競爭營銷四步法滿振輝哈爾濱電信

競爭營銷四步法滿振輝哈爾濱電信

第一部分：競爭營銷四步法內容結構大綱1導論競爭性營銷基礎6建立持久競爭優(yōu)勢機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術2345案例來看看大家對市場，特別是競爭性市場的認識程度。第一章：

導論：競爭性營銷基礎競爭營銷的基礎本章學習目標

1、認識決定競爭勝負的內外在基礎

2、擺正競爭對手和客戶價值訴求在整體營銷戰(zhàn)略中的關系；

3、把握郵政營銷的“咨詢”和“企業(yè)級”特征，做到資源的有的放矢；

競爭營銷四步法簡介

本培訓課程是針對郵政大客戶銷售、服務的有一定營銷理論功底的優(yōu)秀的營銷人員開發(fā)的，把競爭激烈的郵政大客戶營銷工作總結到最關鍵的四個步驟上：機會分析、關鍵決策流程、競爭定位、競爭戰(zhàn)術。(O–OpportunityAnalysis,K-KeyDecision-MakingProcess,C-CompetitivePositioning,T-Tactics)，通過學習本課程，學員將會在項目競爭的層面上，從四個核心方面系統(tǒng)地展開競爭,從而避免一般營銷人員的通病——把激烈的競爭簡單地歸結到“價格”或“關系”方面。

導論：競爭營銷的基礎內部基礎

除了產品或服務內容必須具備競爭力外，內部的競爭基礎很大程度上是銷售人員的素質、經驗、以及團隊的配合作戰(zhàn)能力外部基礎

客戶關系的歷史和當前關系質量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎；銷售方法和資源配置

每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學習競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實行有針對性的資源配置。競爭策略的基本知識一、識別競爭者二、行業(yè)競爭三、市場競爭三種基本競爭戰(zhàn)略模式目標集聚戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標整個行業(yè)特定市場競爭優(yōu)勢來源產品特性成本優(yōu)勢行業(yè)競爭行業(yè)競爭四種格局完全壟斷（水、電、氣、鐵路）壟斷完全競爭（日用品……）壟斷競爭（寡頭壟斷）（醫(yī)院、大型超市）純粹壟斷(郵政石油、鋼鐵）差別壟斷(汽車、照相機)競爭戰(zhàn)略決策市場領導者40%戰(zhàn)略一：擴大總市場（總需求）：1、新用戶2、新用途3、更多使用戰(zhàn)略二：保護市場份額：不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略三：擴大市場份額外包服務，搶占競爭對手份額戰(zhàn)略一：確定目標市場和競爭對手戰(zhàn)略二：進攻戰(zhàn)略：正面（功能、價格、渠道）、側翼（細分市場、對手弱點）、包圍、迂回（多元化、新市場、新技術、服務牌）、游擊戰(zhàn)（騷擾）特殊戰(zhàn)略（廉價品、創(chuàng)新品、低成本、密集促銷）市場挑戰(zhàn)者30%戰(zhàn)略一：緊隨戰(zhàn)略二：有距離的追隨戰(zhàn)略三：有選擇的追隨市場追隨者20%戰(zhàn)略：成為細分市場的領導者，或傳統(tǒng)市場的補缺者市場補缺者10%競爭戰(zhàn)略的基本知識5種基本競爭力產業(yè)競爭對手現有公司間的競爭潛在進入者買方供方替代品買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅替代產品服務的威脅競爭優(yōu)勢的基礎1、競爭優(yōu)勢---公司所具備的超越競爭對手的資源的總和

2、競爭優(yōu)勢的基礎是價值創(chuàng)造，而不是單獨談價格。被動營銷:基于對手的作戰(zhàn)策略主動營銷:基于客戶價值的作戰(zhàn)策略為什么要你死我活?怎么不考慮

我的感受呢?生命誠可貴愛情價更高!完全、徹底跟進 78％為爭取客戶作戰(zhàn)的意愿 59％市場知識、愿意分享 40％產品知識 40％產品與客戶需求的匹配度 29％產品線知識 28％銷售前的準備 20％外交禮儀 15％經常與客戶保持聯(lián)系 9％技術知識教育 9％行為 百分比內在基礎：銷售人員行為素質

一項對客戶的調研顯示，多數成功的銷售人員有突出的堅韌不拔、鍥而不舍的“行動導向”行為素質。尤其是善于對可能的業(yè)務機會，從不輕易放棄。他們的知識面較寬廣，不僅僅限于對自己公司產品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團隊能力于一身的“復合型”人才。為什么我整天疲于奔命，而銷售成功率卻不高呢？在有限的時間內，我該如何提高銷售業(yè)績呢？我該擁有什么樣的銷售技能呢？工欲善事，必先利其器提升銷售技能銷售人員素質等級的四個臺階競爭因素客戶因素企業(yè)文化政治影響商業(yè)利益產品服務第一層：一級客戶經理第二層：二、三級客戶經理第三層：四、五級客戶經理第四層：各級局長玻璃天花板賣單一產品賣解決方案賣利益與價值賣影響各級局長四、五級客戶經理二、三級客戶經理一級客戶經理能夠對客戶購買產生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求希望能夠擁有客戶的一個業(yè)務，并產生一連串的業(yè)務對客戶進行有規(guī)律的狂轟，尤其在季度和財年結束時希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展目的注意力客戶關系能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手在產品和客戶之外，還注視競爭對手的情況能夠從客戶的角度來看待產品僅限于對產品本身優(yōu)劣性的了解彼此是共生的關系，相互依靠建立起互惠的關系但仍然可能被挖走能夠被客戶逐漸產生信任臨時的，不經意的對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻為客戶的提供一攬子服務提供給客戶本公司產品和服務的選項價值第四級銷售人員能建立共存生態(tài)鏈客戶關系客戶拉鏈戰(zhàn)略調整產品或服務建立緊密的合作關系夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關系，提供標準產品，非個性化產品尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶需求設計產品，建立緊密的相互依賴關系最緊密的客戶關系按照關系緊密程度，可以將客戶關系分成：松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）三類客戶關系戰(zhàn)略夾子拉鏈尼龍搭扣客戶適應我們我們適應客戶向大客戶提供的多數業(yè)務都屬于“個性化方案”類的咨詢型銷售。需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我們用“尼龍搭鉤”的關系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長期的、緊密型關系。沒有客戶關系基礎的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產品或服務過硬外，信賴、理解、信息渠道都會成為障礙。交易型企業(yè)型咨詢型價格和功能解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯位

買賣雙方企業(yè)在各層次上結盟合作，很難因為個人因素改善或阻撓銷售的競爭力

買賣雙方交易過程簡單，產品標準化或大眾化，易于比較選擇；價格競爭力和銷售人員的韌勁是關鍵

客戶很難簡單地或快速地說出產品的優(yōu)劣，需要銷售人員的專業(yè)知識幫忙。

提供針對客戶的個性化產品

客戶端是個人影響力重要

交易額大，項目結構復雜，需要外部技能或資源的配合沒有經驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關鍵歸結為“關系”和“價格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實際上大概可以分為以下三類。為什么要學習競爭營銷四步法？競爭營銷是…競爭營銷不是…

一套系統(tǒng)的營銷實戰(zhàn)操作方法一套基于客戶價值的競爭策略基于具體項目層面的銷售指導四個方面不斷循環(huán)、調整的過程訓練競爭營銷的思維習慣訓練競爭營銷的行為習慣

MBA營銷理論僅僅基于競爭的營銷策略宏觀的市場或行業(yè)分析靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術就用得上傳輸營銷理念傳輸營銷的案例故事項目目標機會分析選擇競爭戰(zhàn)術明確競爭定位影響決策流程競爭營銷四步法圍繞目標的調整循環(huán)過程循環(huán)使用隨時整調本章學習目標

1、學會戰(zhàn)前準備的系統(tǒng)檢查步驟

2、掌握判斷競爭勝負的幾項指標

3、學會設立項目的銷售目標

第二章：機會分析戰(zhàn)前準備：機會分析這個項目要不要做？許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失敗！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應當做？從業(yè)務收入增長的角度，所有的項目都應當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難！如果應當做，我們成功的把握有多大？關鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應當做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。把握有多大？指標程度分數13或以上：很有價值8-12：價值一般7或以下：價值很低業(yè)務產生的影響-5（無）0（一般）5（有積極影響）郵政業(yè)務提供能力-4（妨礙進展）0（一般）4（支持進展）領導重視程度-4（低）0（一般）4（高）項目硬指標：資金-3（少）0（可接受）3（很理想）是否是跨域服務-2（不現實）0（可接受）2（很理想）機會分析評分表基本信息

客戶名稱:客戶行業(yè):

考慮提供的產品或服務:合同估計價值:預期合同決策日期:

主要競爭者:我方和競爭對手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小當前競爭狀態(tài)總分差值〓我們的總分–競爭對手總分3或以上：基本有把握；–2：有風險；-3或以下：希望渺茫指標程度分數項目戰(zhàn)略意義-4（無）0（一般）4（有戰(zhàn)略意義）項目效益-5（無）0（一般）5（很可觀）和其他郵政業(yè)務是否沖突-4（沖突）0（中等）4（不沖突）歷史交往-3（關系差）0（一般）3（關系良好）高層重視程度-5（低）0（一般）5（高）主要競爭對手分數通過機會分析決定對項目的取舍項目的客戶

價值分析項目的競爭

壓力分析項目的我方

能力和資源分析放棄決定項目是否應當做？最理想目標確定項目目標力爭目標保底目標影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術不放棄放棄項目，但不放棄客戶關系有策略性的放棄：攪局、拖延、其他案例上第三章：影響客戶的決策流程本章學習目標

1、學會分析客戶的招標方案從提出、草擬、正式提交、到關鍵指標的設置過程；

2、學會認清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色；

3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機。

廠長生產副總研發(fā)副總銷售副總計劃和調度采購設備維護研發(fā)部副經理產品A系列產品B系列供應商評估質量檢驗客戶投訴總工商務合同銷售總監(jiān)地區(qū)經理銷售代表產品服務合同副總工信息辦主任ERP項目計算機中心IT平臺經理項目經理市場溝通客戶=黑箱子?廠長生產副總研發(fā)副總銷售副總計劃和調度采購設備維護研發(fā)部副經理產品A系列產品B系列供應商評估質量檢驗客戶投訴總工商務合同銷售總監(jiān)地區(qū)經理銷售代表產品服務合同副總工信息辦主任ERP項目計算機中心IT平臺經理項目經理市場溝通優(yōu)秀大客戶經理:讓黑箱子透明天哪!我天天都在忙!運氣為什么這么差!三流客戶經理:累積了一堆黑箱子理解客戶的決策流程（1）項目決策中扮演的角色：決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：D：決策者（decider）

對項目進行拍板定奪。E：評估者（evaluator）

對項目具有評估權。S：過濾者（screener）

對投標單位進行篩選。U：產品使用者（user）

工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了如指掌。決策成員的工作態(tài)度如下：

A：積極的態(tài)度（active）。

P：被動的態(tài)度（passive）。

R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（chion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、

搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了如指掌。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。

一般而言，針對任一立項項目，客戶端都有相應的決策流程。因此，為了更好的推動工作進展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關系這三個維度進行分析。

理解客戶的決策流程（2）確定對決策人最有效的影響渠道（1）相關雜志新產品發(fā)布會關于企業(yè)的評價行業(yè)刊物內部報告競爭對手客戶的評價其他影響力來源一覽表

客戶內部的關系同樣是把雙刃劍！決策小組成員相互之間的關系將對項目的最終歸屬產生不可忽視的作用。因此，客戶經理在同客戶端接觸時必須具有高度的敏感性，因為客戶端關系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，客戶經理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！把握決策成員之間的微妙關系（1）關系一般師兄關系關系對立關系緊密親戚關系把握決策成員之間的微妙關系（2）客戶：XX公司關系計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹李青夏云劉軍王薇楊雄趙躍陳虹張欣宋江孫林內部關系可以用不同顏色表示不同的關系融洽程度

所謂決策人員和外部單位的關系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關系。這里所說的外部聯(lián)系是一個廣義的概念。實踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關系能夠能夠拓寬客戶經理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。

巧用決策成員與外部單位的關系（1）客戶與外部千絲萬縷的聯(lián)系客戶

從某種意義上講，個人動機決定著個人的偏好和行動。正是由于動機的各異，才使得個人的行動和決策不一樣?？偟膩碇v，他們的動機可分為三類：出于工作職責的考慮、出于個人需求考慮以及出于自身角色考慮。正是由于存在各異的動機，才導致決策流程變得異常復雜，增添了工作難度。因此，客戶經理應當盡可能清楚地了解決策成員的個人動機，唯有如此，我方才能實行針對性的攻關活動，滿足相關決策人的動機實現，從而提高我方的勝算。

探明決策成員的個人動機（1）迥異的個人動機通?？蛻艚浝碓诜治隹蛻舳藳Q策流程時，所關注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權的“幕后人”。一般而言，大家都會將公司的最高領導層列為重點攻關目標，而忽視居于組織架構較低層級的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構的較低層次，但卻位于公司的權力中心之列。因此，客戶經理除了關注決策小組成員，還要千方百計找出那些真正具有決定權的“幕后人”。留意幕后決策人總裁副總裁B副總裁C副總裁D小劉小李小王小張副總裁A副總裁E小高小劉小包小魏小姚小白小韓留意幕后決策人——狐貍精留意幕后決策人——狐貍精如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標，以權力代表縱坐標，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當權者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當權者”，這些人雖然擁有足夠的權力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務和權力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權者”。我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當權者”和“有影響力的無權者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當的影響力，他既可以有權，也可以無權。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，客戶經理不能被表面情形所蒙蔽，而應努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。

無影響力的當權者有影響力的當權者無影響力的無權者有影響力的無權者影響力狐貍精權力案例下第四章：明確競爭定位本章學習目標

1、學會如何確定我們自己的競爭定位

2、掌握競爭定位的三個維度

3、學會把競爭定位的描述具體落實到對客戶的價值命題

什么是競爭定位？競爭定位是在我們了解了客戶的需求，然后結合對競爭對手可能提供的產品進行分析的基礎上，選擇一個最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢的位置，以滿足對客戶價值的最大化。在下面的課程中,我們將從以下三個方面對三個維度——客戶購買價值因素、業(yè)務提供能力以及客戶關系能力-——進行分析，確立自己公司的競爭定位.客戶需求競爭對手自己公司對客戶最有價值的競爭定位示例：客戶購買價值因素與競爭對手的位置匹配客戶的購買價值因素1、價格2、信譽3、品牌4、服務5、靈活性6、業(yè)務的種類7、業(yè)務提供范圍8、企業(yè)實力9、友情10、信賴11、長期合作潛力競爭對手可能的位置高 中 低高 中 低強 中 弱優(yōu) 一般 差高 一般 差多 中 少 廣 一般 差無 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 無在一般的競爭銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價值構成的種類，以及競爭對手相應可能占據的位置。舉例:一把椅子的十種不同定位對于不同的客戶,同樣的產品可以有不同的“價值視角”。一個舒適地坐靠的用具一件擺設一件古董一個支架一樣投資一件柴火木一件婚禮禮物一件舊家具一個銀行戶頭上的窟窿她的形象的一部分競爭定位的第一個維度：客戶購買價值因素低高客戶購買價值因素的匹配業(yè)務提供能力客戶關系能力提供服務的企業(yè)的誠信提供服務的企業(yè)的實力對客戶的服務能力客戶經理的的素質價格競爭定位的第二個維度：業(yè)務的提供能力高低高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力業(yè)務提供能力服務質量產品變更能力提供速度異地服務能力服務時限1、速遞業(yè)務2、物流服務3、保險代理4、新業(yè)務5、報刊發(fā)行6、金融服務7、個性化產品設計的實際能力競爭定位的第三個維度:客戶關系能力業(yè)務提供能力低高高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力郵政內部協(xié)調能力自己公司高層對項目的重視程度與客戶歷史交往和口碑

長期合作的潛力競爭定位的確定通過對“客戶購買關鍵因素”、“業(yè)務的提供能力”、以及“客戶關系能力”比較分析之后。我們能夠對自身的競爭定位有清晰的了解。這樣，我們對于自身的優(yōu)劣勢將一目了然，從而對于確定自己的銷售價值命題以及可能采用的競爭戰(zhàn)術做到了如指掌。例如，如下圖所示，相對于競爭對手A而言，我方在客戶購買關鍵因素的匹配、業(yè)務提供能力方面占有相對優(yōu)勢，而在客戶關系能力方面居于相對劣勢地位；而相對競爭對手B而言，我方在業(yè)務提供能力和客戶關系能力方面居于相對優(yōu)勢地位，而在客戶購買關鍵因素匹配方面則處于相對劣勢。業(yè)務提供能力客戶關系能力低高高高客戶購買關鍵因素的匹配我方對手A對手B第五章：選擇競爭戰(zhàn)術本章學習目標

1、樹立正確認識：價格不是失敗的關鍵因素

2、學會如何分析競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術

3、學會如何從戰(zhàn)術上應對不同強度的競爭

請牢記：價格不是失敗的唯一原因沒有經驗的銷售人員最易犯的錯誤，就是老是擔心自己公司的報價太高，或把客戶對價格的要求簡單地歸結為決定競爭勝負的關鍵。他們忘了兩個基本的事實：每個客戶都希望價格最低（最好是贈送?。⒚總€企業(yè)的定價都有自己的邏輯體系（不是客戶經理隨心所欲選的價位?。?。大量的銷售事實證明：價格決不是唯一重要的因素！尤其對大客戶來講，郵政產品的復雜性遠高于一般大眾消費品，客戶很難用“貨比三家”逛商店式的購買方式。如果客戶堅持在價格上做文章，也不意味著簡單地“降價”。不同的價格應當反映在不同的業(yè)務組合（或價值組合）上。在你向客戶提供的方案中，哪些是“可變量”，哪些是“不變量”，一開始你必須心中有數?！澳銈兊膱髢r能否再降一些？”“我的姑奶奶，實話對您講吧，我們真得不能再降了！”“你們公司怎么這么死板！人家XX公司第一輪報價就比你們低兩成！”“哎吆，我的親姑奶奶，你這是讓我丟飯碗！再降價，

我肯定給炒尤魚了，以后我得去XX公司找工作了！”“你們的報價能否再降一些？”客戶為什么堅持要降價？？？競爭對手價格低沒有購買的誠意價值視角不同沒有向我們購買的誠意為壓價而壓價預算或支付能力有限引起和競爭對手競價對方案缺乏理解必須分析客戶要求降價的真實原因新的價格不是對原價格的否定“你們的報價能否再降一些？”客戶為什么堅持要降價？？？如果要降價重新組合可變量新價格要反映

新的價值組合方案中的不變量、可變量競爭對手常用的競爭手段1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立長期牢固的關系2.提高產品競爭力3.為客戶提供更多價值5.業(yè)務組合6.其他1.奏效2.奏效1.擴充實力2.爭取更多的合作機會4.資本紐帶1.可能奏效2.可能奏效1.深入客戶內部了解更多情況2.建立長期牢固的關系3.公關1.可能奏效2.可能奏效1.彌補產品劣勢2.迎合客戶要求2.違規(guī)1.如果用戶對服務要求嚴格，不會奏效2.可能奏效3.可能奏效1.彌補服務等方面劣勢2.著眼于未來的長期合作3.擴大市場份額1.低價是否奏效采用手段的動機對手常用的競爭手段我方可能采取的競爭策略迫使對手分項計算價格透明、單一的低報價5.業(yè)務組合1.削弱或抵消對手攻勢2.有利于長遠合作1.實施業(yè)務組合2.加強品牌優(yōu)勢4.資本紐帶1.削弱其關系鏈條某些環(huán)節(jié)2.以實力服人1.公關2.改善產品、服務各方面指標3.公關1.阻止對手達到預期效果2.減少未來類似違規(guī)現象1.媒體曝光2.上報監(jiān)管部門2.違規(guī)1.削弱對手低價優(yōu)勢2.防范惡性價格戰(zhàn)3.維護品牌形象、保住收入4.針對注重質量的客戶5.使價格不可比1.降價幅度與對手相同2.降價幅度高于對手3.價格不變，但提升服務水平4.提價同時提升服務5.復合型價格1.低價預期效果我方可能采取的反擊策略對手常用的競爭手段認知任何競爭戰(zhàn)術的實施必須協(xié)調三個因素通過向客戶做說明、匯報等，讓客戶從服務、價格、品牌等方面充分了解我方產品。認知因素是最顯而易見的。情感利益因素既包括企業(yè)的業(yè)務和政治利益，也包括個人的物質、政治、事業(yè)等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。情感因素包含對客戶情緒的了解、機構之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠信印象等，需要認真觀察。利益根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強制弱戰(zhàn)術迂回戰(zhàn)術+價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術+以強制弱戰(zhàn)術的前提是我方具有明顯優(yōu)勢我方具有明顯優(yōu)勢強大產品競爭力卓越服務競爭力渠道的優(yōu)越性強大的公司品牌跨域服務能力制定行業(yè)標準競爭對手以強制弱戰(zhàn)術是實現銷售目標最直接的方法。在這種戰(zhàn)術思想的指導下，你集中所有兵力與敵人做面對面的較量，在實力上徹底壓倒對方。采用直接戰(zhàn)術，一般要求我們的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢，比如說有一個好的產品結構、高質量的服務、強大的渠道支撐能力、非常強大的品牌優(yōu)勢，提供的行業(yè)標準是領先的或是主流的標準。

瓦解戰(zhàn)術案例：破壞對手的競爭基礎某公司A部門是我方目標客戶，但競爭對手產品優(yōu)勢更明顯，該公司采用招標形式，我方似乎勝算不大。了解到B部門領導與A部門領導關系密切后，我方設法讓B部門參與到A部門的招標中。最終A部門的招標計劃加入了B部門的需求。對手的產品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準備，最終擊敗對手，成功中標。在此案例中，對手的競爭基礎只是滿足A部門的需求，而沒有意識到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標范圍擴大，從而破壞了對手的競爭基礎，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對手從A部門需求擴大到A、B兩部門需求我方能滿足兩部門需求成功中標借力戰(zhàn)術案例：借助第三方成功中標在市場競爭中，巧妙利用第三方力量有時能起到事半功倍的效用，打破競標過程中的堅冰。局長太太同事同學局長原來的老領導迂回戰(zhàn)術通過改變競爭規(guī)則能夠扭轉被動局面當處于競爭劣勢時，你需要考慮迂回戰(zhàn)術。迂回戰(zhàn)術是通過改變競爭規(guī)則，讓客戶的決策指標趨向于對我們有利的一面。

將指標轉向敵弱我強的地方某公司第一輪招標的指標參數是在價格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標的指標參數變?yōu)閮r值要素，因為我公司在價值提供方面占有優(yōu)勢。舉例改變規(guī)則的方法結果我方憑借價值提供方面的優(yōu)勢可以抵消競爭對手的價格優(yōu)勢.分割戰(zhàn)術將獨特的業(yè)務或產品作為切入點分割戰(zhàn)術一般是指當競爭對手在客戶端根基穩(wěn)固并且占有優(yōu)勢的情況下，我方通過尋找一個獨特的業(yè)務領域，從而為自己的產品找到立足點。簡而言之，分割戰(zhàn)術就是與競爭對手和平相處。這種戰(zhàn)術不是直接短兵相接去攻打競爭對手的要塞，那樣只會激起強大的報復，相反，它是一種滲透，甚至在競爭對手注意你之前就已經這樣去做了。（案例）

采用此種戰(zhàn)術，你并非要取代對手，而是致力于拓寬消費對象的選擇范圍，巧妙地成為對手產品的補充和完善，為市場增添一些原來未曾有的新意。

陷阱戰(zhàn)術當招標項目的信息對敵我雙方都非常不透明,但我們確實又掌握著較準確的“內線消息”時,我們可以利用這種信息的極為不對稱來迷惑競爭對手,使其錯誤地判斷局面,做出對我們有力的決策。陷阱戰(zhàn)術雙方都在9.5折或9折上較勁開標的那天我方突然報價7折客戶訴求競爭聚焦拖延戰(zhàn)術著眼于減慢客戶決策流程的速度當我們處于非常不利的被動情況下，競爭對手勝利在望，而我們的價格審批需要更多的時間來完成，拖延戰(zhàn)術就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競爭對手勝利的概率，可為我們重新獲得競爭優(yōu)勢爭取到更多的時間。在使用拖延戰(zhàn)術時你可以采取多種多樣的方法，比如說引進新人或咨詢顧問到項目小組，以正當的理由把客戶引入到新的話題，占用客戶的時間資源，減慢其決策流程。在延長銷售周期的過程中，客戶經理可以設法烘托溫暖友好的客戶關系，比如邀請客戶參加運動比賽和娛樂活動，引薦新老客戶互相結識，告知客戶如何運用我們的產品來解決類似問題等。甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進與你有互補性的新的競爭對手。這樣可以預防對你威脅最大的競爭對手，減少將來銷售損失的程度。（美國人的做法）價值組合戰(zhàn)術在市場競爭中，當我方和競爭對手實力相當或者我方略處下風時，我方通過實施業(yè)務捆綁銷售、引入合作伙伴、以及和能滿足客戶其他需求的提供商，結成聯(lián)盟等方法進行攻擊，這樣我方提供的是一個價值的組合，相對于競爭對手的單一價值提供，我方則能獲得相對競爭優(yōu)勢地位。++博弈論簡介（1）最近，戰(zhàn)略研究人員試圖借用在經濟學界開始流行的另外一個領域即博弈論。該理論是由馮?紐曼和摩根斯塔爾（vonNeumannandMorgrnstern，1947）所發(fā)展起來的，最早是用來分析冷戰(zhàn)時期兩個超級大國之間的核平衡。而在經濟學中，博弈論是用來分析在小型集團企業(yè)內的競爭與合作關系。博弈論提供了—個嚴謹的方法，幫助我們發(fā)現理性的行動者在一個明確界定的環(huán)境里從自身利益出發(fā)最可能采取的行動。其最著名的例子就是所謂“囚徒困境”。甲和乙被警方懷疑犯下了一起嚴重罪行。警方有足夠的證據證明他們犯下了一個較輕的罪行，但缺少能證明他們犯下嚴重罪行的另外的證據。因此，罪犯的供認對于成功地進行訴訟是再理想不過的了。首席審訊員對甲和乙分別提出如下建議：“我們有足夠的證據能證明你有罪，正常的情況下你要被判3年監(jiān)禁，但如果你招供的話將會只判1年監(jiān)禁，如果你不招供，而你的同伴招供了，那么你會受到更嚴厲的處罰，你要被判10年監(jiān)禁。另外，我必須警告你的是如果你們倆都招供的話，你們每個人都會被判7年監(jiān)禁?！比绻@兩個罪犯能夠互相商量一下、然后訂下一個雙方都不招供的約定，他們都將只會被判3年監(jiān)禁。不幸的是，警察把他們分開了，這樣每一名疑犯都必須考慮同伴最可能的行為后才能做出決定。作為理性的行動者，他們都會假定對方會顧及自己的最佳利益而招供，因此每個人除了招供外別無選擇。因此，他們最后都被判7年監(jiān)禁。犯人甲犯人乙招供不招供招供不招供7年，7年10年，1年1年，10年3年，3年博弈論簡介（2）

像囚徒困境中，這種好的意圖與壞的結果之間不正常的反差，非常貼切地反應了企業(yè)管理中的普遍現象。企業(yè)通常處在對誰都不利的、毫無節(jié)制的競爭環(huán)境中。在這種情況下，企業(yè)投身于無情的市場競爭中是非常客觀的。除非找到其他不同的戰(zhàn)略，否則，將這種只有一方獲利的競爭，轉變成所有競爭者都獲利的競爭是不可能的。（紅黑大戰(zhàn)）

價格戰(zhàn)：主動定價的操作原則

郵政業(yè)務競標的過程中報價常常是個難題。一種常見的錯誤是銷售人員過多地擔心競爭者的可能報價優(yōu)于自己，因而出現“競爭驅動”的報價習慣；另一錯誤傾向是以“產品驅動”，即對自己的服務方案或產品持有過度的信心，堅信客戶會認清我們的優(yōu)勢所在。下圖展示的原則，引導我們從客戶的感知價值出發(fā)、結合競爭博弈的考慮，最后把利潤指標納入，總體上把握定價的原則。評估客戶對價值的接受程度價值感知的客戶差異價格敏感度反應分析收入和服務成本大小價格細分政策預估對手反應確定實際成交價格水平實現預期目標可能引發(fā)價格戰(zhàn)無價格戰(zhàn)調整價格策略優(yōu)化報價結構價格戰(zhàn)：被動還擊的定價原則對價格戰(zhàn)的通常反應是“我們是否應當相應調整價格？”。要回答這個問題，需要首先做些分析工作。沒有經驗的銷售人員，常常簡單地建議降價，但降價后仍可能沒有拿下項目。因為價格是競爭中多個關鍵因素之一，不是競爭游戲的全部。是否應當降價，至少要做四個方面的分析之后才能決定。我們把這四個方面歸結為四個C，即英語中的

客戶（CUSTOMER）、

互補者（CONTRIBUTOR）、

競爭者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我們可能采取不在價格上做任何反應而選擇其它攻勢（非價格手段還擊），也可以按分析的結果做價格上的調整，但這個調整不一定是簡單的降價（價格手段還擊）。4C分析非價格手段還擊價格手段還擊價格戰(zhàn)：兩類還擊的手段非價格手段價格手段質量競爭互補者合作揭示降價能力新產品捆綁調整價格復合型報價質量競爭互補者合作讓競爭對手知道我們可以在價格上競爭，比如偶爾的大折價和贈送等舉動；讓競爭對手知道我們的成本結構是有足夠的優(yōu)勢、足夠的后勁、足以維持任何降價的行為。這些做法對那些沒有成本優(yōu)勢的競爭者通常是起作用的，但如果對方不計成本降價，則很難制止。從長遠利益來看，所有競爭者都應考慮利潤指標，除非是為了爭奪有特殊戰(zhàn)略意義的客戶或特別的市場進入策略。案例用非價格手段還擊：揭示降價能力揭示降價能力

宣布價格優(yōu)惠保證政策可定期發(fā)布郵政的運營效率指標，遠低于同一地區(qū)的其它競爭者的變動成本結構使競爭對手們回避在價格上的較量用非價格手段還擊：質量競爭質量競爭互補者合作揭示降價能力通過增添新產品或開發(fā)新的服務項目，或通過強化對現有產品或服務特點的市場溝通，以增強產品或服務的差異化，從而削弱客戶對價格的敏感度；有時，強調低價產品或服務的可能運營風險甚至是不可估量的負面后果，會使某些對質量或服務特別敏感的客戶徹底放棄價格指標而以質量指標為首選條件。案例郵政可定期發(fā)布市場占有情況和客戶滿意度報告用非價格手段還擊：互補者合作質量競爭互補者合作揭示降價能力通過向合作者簽署獨家合作協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；聯(lián)盟成員的經濟或業(yè)務戰(zhàn)略利益時?？梢院臀覀兝壴谝黄?，有時甚至是和客戶的利益捆綁在一起；競爭者降價的行為可能引起連鎖反應而殃及我們的連盟成員，可以考慮調動連盟的力量來共同還擊或削弱客戶的價格敏感度。在價值鏈上看，連盟成員是我們的業(yè)務“互補者”。案例和地方政府聯(lián)手搞郵政服務計劃，提升競爭的政治含金量新產品捆綁調整價格用價格手段還擊：復合型報價復合型報價大客戶需要的服務通常不是單一的產品或項目，比如同一家客戶在選擇一項產品的同時，還有其他業(yè)務的需求。這種“一攬子”或“打包”式的服務，在定價上可以方便地采用復合型定價，比如部分特價、部分市場價、部分、部分按量打折等。復合報價使競爭者難以簡單地用價格來攻擊我們。相反，當我們難以克服競爭者巧妙的復合報價時，應當說服客戶采用透明價、分項計算。案例郵政“限定”價格戰(zhàn)，只是在某些產品上進行價格競爭用價格手段還擊：新產品捆綁新產品捆綁調整價格復合型報價有時我們可以考慮引入“邊緣品牌”產品或服務項目，來專門滿足某些低價位細分市場的需求，尤其是當這些市場開始出現競爭對手的產品。這樣做的戰(zhàn)略目的是保護我們的原有的價格體系不受侵蝕，把競爭對手的價格戰(zhàn)鎖定在特定的細分市場上，從而杜絕全線降價的局面。案例買企業(yè)年金保險送處級以上干部航空意外險用價格手段還擊：調整價格新產品捆綁調整價格復合型報價當競爭對手的價格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時，我們有時必須在價格上針鋒相對、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價反應比慢慢的逐步的讓步要有利；因為快速的價格反應通常會給競爭者一個明確的信號：我們決心志在必得！案例某郵政用優(yōu)于競爭對手的報價、改變客戶3年合同為10年合同。單純的降價行為容易引起品牌認可度下降容易引起顧客對產品的品質和企業(yè)的誠信產生懷疑給代理渠道帶來不滿沒有利潤的服務不是好的服務我們不可能永遠成為最低價格所有者顧客買的是價值，而非價格降價會使大客戶不滿還未到降價的時候好的銷售是賣給客戶他可以接受的最高的價格會使現有接受降價的客戶對你前段行為不滿會使現有接受降價的客戶撕開了你一個口子以后變得更加貪婪索取會造就一批向你索要條件的客戶是一把雙刃劍，可以殺死敵人，也可以自殺

總之：不可以輕易降價有13個原因?。?！賣產品還是賣方案？案例第六章：建立持久競爭優(yōu)勢本章學習目標

1、學會對已有大客戶的動態(tài)管理

2、掌握強化客戶關系的四個手段

3、學會從長計劃、共建相互依存的生態(tài)系統(tǒng)

強化客戶關系開發(fā)業(yè)務共存生態(tài)機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術建立持久競爭優(yōu)勢兩個方面如上圖所示，除了運用競爭營銷四步法進行項目層面的競爭之外，我們還必須將這種單個項目層面的競爭優(yōu)勢進行系統(tǒng)化，形成整個組織層面的競爭優(yōu)勢，從而避免一個項目一個項目的單兵作戰(zhàn)。要形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們應從以下兩大切入點突破：一是強化現有的客戶關系，二是建立共存的業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)，這也就是我們經常講的如何實現雙贏乃至多贏?？蛻絷P系的維護絕不是一日之功！要想建立牢固共贏的客戶關系，能否提供細微入致的服務、能否充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢、能否不斷進行業(yè)務創(chuàng)新、能否在客戶端建立足夠氣勢便成為了重中之重！強化客戶關系：四個方面

服務為王業(yè)務包裝及創(chuàng)新品牌優(yōu)勢變革機遇建立信賴、相互依賴的關系適時滿足客戶需求，引導需求令人放心的產品服務質量，令人信服的企業(yè)聲譽抓住變革機遇，化劣勢為優(yōu)勢，或形成持續(xù)性競爭優(yōu)勢“想對方之所想、急對方之所急”當為服務的公共標準。激烈的市場競爭實質上在相當程度上是服務的競爭。因此，要想成功拴住客戶的心，高質的服務必不可少。服務是中國郵政創(chuàng)建杰出品牌的重要內涵，也是體現品牌價值的重要載體，是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，任何時候都不能放松，我們必須努力使“優(yōu)質服務”成為每位員工的自覺行動。

服務為王

便利服務零距離貼近客戶親情服務服務為王一站式服務差異化個性化服務其他規(guī)范化標準化服務業(yè)務包裝及創(chuàng)新

不斷推出能夠滿足并創(chuàng)造市場需求的新產品，是郵政可持續(xù)發(fā)展的基礎。在原有的常規(guī)業(yè)務的基礎上推出新業(yè)務，吸引客戶，挖掘新的利潤增長點。一旦新業(yè)務由“問題類”業(yè)務（目前占業(yè)務收入的比重小但增長率快的業(yè)務）轉變?yōu)椤懊餍穷悺睒I(yè)務（業(yè)務收入的比重和增長率都很快的業(yè)務），將給企業(yè)帶來豐厚的利潤。

奧迪桑塔納拖拉機價格與服務的配套性中國郵政經過多年的運作，形成了深厚的品牌優(yōu)勢，擁有最高的品牌認知度，在眾多客戶心中享有較高聲譽。

發(fā)揮品牌優(yōu)勢－舉例開發(fā)業(yè)務的共存生態(tài)

所謂開發(fā)業(yè)務共存生態(tài)，指的是如何從一個價值鏈的角度與上下游進行捆綁，實現強強聯(lián)手、拿下訂單的目的。

參與客戶的業(yè)務或戰(zhàn)略規(guī)劃過程和客戶共同組建項目工作組和客戶建立在線信息交流平臺在客戶投資企業(yè)擔任非執(zhí)行董事為客戶開辦管理或技術課程班（案例）互相參股投資舉