)對等原則5.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，王廠長問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。王廠長的管理實踐請同學(xué)們思考：王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？王廠長的管理實踐第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)體系組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的完善與拓展一、組織結(jié)構(gòu)的體系①決策子系統(tǒng)④執(zhí)行子系統(tǒng)②指揮子系統(tǒng)⑤監(jiān)督子系統(tǒng)③參謀子系統(tǒng)⑥反饋子系統(tǒng)二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長特點：無職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題；管理工作簡單粗放適用：小型企業(yè)、個體工商戶2、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：管理專業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來缺點：妨礙統(tǒng)一指揮原則；“隧道視線”難以培養(yǎng)通才適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點：高度集權(quán)橫向聯(lián)系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議參謀、指導(dǎo)無權(quán)命令指揮命令權(quán)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產(chǎn)品或地區(qū)劃分

最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。優(yōu)點缺點教材特點：“集中政策，分散經(jīng)營”原則總部基本權(quán)力：1、重大決策權(quán)：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)2、合理監(jiān)控權(quán)：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。3、高層人事權(quán)：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)各事業(yè)部既是利潤中心：（獨立核算、自負(fù)盈虧）又是產(chǎn)品責(zé)任中心：（負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換原則；設(shè)計工程制造合同管理采購會計人事項目A設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組項目B設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組項目C設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

－－某航空公司的矩陣組織6、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1.概念：只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。耐克公司：專注于設(shè)計，將生產(chǎn)、營銷等非核心業(yè)務(wù)外包；美國電話電報公司：外包信用卡處理；蒙牛乳業(yè)：專注于營銷和奶源。2.網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè)都適用，它比較適合于玩具和服裝制造、IT產(chǎn)品制造等企業(yè)，因為它們需要相當(dāng)大的靈活性迅速應(yīng)對時尚的變化；網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些需要廉價勞動力的公司。3.缺點：控制力不強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量難以預(yù)料，設(shè)計創(chuàng)新容易被竊取。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的完善與拓展（－）正式組織與非正式組織（二）委員會（三）學(xué)習(xí)型組織第三節(jié)組織制度化

組織職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力集權(quán)與分權(quán)組織授權(quán)組織制度的適應(yīng)性一、職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力職權(quán)和職位相關(guān)，而與任職者沒有任何直接的關(guān)系。職責(zé)－最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)職權(quán)－直線職權(quán)和參謀職權(quán)權(quán)力：一個人影響決策的能力/一個人(A)借以影響另一個人(B)的能力。依賴關(guān)系是一個人可以對另一個人行使權(quán)力的基礎(chǔ)。權(quán)力與依賴關(guān)系的性質(zhì)和強(qiáng)度由三個因素共同決定：資源的重要性、稀缺性和不可替代性。職權(quán)是制度權(quán)，它是權(quán)力的一種。直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)二、集權(quán)與分權(quán)

1.過度集權(quán)的弊端

2.分權(quán)的作用有利于組織決策的合理化有助于培養(yǎng)組織管理專家

3.分權(quán)的尺度－決策的數(shù)量、范圍、重要性和審核

4.影響分權(quán)的因素①決策的代價②政策的一致性③組織的規(guī)模④組織的成長⑤管理哲學(xué)⑥人才的數(shù)量與素質(zhì)⑦控制的可能性⑧職能領(lǐng)域集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)三、組織授權(quán)

1.分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)分權(quán)是組織最高管理層的職責(zé)授權(quán)則是各個層次的管理者的職責(zé)

2.授權(quán)的內(nèi)容分派任務(wù)委任權(quán)力明確責(zé)任（授予執(zhí)行職責(zé)，保留最終職責(zé)）授權(quán)并不是將職權(quán)放棄或讓渡

3.授權(quán)的原則重要原則明責(zé)原則適度原則不可越級授權(quán)4.授權(quán)的特點上級必須通過其職位把職權(quán)授予下屬；授權(quán)不等于授責(zé)；授權(quán)不等于放任不管；授權(quán)是一種組織行為；授權(quán)可以是具體的，也可以是一般描述性的；授權(quán)可以是書面的，也可以是口頭的；權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。5.授權(quán)的心理障礙害怕失去控制害怕競爭害怕失去權(quán)威性被獎賞的欲望需要工作的感覺6.授權(quán)的藝術(shù)明確陳述管理政策明確規(guī)定工作任務(wù)和目標(biāo)根據(jù)任務(wù)挑選合適人員保持信息溝通渠道的暢通建立有效的授權(quán)控制方法7.授權(quán)的控制方法和技巧培養(yǎng)待授權(quán)的下屬權(quán)與責(zé)的加大必須漸進(jìn)及時糾正和鼓勵收回權(quán)力的能力必要的控制措施（工作報告制度、績效考核制度和預(yù)算審核制度等）注重結(jié)果而非過程合理的獎懲制度克服授權(quán)中的若干缺點（部分授權(quán)、虛假授權(quán)、授權(quán)不疑、朝令夕改）能力意愿有無有無培養(yǎng)激勵四、組織制度的適應(yīng)性所有權(quán)與控制權(quán)分離財產(chǎn)權(quán)的可分解性產(chǎn)權(quán)可以自由轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的有限責(zé)任性（*）產(chǎn)權(quán)的法人性自我評估－你的權(quán)力傾向如何？序號觀點不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時，最好說明這樣要求的真實理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要動機(jī)得當(dāng)，它就會暴露123456一個人只能采取合乎道義的行動123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對父親的死亡比對個人財產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會賣力工作的12345你的權(quán)力傾向如何？這項測試是用來計算你的馬基雅維里主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對其他4個問題，將得分反轉(zhuǎn)，