《淺談中小企業(yè)收支預(yù)算管理控制（論文）》

淺談中小企業(yè)收支預(yù)算管理控制-以上海前軒公司為例摘要：文章總結(jié)了我國(guó)先進(jìn)企業(yè)在現(xiàn)金收支管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)資金管理有一定的指導(dǎo)作用。文章的核心內(nèi)容包括:現(xiàn)金收支預(yù)算管理基本原則是收支兩條線原則和硬預(yù)算原則；現(xiàn)金收支預(yù)算管理的基本指導(dǎo)思想是花錢之前算帳，誰花錢誰算帳；現(xiàn)金收支預(yù)算編制的關(guān)鍵是細(xì)，逐項(xiàng)核算編制，精打細(xì)算；現(xiàn)金收支預(yù)算的成效取決于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要主持編制預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)要放棄“廠長(zhǎng)、經(jīng)理一枝筆”的傳統(tǒng)習(xí)慣?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)資金管理；現(xiàn)金收支；全面預(yù)算目錄TOC\o"1-3"\h\u20812引言 3243411.緒論 360161.1研究背景及意義 3308701.1.1研究背景 3264311.1.2研究意義 447912.相關(guān)理論界定 4251892.1全面預(yù)算管理的含義 450642.2預(yù)資管理內(nèi)容及編制依據(jù) 567252.2.1預(yù)算編制內(nèi)容 57832.2.2預(yù)算編制依據(jù) 5121272.3全面預(yù)算管理模式 592332.3.1以銷售為中心的預(yù)算管理模式 541042.3.2以利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式 523492.3.3以成本為中心的預(yù)算管理模式 6217792.3.4以現(xiàn)金流為中心的預(yù)算管理模式 6164013.上海前軒公司案例介紹 6299453.1上海前軒公司簡(jiǎn)介 637903.2上海前軒資產(chǎn)有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀 623263.2.1預(yù)算執(zhí)行分析 7119283.2.2預(yù)算體系管理 8322414.上海前軒資產(chǎn)有限公司預(yù)算管理存在的問題 965174.1戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 937594.2預(yù)算編制方法比較單一 10272334.3全面預(yù)算管理執(zhí)行缺少監(jiān)督 11115445.改進(jìn)收支預(yù)算的措施 1130055.1把握收支兩條線的原則 12171195.2現(xiàn)金收支預(yù)算方案的編制 1335815.2.1由各部門、各單位編制本部門、本單位的現(xiàn)金支出預(yù)算 13240715.2.2財(cái)務(wù)部門匯同銷售部門，根據(jù)銷售計(jì)劃或銷售預(yù)算編制現(xiàn)金收入預(yù)算 1443335.2.3由廠長(zhǎng)經(jīng)理主持，財(cái)務(wù)部門牽頭，各有關(guān)方而負(fù)責(zé)人參加，編制全廠(全公司)的現(xiàn)金收支預(yù)算方案 14106545.3注重現(xiàn)金收支預(yù)算方案的審核批準(zhǔn) 14153735.4科學(xué)執(zhí)行現(xiàn)金收支預(yù)算方案 1523849結(jié)語 1626317參考文獻(xiàn) 17引言當(dāng)前不少企業(yè)資金周轉(zhuǎn)非常困難。這是因?yàn)橐环蕉髽I(yè)外部條件不容樂觀，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，不得不降價(jià)。因此，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都很低，企業(yè)留利日少，企業(yè)沒有自我補(bǔ)充資金的能力。同時(shí)，由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不夠完善，整個(gè)社會(huì)的信用水平很低，企業(yè)銷售產(chǎn)品后形成的大量應(yīng)收帳款無法收回，企業(yè)相當(dāng)數(shù)量的資金被壓死。再加上企業(yè)自身疏于管理，資金大量流失，企業(yè)資金短缺成為大多數(shù)企業(yè)的通病、重病。如何解決企業(yè)資金短缺的困難?我們不能寄希望于外部環(huán)境在短期內(nèi)根本改觀，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更加激烈，社會(huì)的信用水平也不可能一下子提高。解決企業(yè)資金困難，必須從強(qiáng)化企業(yè)自身管理入手。管理好企業(yè)資金，重要的途經(jīng)就是管理好企業(yè)的現(xiàn)金收支。緒論1.1研究背景及意義研究背景伴隨著世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，全球貿(mào)易的持續(xù)發(fā)展，很多企業(yè)的發(fā)展范疇不斷擴(kuò)張中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，投資多元化，經(jīng)營(yíng)模式多元化，對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求。以“精益化管理”為核心，從業(yè)務(wù)出發(fā)，對(duì)預(yù)算編制的過程精細(xì)化，以部門業(yè)務(wù)作業(yè)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制業(yè)務(wù)預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算自動(dòng)生成部門預(yù)算；通過與業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理審批流程，對(duì)部門成本、費(fèi)用進(jìn)行事前、事中過程精細(xì)化控制；并在業(yè)務(wù)發(fā)生后自動(dòng)歸集到各工作項(xiàng)目中，使預(yù)算分析時(shí)可以快速尋找到各成本費(fèi)用的動(dòng)因，以便對(duì)不合理的成本費(fèi)用進(jìn)行決策調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)根源分析的精細(xì)化；在預(yù)算變更、滾動(dòng)預(yù)算等過程中提供多種模擬、預(yù)測(cè)分析模型，使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整也做到精細(xì)化，使企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，靈活的業(yè)務(wù)任務(wù)等，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的手工預(yù)算管理模式出現(xiàn)了很多弊端，預(yù)算工作復(fù)雜和低效率成為企業(yè)實(shí)施預(yù)算全面預(yù)算管理的瓶頸，如何將先進(jìn)的企業(yè)管理理論，以全面、綜合、全面，為核，集體制度、監(jiān)督機(jī)制的全過程，集成方法，通過業(yè)務(wù)流程的整合，資金流和信息流在企業(yè)集權(quán)與分權(quán)下的合理配置，發(fā)揮預(yù)算管理的作用，解決企業(yè)目前管理中的困境是很多企業(yè)討論的焦點(diǎn)。研究意義目前，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球化加速了進(jìn)程。創(chuàng)新，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并強(qiáng)化內(nèi)部管理己經(jīng)成為企業(yè)生存，發(fā)展和非常重要的舉措。特別是在復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大部分的企業(yè)都加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形式創(chuàng)造了多項(xiàng)創(chuàng)新的管理模式。全面預(yù)算管理是非常重要的。90年代以來，中國(guó)有眾多大中型企業(yè)早就開始全面實(shí)行預(yù)算管理。但總體而言，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理還是不夠的，其科學(xué)性和合理性亟待提高。從理論角度來說，我國(guó)有關(guān)企業(yè)全面預(yù)算管理的分析多是一些基礎(chǔ)理論以及一些具體方法諸如平衡記分卡，作業(yè)成本法的研究，然而針對(duì)具體企業(yè)的預(yù)算管理體系的模式，成效，以及存在的問題上的研究不多。本文綜合考慮了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展情況，在當(dāng)前研究的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的不同狀況提出于企業(yè)范疇相匹配的全面預(yù)算管理體系，完善了現(xiàn)存的全面預(yù)算管理理論研究，因此本文具有理論意義。從現(xiàn)實(shí)意義而言，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在這樣的情形下，如何夯實(shí)內(nèi)部管理，有效地規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，已成為企業(yè)管理者的焦點(diǎn)。因此推進(jìn)以資金管理為主線的全面預(yù)算管理和以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主要內(nèi)容的績(jī)效考核管理體制，已成為企業(yè)克難制勝的必然選擇。如何利用好全面預(yù)算管理這個(gè)工具，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的管理問題，本文希望通過深入研究全面預(yù)算管理基礎(chǔ)理論，對(duì)比現(xiàn)實(shí)案例，設(shè)想發(fā)展可能等方面出發(fā)，揭示各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的問題和相關(guān)原因。最后提出相對(duì)應(yīng)的改善對(duì)策。以期為各類企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供了參考。相關(guān)理論界定2.1全面預(yù)算管理的含義預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、利用、控制從而實(shí)用的組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算管理是在科學(xué)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)與決策，用價(jià)值和實(shí)物等形態(tài)反映企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)成果等一系列計(jì)劃與規(guī)劃；是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)未來一段期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、分析、控制，利用全面反映、全員參與、全過程控制、與動(dòng)態(tài)環(huán)境相銜接的特征將企業(yè)內(nèi)部所有資源、員工、管理聯(lián)系起來投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.2預(yù)資管理內(nèi)容及編制依據(jù)2.2.1預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算管理被作為企業(yè)進(jìn)行管理的載體，這種管理一般都包含了直接管理和間接管理這兩種，通過對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的控制來間接控制企業(yè)管理，它可以控制企業(yè)全局發(fā)展態(tài)勢(shì)。全面預(yù)算管理要求所有員工在集團(tuán)和各責(zé)任單位也要參與預(yù)算編制過程，讓他們了解公司的發(fā)展目標(biāo)和各自的目標(biāo)和責(zé)任，所有的工作人員和單位的責(zé)任引起的思想，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)其抵抗外界的風(fēng)險(xiǎn)能力，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。預(yù)算編制的內(nèi)容主要反映企業(yè)因從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的收入和費(fèi)用方面的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的收入預(yù)算包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與營(yíng)業(yè)外收入。公司的日常預(yù)算和成本預(yù)算設(shè)定主要的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。公司計(jì)劃按計(jì)劃中包括融資預(yù)算金額進(jìn)行融資行為。公司資金需求對(duì)決策性文件、債券的發(fā)行文件進(jìn)行審批。2.2.2預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算編制依據(jù)主要有以下七點(diǎn)，分別是遵守國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和稅收政策規(guī)定；遵守會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定和要求；公司根據(jù)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的市場(chǎng)，以及公路建設(shè)材料行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)上的情況進(jìn)行一定的預(yù)測(cè)；以公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和整體目標(biāo)為依據(jù)；遵循公司當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；參考以前年度公司的預(yù)算執(zhí)行情況；以及其他對(duì)預(yù)算編制的原則和具體要求。2.3全面預(yù)算管理模式2.3.1以銷售為中心的預(yù)算管理模式出發(fā)點(diǎn)是以銷售預(yù)測(cè)為依據(jù)，繼而根據(jù)銷售預(yù)算考慮到庫存變化的開始和結(jié)束來安排生產(chǎn)，最終確保在生產(chǎn)供應(yīng)和資源分配的條件下順利進(jìn)行。預(yù)算基本上是按照“配額”制度準(zhǔn)備。2.3.2以利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式對(duì)于預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是利潤(rùn)。它的特點(diǎn)是企業(yè)“利潤(rùn)最大化”為核心的預(yù)算，主張平均利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)來確定目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)銷售預(yù)算編制的需求市場(chǎng)的需求，為了提高基于預(yù)算的制備成本的內(nèi)部管理，潛在利潤(rùn)機(jī)會(huì)對(duì)投資預(yù)算的基礎(chǔ)上找尋盈利的可能性。2.3.3以成本為中心的預(yù)算管理模式預(yù)算編制同時(shí)要緊扣成本。成本預(yù)算編制和管理的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施合同目標(biāo)控制時(shí)，應(yīng)采取密切的企業(yè)協(xié)調(diào)和員工的密切配合。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、責(zé)任組織和責(zé)任人，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和實(shí)施。重視成本分析與控制，強(qiáng)調(diào)成本對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、銷售擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵性作用。2.3.4以現(xiàn)金流為中心的預(yù)算管理模式很多企業(yè)的預(yù)算管理的重心圍繞著企業(yè)的現(xiàn)金流。針對(duì)企業(yè)流動(dòng)性強(qiáng)的現(xiàn)金，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的稽查部門負(fù)責(zé)監(jiān)督現(xiàn)金的收支情況，這也是流動(dòng)現(xiàn)金流管理中的重難點(diǎn)，要定期對(duì)現(xiàn)金的收支進(jìn)行檢查，檢查內(nèi)容主要包括：憑證真實(shí)性與完整性、現(xiàn)金使用范圍的合規(guī)性、有關(guān)法律法規(guī)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律的遵守情況、公司現(xiàn)金管理規(guī)定執(zhí)行情況等。一旦發(fā)現(xiàn)某一化解存在賬實(shí)不符，或者數(shù)據(jù)和平常差異巨大，需要存檔，計(jì)入稽核檔案，做深入調(diào)查，找出問題存在的原因，問責(zé)到人，并以示懲戒。管理層將重點(diǎn)放在現(xiàn)金流量預(yù)算和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容上，解決存在的矛盾和問題。上海前軒公司案例介紹3.1上海前軒公司簡(jiǎn)介上海前軒資產(chǎn)管理有限公司是一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，位于國(guó)際金融中心陸家嘴商圈。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為信托、資管、私募等各種理財(cái)產(chǎn)品，并可以為融資方提供融資服務(wù)，能完成信托業(yè)務(wù)由上至下的全部任務(wù)。上海前軒資產(chǎn)管理有限公司規(guī)模為30多人的中小型企業(yè)，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門和銷售部門來控制管理企業(yè)3.2上海前軒資產(chǎn)有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀上海前軒資產(chǎn)有限公司管理現(xiàn)狀為后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門各個(gè)部門各自為政，各部門之間沒有互相的配合溝通，以部門利益最大化為目標(biāo)。在日常的經(jīng)營(yíng)上涉及到各部費(fèi)用，預(yù)算編制為財(cái)務(wù)部責(zé)任，預(yù)算的控制力度和配合力度不夠，有時(shí)候不可避免的遺漏不同部門的一些特殊費(fèi)用，實(shí)際的費(fèi)用和預(yù)算的費(fèi)用相差很多，大都超過了預(yù)算費(fèi)用，從而制約的企業(yè)的發(fā)展3.2.1預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析，在編制的基礎(chǔ)上預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，分析執(zhí)行情況并對(duì)下步計(jì)劃進(jìn)行做出相應(yīng)調(diào)整，更加實(shí)用地支撐企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行分析報(bào)表。系統(tǒng)可以根據(jù)編制數(shù)據(jù)和執(zhí)行數(shù)據(jù)自動(dòng)生成“四值”報(bào)表和執(zhí)行差異分析表等表格，便于對(duì)預(yù)算和執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。管理報(bào)表?？梢愿鶕?jù)實(shí)際管控需要，由業(yè)務(wù)人員定義適合企業(yè)特點(diǎn)的管理報(bào)表，并對(duì)指定人員設(shè)置權(quán)限，進(jìn)行編輯、發(fā)布、查看等操作。表3.1集團(tuán)子公司A預(yù)算收入、利潤(rùn)完成情況截止日期營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)季度環(huán)比增長(zhǎng)凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)(%)季度環(huán)比增長(zhǎng)(%)2016-12-3138。928億5。03%159。40%0。362億319。51-121。522016-09-3020。458億-33。82%-8。03%0。409億454。3760。362016-06-3013。337億-24。83%38。37%0。194億290。36121。602016-03-315。595億-30。01%-9。04%0。603億215。681332。342015-12-3137。064億10。46%-53。31%0。863億41。39-86。17數(shù)據(jù)來源：子公司財(cái)務(wù)報(bào)表企業(yè)從施行預(yù)算管理系統(tǒng)以來，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了很大的提高。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)不僅是前軒全面預(yù)算管理的工具，隨著信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，也將成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障武器。去年各個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)表明，旗下A公司全年?duì)I業(yè)收入下降的背景下，利潤(rùn)指標(biāo)卻取得了提升，一方面是因?yàn)椴牧虾碗娏Φ戎苯由a(chǎn)成本的降低，一方面是因?yàn)楣芾碣M(fèi)用和銷售費(fèi)用的削減，應(yīng)用信息化手段，讓電腦系統(tǒng)這個(gè)鐵面人來做裁判，減少人情因素和無理借口，直接建立預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間的聯(lián)系，輔以控制手段和考核措施，保障集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的完成。通過預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)施，前軒實(shí)現(xiàn)了核算前移、事前算贏，使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息化融為一體。隨著作業(yè)管理的細(xì)分，核算將更精細(xì)、更完善、更準(zhǔn)確，管理也將更有深度、有廣度、更加有效，從而提高集團(tuán)管理效率、資源使用效率，降低經(jīng)營(yíng)成本和管理成本、提高全集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。3.2.2預(yù)算體系管理（1）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)維護(hù)支持多級(jí)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建立，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)可有別于行政組織機(jī)構(gòu)，按照預(yù)算管理的上下級(jí)關(guān)系維護(hù)組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)。同時(shí)支持集團(tuán)，大型企業(yè)中多獨(dú)立核算單位的設(shè)置，虛擬本部的設(shè)置。利用建立樹形組織結(jié)構(gòu)，以使得組織部門無論從橫向還是縱向?qū)崿F(xiàn)可擴(kuò)展和可延伸，可實(shí)現(xiàn)預(yù)算按組織結(jié)構(gòu)分層管理，逐級(jí)匯總。（2）預(yù)算項(xiàng)的維護(hù)使用“預(yù)算項(xiàng)”代替會(huì)計(jì)科目，使各員工更容易理解，不必掌握專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，就可以在系統(tǒng)中容易的將現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)到具體歸屬的預(yù)算項(xiàng)上。建立預(yù)算項(xiàng)體系時(shí)，可采用統(tǒng)一管理到二級(jí)或三級(jí)，具體下級(jí)預(yù)算項(xiàng)可由各公司根據(jù)需要自己創(chuàng)建，即滿足各公司內(nèi)部管理要求，又達(dá)到集團(tuán)統(tǒng)一匯總、統(tǒng)一口徑，對(duì)比分析的需求。預(yù)算項(xiàng)的定義支持多級(jí)樹狀結(jié)構(gòu)，可以為預(yù)算項(xiàng)指定多個(gè)分類，可以按分類迅速定義出預(yù)算編制表格模板，或按預(yù)算項(xiàng)分類執(zhí)行控制過濾，如：差旅費(fèi)報(bào)銷只能選擇出“差旅費(fèi)類型”的預(yù)算項(xiàng)，便于大家的使用，同時(shí)減少亂填，填錯(cuò)等情況。（3）預(yù)算編制結(jié)構(gòu)建模支持用戶根據(jù)業(yè)務(wù)需要靈活定義預(yù)算編制表的樣式，設(shè)置表格計(jì)算公式、校驗(yàn)公式，提供預(yù)算編制過程中的多種模擬分析，如：目標(biāo)達(dá)成分析、占比分析、構(gòu)成分析等，同時(shí)提供多個(gè)編制工具，輔助用戶完成預(yù)算編制，如：歸口管理試算平衡，批量調(diào)整預(yù)算值，添加批注信息等。提供向?qū)Х绞蕉x預(yù)算表格樣式，支持以產(chǎn)定銷，或以銷定產(chǎn)的管理需求，可設(shè)置各預(yù)算表格編制的前后依賴關(guān)系。提供兩種方式，可迅速將預(yù)算表格分配到實(shí)際需要使用本表進(jìn)行預(yù)算編制的責(zé)任單位（部門），支持按部門分類迅速建模；支持對(duì)各部門使用預(yù)算表格而采用的不同的預(yù)算編制方法等進(jìn)行高級(jí)設(shè)置，如下圖：(4)專項(xiàng)歸口設(shè)置用于設(shè)置專項(xiàng)歸口部門及其負(fù)責(zé)哪些部門的管理哪些預(yù)算功能。在進(jìn)行專項(xiàng)歸口設(shè)置后，系統(tǒng)可根據(jù)歸口管理部門的職責(zé)，自動(dòng)生成匯總值。4.上海前軒資產(chǎn)有限公司預(yù)算管理存在的問題4.1戰(zhàn)略目標(biāo)不明確提到戰(zhàn)略，很多人就會(huì)嗤之以鼻，認(rèn)為這東西是天上飄的，是老板們考慮的事情，與自己不相干。前軒大部份員工也許也是這樣認(rèn)為的。前軒并不缺少戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。公司對(duì)到哪競(jìng)爭(zhēng)、和誰競(jìng)爭(zhēng)、拿什么競(jìng)爭(zhēng)以及如何競(jìng)爭(zhēng)的問題就很明確。3年前公司決定從專以網(wǎng)絡(luò)集成工程為主的經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)向以電子政務(wù)及企業(yè)信息化為主打線路的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就很敏銳的地捕捉了市場(chǎng)先機(jī)，占領(lǐng)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是單單有戰(zhàn)略規(guī)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有一套體系來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，這就是戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理。前軒的業(yè)務(wù)是發(fā)展了，但是伴伴隨著的預(yù)算卻一直保持原有的模式。預(yù)算目標(biāo)透明度不足、預(yù)算角色定位不清晰等等問題都是致使前軒產(chǎn)生預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤的因素。如果在前軒的基層部門的一個(gè)經(jīng)理來問“你們公司新的一年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？”也許你得到的回答是“不清楚”“不知道”。因?yàn)榍败幾猿闪?zhàn)略規(guī)劃部，該部每向負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交戰(zhàn)略規(guī)劃建議和重大投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告。公司董事會(huì)和部份高層會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體方案進(jìn)行討論，至于最后確定的戰(zhàn)略報(bào)告，將被列為公司“機(jī)密”文件，因此一般是不解了的。有關(guān)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案由總監(jiān)在“適當(dāng)”的場(chǎng)合對(duì)“適當(dāng)”的人講一下，安排他們執(zhí)行一些具體指令。，對(duì)于公司的增資計(jì)劃以及必須解決的業(yè)績(jī)指標(biāo)提升、生產(chǎn)能力擴(kuò)充、新產(chǎn)品研發(fā)等問題的重要性和必要性僅有極少數(shù)人了解詳情。生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門按照傳統(tǒng)預(yù)算的觀點(diǎn)從現(xiàn)在的能力出發(fā)，加之又缺乏信任的溝通，最終造成戰(zhàn)略和預(yù)算脫鉤。而管理層每每在對(duì)自己有下屬下達(dá)節(jié)能任務(wù)，又不對(duì)其明確最終預(yù)算目標(biāo)，這樣，不但讓員工不但沒有歸屬感，執(zhí)行預(yù)算起來也是功半事倍，結(jié)果往是預(yù)算與各位部門之間的預(yù)算都是獨(dú)立進(jìn)行，互不關(guān)心。全面預(yù)算應(yīng)該是一個(gè)“全員”的過程，也就是全員發(fā)動(dòng)的過程，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)。另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。利用企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對(duì)預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源利用透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的實(shí)用配置和利用。預(yù)算的編制和管理表明了在一定期間內(nèi)公司管理層對(duì)所有部門、所有員工的期望和要求，全面預(yù)算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、一直改進(jìn)的過程。在前軒，財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，缺乏整體預(yù)算組織建設(shè)的能力，集團(tuán)公司難以核實(shí)下屬子公司所編預(yù)算的真實(shí)、準(zhǔn)確性；公益性建設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)費(fèi)用等內(nèi)容未納入集團(tuán)預(yù)算管理范圍也是集團(tuán)預(yù)算管理也是的較為突出的問題?？梢哉f目前集團(tuán)實(shí)行的預(yù)算還不是真正意義上的“全面預(yù)算”。各個(gè)中心責(zé)任分工不明確，嚴(yán)重影響預(yù)算質(zhì)量，造成各部門之間扯皮現(xiàn)象。因此，預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)部的特權(quán)也非財(cái)務(wù)部的專利，而是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個(gè)部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展。4.2預(yù)算編制方法比較單一伴隨著預(yù)算管理水平的一直提高，預(yù)算編制的方法也在一直發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個(gè)系列。固定預(yù)算以固定業(yè)務(wù)量編制銷售、研發(fā)、業(yè)務(wù)部門預(yù)算。彈性預(yù)算按照可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算；零基預(yù)算以零為基數(shù)編制預(yù)算，不考慮過去費(fèi)用進(jìn)入新領(lǐng)域；滾動(dòng)預(yù)算始終以12個(gè)月作為預(yù)算期多種預(yù)算。前軒的預(yù)算評(píng)價(jià)主要是在每年年底，根據(jù)財(cái)政預(yù)算執(zhí)行部門的具體情況，對(duì)各部門實(shí)施考核的執(zhí)行狀況，以及公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況的綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)前軒的董事總經(jīng)理報(bào)告。預(yù)算評(píng)價(jià)體系遵循目標(biāo)原則和賞罰分明的原則，但前軒只選擇了年度考核方法，沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤，使一個(gè)較為單一的評(píng)價(jià)方法，將在很大程度上影響了預(yù)算的評(píng)價(jià)。預(yù)算編制的方法選擇不當(dāng)，會(huì)造成預(yù)算管理的效能低下問題。因?yàn)轭A(yù)算有一種因循守舊的傾向，過去所花費(fèi)的某些費(fèi)用，可以成為制定今天預(yù)算同一種費(fèi)用的依據(jù)。同樣的，過去預(yù)算期內(nèi)的費(fèi)用、消耗或理論水平，也常作為當(dāng)期預(yù)算編制的依據(jù)，而較少考慮兩個(gè)預(yù)算期間所面臨的前提條件的差異，從而造成的預(yù)算管理中出現(xiàn)效能低下的問題。4.3全面預(yù)算管理執(zhí)行缺少監(jiān)督全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督，導(dǎo)前軒存在預(yù)算松弛問題。預(yù)算編制過程中信息不對(duì)稱的存在。通常在部門預(yù)算提供信息下，處于個(gè)人的利益，控制，修改信息，進(jìn)行偽造、漏報(bào)、虛增等，因?yàn)闀r(shí)間和空間的原因，和專業(yè)的信息渠道和其他方面的管理即使層相對(duì)知道信息不對(duì)稱的存在，預(yù)算數(shù)據(jù)不能得到標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)信息，使預(yù)算松弛已成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，并無法從真正意義上完全的消除它。此外，在實(shí)施預(yù)算不透明的過程中，導(dǎo)致上下級(jí)之間存在信息不對(duì)稱。上層管理人員不直接參與預(yù)算的執(zhí)行，也不能直接觀察到的行動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行情況，不能覺得實(shí)施過程中面臨著預(yù)算問題，只有通過信息化進(jìn)程中行動(dòng)的結(jié)果確定預(yù)算執(zhí)行是不透明的，很容易形成因利益目的而進(jìn)行的預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致似是而非的表面假象。實(shí)際的實(shí)施與上報(bào)是有大偏差的，大部分上報(bào)的預(yù)算都存在很大的水分，這也就是預(yù)算松弛。由于信息不對(duì)稱的上下級(jí)之間存在委托代理關(guān)系和預(yù)算，預(yù)算松弛現(xiàn)象不能完全避免。前軒在預(yù)算分析體系的基礎(chǔ)上編制了預(yù)算編制程序，前軒在以下方面的預(yù)算松弛：預(yù)算執(zhí)行過程中，由于行政管理人員難以掌握最新的信息，容易出現(xiàn)在實(shí)施預(yù)算執(zhí)行的時(shí)候?yàn)榱诉_(dá)到預(yù)算目標(biāo)而做一些“表面文章”，通過虛假的財(cái)務(wù)結(jié)果來達(dá)到預(yù)算結(jié)果，實(shí)際兩者已經(jīng)脫節(jié)。例如，業(yè)務(wù)部門要完成業(yè)務(wù)預(yù)算，提前向?qū)Ψ桨l(fā)票索取，而忽略實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)度。5.改進(jìn)收支預(yù)算的措施5.1把握收支兩條線的原則筆者在幫助一些企業(yè)推行現(xiàn)金收支預(yù)算管理的過程中感到，要搞好現(xiàn)金收支預(yù)算管理，必須堅(jiān)持一些原則，其中最基本也是最重要的是兩條原則。一條原則是收支兩條線原則。收支兩條線簡(jiǎn)單地說就是收入一條線，支出一條線，兩條線要分開。具體說:企業(yè)中各部門、各單位凡是有現(xiàn)金收入的都要回到財(cái)務(wù)部門，任何單位不得截留現(xiàn)金收入。各部門、各單位凡是有現(xiàn)金支出的，都必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)口、金額和時(shí)間，由財(cái)務(wù)部門劃撥執(zhí)行。只有堅(jiān)持收支兩條線，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用，如果各單位可以截留和坐支現(xiàn)金，企業(yè)編制的現(xiàn)金收支預(yù)算將形同虛設(shè)。近幾年來，不少企業(yè)資金流失，其中一個(gè)重要的原因就是在財(cái)務(wù)管理制度不健全、財(cái)務(wù)控制措施不力的情況下，搞劃小核算單位，亂開銀行戶頭，結(jié)果資金被劃小的核算單位截留，形成企業(yè)資金的漏斗一。某地一個(gè)企業(yè)，職工總數(shù)500多人，資產(chǎn)總額5000多萬，凈資產(chǎn)僅有400萬，據(jù)了解這400萬凈資產(chǎn)還是將國(guó)有土地作價(jià)做出來的。這樣一個(gè)小企業(yè)競(jìng)有32個(gè)帳號(hào)，這樣的企業(yè)，資金沒有辦法不流失光。收支預(yù)算管理的另一個(gè)基本原則是硬預(yù)算原則，也就是預(yù)算必須硬，剛性要強(qiáng)，彈性要小。具體說，企業(yè)的全部現(xiàn)金收支都必須納入預(yù)算控制范圍，預(yù)算一旦通過，任何人不能隨意修改，包括廠長(zhǎng)、經(jīng)理一把手都不能隨便修改。在預(yù)算執(zhí)行過程中，堅(jiān)持沒有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支的現(xiàn)象。有些企業(yè)，也曾經(jīng)搞過預(yù)算管理，但是效果不好，其原因之一就是預(yù)算編制完后，在執(zhí)行中隨便改變，太靈活，預(yù)算方案不能堅(jiān)持，收支越來越不平衡，拆東墻補(bǔ)西墻，預(yù)算不得不放棄。人們有時(shí)把這種情況歸結(jié)于市場(chǎng)變化太快，影響因素太復(fù)雜，很難預(yù)期到，所謂“訓(xùn)一劃趕不上變化”，那么就干脆取消計(jì)劃。其實(shí)，硬預(yù)算原則不是說不考慮實(shí)際情況的變化，而是強(qiáng)調(diào)必須預(yù)測(cè)到各種可能出現(xiàn)的變化，反映在預(yù)算編制中，在執(zhí)行過程中，不能因?yàn)榘l(fā)生了一些變化，而隨便改變預(yù)算的總體框架。只有堅(jiān)持硬預(yù)算原則，才能促使管理者不斷地提高分析判斷能力、預(yù)見能力和規(guī)劃能力，從而提高經(jīng)營(yíng)管理水平。借口“計(jì)劃趕不上變化”實(shí)際上是懶漢思想。管理者作為腦力工作者，必須勤于動(dòng)腦，善于總結(jié)規(guī)律，預(yù)見未來。同時(shí)只有堅(jiān)持硬預(yù)算原則，才能使企業(yè)各級(jí)管理者逐步養(yǎng)成先算帳后花錢的良好習(xí)慣。5.2現(xiàn)金收支預(yù)算方案的編制5.2.1由各部門、各單位編制本部門、本單位的現(xiàn)金支出預(yù)算企業(yè)各部門、各單位在制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各項(xiàng)工作計(jì)劃的同時(shí)，編制現(xiàn)金支出預(yù)算，報(bào)到企業(yè)財(cái)務(wù)部門。這就是要求企業(yè)各部門要做到先算帳后花錢。這一要求看起來簡(jiǎn)單，但執(zhí)行起來并不容易。因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)期以來都是只花錢，不算帳，好一點(diǎn)也是先花錢，后算帳，現(xiàn)在要讓他們先算帳，后花錢，確實(shí)不習(xí)慣，會(huì)產(chǎn)生一些抵觸情緒。比如，有一些企業(yè)的科長(zhǎng)、車間主任們就說:“一個(gè)月那么多費(fèi)用，都讓我們先做預(yù)算后花錢，我們?cè)趺纯赡茏龅玫?，沒有預(yù)算又不給開支，耽誤了工作我們負(fù)不了責(zé)任，得讓財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)”。我們?cè)趯?duì)這些中層干部做解釋工作時(shí)說:“你花錢，你都不知道花多少，財(cái)務(wù)科怎么可能知道呢?所以預(yù)算編制必須堅(jiān)持誰花錢、誰先算帳。當(dāng)然在預(yù)算管理的初期階段，要有一個(gè)試行期，可以對(duì)各部門預(yù)算編制放寬一些，允許預(yù)算有些遺漏或錯(cuò)誤，但是3-5個(gè)月試行期后，必須對(duì)各部門預(yù)算編制嚴(yán)格要求?！蔽覀円苍催^一些企業(yè)編制的預(yù)算，如一個(gè)企業(yè)供應(yīng)科預(yù)算是這樣的:“大五金800萬，小五金300萬，電器原材料200萬”，這叫預(yù)算嗎?這根本不能稱作預(yù)算。我們所說的預(yù)算應(yīng)該是按照標(biāo)準(zhǔn)定額，逐項(xiàng)核算編制，關(guān)鍵是要細(xì)。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說:“我們過去也編制預(yù)算，要求企業(yè)各部門編制現(xiàn)金支出預(yù)算，結(jié)果各部門預(yù)算的水份很大，往往是頭戴三尺帽，不怕砍三刀，連著砍三刀，沒到頭發(fā)稍，很難平衡”。造成這種現(xiàn)象的原因之一，就是預(yù)算編制不細(xì)。如果對(duì)每一項(xiàng)支出，都要求寫出具體消耗的材料種類，材料消耗的數(shù)量和價(jià)格，這樣，就避免“頭戴三尺帽”的預(yù)算。因?yàn)橹挥性骄唧w，才越可以準(zhǔn)確地判斷你預(yù)算做得對(duì)與不對(duì)，才能促使各部門精打細(xì)算，節(jié)約開支。北京松下顯像管廠的預(yù)算就非常細(xì)。該廠總經(jīng)理講:“我們一開始是一個(gè)月編制下一個(gè)月的預(yù)算，后來，一個(gè)季度編制下一季度的預(yù)算，現(xiàn)在是一年編制下一年預(yù)算，企業(yè)的全部收支都納入預(yù)算控制范圍，堅(jiān)持沒有預(yù)算不開支?！彼上碌娜耸虏恳粋€(gè)科長(zhǎng)說:“我們?cè)诮o管理人員做胸卡時(shí)，就編制了三次預(yù)算。一開始總經(jīng)理要求給每個(gè)管理人員做一個(gè)胸牌，讓人事部做一個(gè)預(yù)算。我們到外單位打聽了一下，一個(gè)胸牌大約10至13元，就乘以總?cè)藬?shù)，報(bào)到財(cái)務(wù)部。預(yù)算到了財(cái)務(wù)部，很快被打回來，原因是預(yù)算得不細(xì)，必須把項(xiàng)口分項(xiàng)寫清:胸牌的照片多少錢，卡片多少錢，塑封多少錢，別針多少錢。我們又打聽了一下具體項(xiàng)口的價(jià)格，又做了一個(gè)預(yù)算，報(bào)到財(cái)務(wù)部，認(rèn)為這下可以通過了，沒想到又被財(cái)務(wù)部打回來，理由是“北京做胸牌的不是一家，哪家質(zhì)量好，價(jià)格又便宜，貨比三家，再做一次預(yù)算”，松下顯像管廠一年的利潤(rùn)3億多，小小一個(gè)胸牌十二、三元錢，就做了三次預(yù)算，可以說真正做到了精打細(xì)算。5.2.2財(cái)務(wù)部門匯同銷售部門，根據(jù)銷售計(jì)劃或銷售預(yù)算編制現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算是整個(gè)現(xiàn)金收支預(yù)算的基礎(chǔ)，通過編制現(xiàn)金收入預(yù)算，將銷售收入的回款額，明確地落實(shí)到銷售部門及其銷售人員身上，也就是說，銷售人員不僅要把商品推銷出去，而且還必須把錢收回來。編制現(xiàn)金收入預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售計(jì)劃，但是僅僅按銷售計(jì)劃編制現(xiàn)金收入預(yù)算還是不行的，因?yàn)槠髽I(yè)之間普遍存在的拖欠的現(xiàn)象，還必須預(yù)測(cè)當(dāng)月銷售可能產(chǎn)生新的應(yīng)收帳款的數(shù)額，以及原有的應(yīng)收帳款當(dāng)月可能回收的數(shù)額。這種預(yù)測(cè)往往是比較困難的，尤其是當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于滯銷的時(shí)候，很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到企業(yè)現(xiàn)金收入的具體數(shù)額，因此企業(yè)在編制現(xiàn)金收入預(yù)算時(shí)，要適當(dāng)?shù)卮蛞欢ǖ恼劭邸?.2.3由廠長(zhǎng)經(jīng)理主持，財(cái)務(wù)部門牽頭，各有關(guān)方而負(fù)責(zé)人參加，編制全廠(全公司)的現(xiàn)金收支預(yù)算方案企業(yè)各部門的現(xiàn)金支出預(yù)算編制出來了，現(xiàn)金收入預(yù)算也出來了，要將兩者綜合平衡成全廠(全公司)的現(xiàn)金收支預(yù)算方案，這項(xiàng)工作要由廠長(zhǎng)經(jīng)理主持。廠長(zhǎng)、經(jīng)理主持的口的，是要求廠長(zhǎng)、經(jīng)理一把手要拿大主意，因?yàn)檫@個(gè)隊(duì)伍是由廠長(zhǎng)、經(jīng)理當(dāng)家，當(dāng)家就要理財(cái)。怎樣理財(cái)，編制預(yù)算是最好的理財(cái)，廠長(zhǎng)經(jīng)理這時(shí)候不能當(dāng)甩手掌柜，必須提出你的理財(cái)思路，即企業(yè)資金支出的原則，支出的重點(diǎn)，然后由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行綜合平衡。當(dāng)前許多企業(yè)資金短缺，因此要做到現(xiàn)金收支的平衡是非常難的。再加上整個(gè)社會(huì)的信用水平很低，企業(yè)銷售出產(chǎn)品后，往往很難及時(shí)收回貨款，而且對(duì)拖欠的應(yīng)收帳款也沒有有效的手段加以回收。盡管企業(yè)編制了現(xiàn)金收入預(yù)算，但必須看到現(xiàn)金收入不可能順利實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)在編制現(xiàn)金收支預(yù)算方案時(shí)，要考慮收入的彈性，必要時(shí)要編制彈性預(yù)算，即按著現(xiàn)金收入的幾種可能性，來相應(yīng)地確定現(xiàn)金支出的先后順序，使企業(yè)現(xiàn)金支出在不同的水平上與現(xiàn)金收入達(dá)到平衡。5.3注重現(xiàn)金收支預(yù)算方案的審核批準(zhǔn)經(jīng)廠長(zhǎng)、經(jīng)理主持編制的現(xiàn)金收支預(yù)算方案，要經(jīng)過審核批準(zhǔn)程序。一般的年度預(yù)算方案要經(jīng)過董事會(huì)及股東大會(huì)討論通過。月度的現(xiàn)金預(yù)算方案通常經(jīng)廠長(zhǎng)、經(jīng)理辦公會(huì)討論通過就可以了。廠長(zhǎng)經(jīng)理辦公會(huì)首先要對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行審核，主要看各項(xiàng)現(xiàn)金支出是否合理，能否保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，是否做到了保證重點(diǎn)，兼顧一般，是否做到節(jié)約的占有和用資金，尤其要看收支是否平衡。通過審核，保證現(xiàn)金收支預(yù)算的質(zhì)量。對(duì)審核后的預(yù)算，廠長(zhǎng)經(jīng)理辦公會(huì)要做出通過的決議，并將現(xiàn)金收支預(yù)算方案，作為正式文件下發(fā)執(zhí)行。廠長(zhǎng)經(jīng)理辦公會(huì)討論通過的重要作用是賦于預(yù)算以“法律”效力，即預(yù)算一旦通過，任何人包括廠長(zhǎng)、經(jīng)理都不得隨意修改，這是保證“硬預(yù)算原則”得以貫徹執(zhí)行的重要條件。5.4科學(xué)執(zhí)行現(xiàn)金收支預(yù)算方案現(xiàn)金收支預(yù)算編制的再科學(xué)、再完善，如果不能認(rèn)真執(zhí)行也是毫無用處的，現(xiàn)金收支預(yù)算方案的執(zhí)行，關(guān)鍵要抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。各部門各單位凡是有現(xiàn)金支出的，必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)口、金額和時(shí)間，由財(cái)務(wù)部門劃撥執(zhí)行。預(yù)算方案經(jīng)廠長(zhǎng)、經(jīng)理辦公會(huì)討論后，交由財(cái)務(wù)部門控制執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門要將現(xiàn)金收支預(yù)算方案細(xì)化，將各部門的現(xiàn)金支出按項(xiàng)口編號(hào)，確定好金額和時(shí)間。哪個(gè)部門開支，由哪個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)簽宇，按預(yù)算規(guī)定的金額和時(shí)間進(jìn)行開支。在預(yù)算執(zhí)行過程中，廠長(zhǎng)、經(jīng)理要放下手中的“一枝筆”一般不可再簽宇了。近幾年在一些地方和企業(yè)普遍推行廠長(zhǎng)、經(jīng)理“一枝筆”，并且把它作為管好企業(yè)資金的經(jīng)驗(yàn)加以推廣。廠長(zhǎng)、經(jīng)理“一枝筆”，實(shí)際上是“小生產(chǎn)”的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理方式，是不值得推廣的。企業(yè)開支的項(xiàng)口很多，尤其是一些大中型企業(yè)，上千上萬筆開支，你廠長(zhǎng)、經(jīng)理怎么可能都記得那么清楚。而且廠長(zhǎng)、經(jīng)理也是人，也是有感情的，今天心情愉快，來要錢的人多說幾句好話，一高興就