中高層人員激勵(lì)方案

中高層人員激勵(lì)方案中高層人員激勵(lì)方案一 公司簡(jiǎn)介江蘇XXXXXX電力集團(tuán)，其核心企業(yè)為江蘇XXX集團(tuán)有限公司，公司主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目涉及電力、冶金、化工、建材、民用、進(jìn)出口、海運(yùn)、汽運(yùn)、港口等行業(yè)，資源遍及澳大利亞、俄羅斯、南非、印尼、加拿大等國(guó)家及國(guó)內(nèi)的晉、豫、魯、陜、甘、閩等地區(qū),銷售市場(chǎng)輻射至以江、浙、滬為中心的華東及長(zhǎng)三角等地區(qū)。江蘇XXXXXX電力集團(tuán)有限公司年銷售量近9000萬(wàn)噸，年銷售總額近500億元。公司控股及參股投資的企業(yè)包括：江蘇XXXXXX燃料有限公司、江蘇XXXXXX有限公司、蘇州州XXXX有限公司、恒宇貿(mào)易有限公司、江浙XXX港有限公司、華誼機(jī)械制造有限公司、江蘇XXX海運(yùn)有限公司、山西XXXXXX有限公司、XXXXXXX金屬冶煉有限公司、江浙XXX發(fā)電公司。二 方案背景.公司通過(guò)多年以來(lái)的業(yè)務(wù)積累，呈高速發(fā)展的趨勢(shì)，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提下，集團(tuán)加大管理力度，自2000年后，先后引進(jìn)多位高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及優(yōu)秀的中層管理人員，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了業(yè)務(wù)、管理流程規(guī)范性建立和梳理工作。近兩年來(lái)通過(guò)規(guī)范化管理，集團(tuán)內(nèi)部工作效率不斷增加，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息規(guī)范，溝通順暢，集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位清晰。.本方案下的薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬風(fēng)險(xiǎn)贏HI固定薪酬風(fēng)險(xiǎn)贏HI薪酬總題三 方案目標(biāo)短期目標(biāo)完善集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核及激勵(lì)方案完善與激勵(lì)方案相配套的績(jī)效管理制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有中高層人員的穩(wěn)定吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)中高層人員在企業(yè)內(nèi)有足夠的激勵(lì)和成長(zhǎng)空間長(zhǎng)期目標(biāo)不斷完善和優(yōu)化集團(tuán)的集團(tuán)管理模式將各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和骨干與常工集團(tuán)的利益進(jìn)行緊密的結(jié)合，真正做到經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、利益共享建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式短期激勵(lì)方式非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)加大績(jī)效工資份額項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)方式分紅權(quán)激勵(lì)股權(quán)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以上激勵(lì)方式，集團(tuán)中高層激勵(lì)措施分不同階段階梯型逐步性進(jìn)行，通過(guò)集團(tuán)的人力資源以及激勵(lì)項(xiàng)目委員會(huì)的研究針對(duì)中高層人員以及對(duì)集團(tuán)做出重大貢獻(xiàn)優(yōu)秀人員，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)階段的實(shí)際發(fā)展，集團(tuán)決定采取分紅權(quán)激勵(lì)方式。五 激勵(lì)對(duì)象界定集團(tuán)的核心人才，包括下列人員:.副總理級(jí)及以上高層管理人員.各部門經(jīng)理中層管理人員.優(yōu)秀基層管理人員.少數(shù)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干六 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定.公司以年度凈利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。設(shè)定的每年業(yè)績(jī)目標(biāo)年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于10%（含10%）；“凈利潤(rùn)”為公司年度實(shí)收營(yíng)業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出（購(gòu)置設(shè)備、原材料、配件、租賃場(chǎng)地、支付水電等費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的余額。.若某一年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化,且激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)認(rèn)為年度凈利潤(rùn)目標(biāo)需調(diào)整，則可在《年度計(jì)劃》中提出新的年度凈利潤(rùn)目標(biāo)，如果調(diào)整后的年度凈利潤(rùn)目標(biāo)值低于10%，則須由董事會(huì)重新審議通過(guò)后才能執(zhí)行。.每個(gè)考核年度期滿后30天內(nèi)，由激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)組織財(cái)務(wù)部門考核是否實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。.上述業(yè)績(jī)目標(biāo)作為確定是否授予年度分紅權(quán)激勵(lì)基金的基準(zhǔn)指標(biāo)。激勵(lì)基金核算、提取及處理方法.在實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的情況下，按照公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)的10%核算和提取分紅權(quán)激勵(lì)基金。.激勵(lì)基金總數(shù)核算公式為：F=XxR其中F:本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)X：本年度凈利潤(rùn)R：本年度激勵(lì)基金的提取比例.綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性和個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果，分別確定崗位分配系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)，公平合理地分配激勵(lì)基金。.單個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)不得高于當(dāng)年激勵(lì)基金總量的10%。具體崗位強(qiáng)制分配系數(shù)如下：序號(hào)崗位名稱人數(shù)崗位分配系數(shù)1總經(jīng)理110%2企管副總110%

3運(yùn)營(yíng)副總110%4財(cái)務(wù)經(jīng)理15%5行政經(jīng)理15%6國(guó)貿(mào)經(jīng)羽15%7業(yè)務(wù)經(jīng)田15%8法務(wù)經(jīng)五14%9人力資源經(jīng)理15%10物流經(jīng)田里15%11辦事處主任15%12辦事處主任15%13預(yù)留職tT1A14%14預(yù)￥留職工ri>I■14%15預(yù)￥留職不/?14%16預(yù)￥留職征ri>I■14%合計(jì)16100%5.激勵(lì)對(duì)象可分配激勵(lì)基金數(shù)計(jì)算公式:FAT=FXGWiXJXjX(1-T)其中出T：激勵(lì)對(duì)象稅后可分配所得的激勵(lì)基金；F:本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)；GW:第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)；iJXi：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象的績(jī)效考核系數(shù)；T：?激勵(lì)對(duì)象應(yīng)交納的個(gè)人所得稅稅率。6.當(dāng)年度未分配激勵(lì)基金的處理方法：余額部分轉(zhuǎn)入下一考核年度進(jìn)行激勵(lì)基金的再分配。八 績(jī)效考核辦法.考核原則體現(xiàn)本公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)定性與定量指標(biāo)相結(jié)合公正、公平、合理的評(píng)估個(gè)人績(jī)效.考核周期以公司業(yè)績(jī)目標(biāo)考核年度為一個(gè)周期.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象所在崗位的崗位職責(zé)，確定績(jī)效考核內(nèi)容，包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面的績(jī)效考核，其中工作業(yè)績(jī)是重點(diǎn)考核內(nèi)容。.具體各崗位績(jī)效考核辦法，由績(jī)效考核委員會(huì)設(shè)計(jì)制定.每年年末，根據(jù)年初確定的考核內(nèi)容，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效評(píng)估，根據(jù)考核得分結(jié)果確定績(jī)效考核系數(shù)，并將績(jī)效考核系數(shù)作為計(jì)算激勵(lì)對(duì)象可分配分紅權(quán)激勵(lì)基金數(shù)額的一個(gè)依據(jù)。指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重計(jì)算方法考核頻度數(shù)據(jù)來(lái)源審閱部門服務(wù)計(jì)3%能力考核年度上、下隔級(jí)主管/能劃能力表級(jí)同級(jí)人事部門力服務(wù)控4.能力考核年度上、下隔級(jí)主管/指制能力5%表級(jí)同級(jí)人事部門標(biāo)決策能4.能力考核年度上、下隔級(jí)主管/30力5%表級(jí)同級(jí)人事部門%服務(wù)協(xié)4.能力考核年度上、下隔級(jí)主管/調(diào)能力5%表級(jí)同級(jí)人事部門態(tài)忠程度4%態(tài)度考核年度上、下隔級(jí)主管/

度表級(jí)同級(jí)人事部門指責(zé)任心4%態(tài)度考核年度上、下隔級(jí)主管/標(biāo)表級(jí)同級(jí)人事部門20積極性4%態(tài)度考核年度上、下隔級(jí)主管/%表級(jí)同級(jí)人事部門協(xié)作性4%態(tài)度考核年度上、下隔級(jí)主管/表級(jí)同級(jí)人事部門紀(jì)律性4%態(tài)度考核年度上、下隔級(jí)主管/表級(jí)同級(jí)人事部門業(yè)KPI指職位業(yè)績(jī)半年有關(guān)單隔級(jí)主管/績(jī)35KPI指標(biāo)標(biāo)%/年位人事部門指考核表標(biāo)任務(wù)指職位任務(wù)關(guān)鍵事隔級(jí)主管/15季度50標(biāo)指標(biāo)考核件卡人事部門%%表6.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)的構(gòu)成針對(duì)中高層的分紅權(quán)激勵(lì)采取立項(xiàng)形式進(jìn)行整體操作管理人員構(gòu)成主要責(zé)任溝通時(shí)間項(xiàng)目董事總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通7

清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策項(xiàng)目經(jīng)理具體制定工作計(jì)劃指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通項(xiàng)目成員收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通激勵(lì)基金的分配與發(fā)放.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性（崗位分配系數(shù)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果（績(jī)效考核系數(shù)），擬訂《年度分紅權(quán)激勵(lì)基金分配方案》。.對(duì)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年可分配的激勵(lì)基金，按照3：4：3的比例分三期發(fā)放：第一期發(fā)放30%，于當(dāng)年《分配方案》確定后七日內(nèi)支付；第二期發(fā)放30%，于下一考核年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付；第三期發(fā)放40%，于下下個(gè)考核年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付。.激勵(lì)對(duì)象在領(lǐng)取可分配激勵(lì)基金時(shí)，由薪酬管理委員會(huì)在《分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名冊(cè)》中作相應(yīng)記錄，并由激勵(lì)對(duì)象簽名確認(rèn)。十附則.本細(xì)則自董