國有建筑企業(yè)集團資金集中利弊分析及其解決對策

Word版本，下載可自由編輯國有建筑企業(yè)集團資金集中利弊分析及其解決對策資金是企業(yè)的血脈。近年來，大部分國有企業(yè)集團都以強化資金集中管理為動身點，創(chuàng)新管理思路，成效比較顯著。國有建造企業(yè)集團因為施工項目前期投入大、工期長和工點簇擁等特別性，資金集中管理尤其迫切，但從實踐來看，目前存在著集團總部資金風險加大、成員企業(yè)抵觸心情升高等不利因素?，F(xiàn)筆者結合工作實際，以國有建造企業(yè)集團利用結算中心實施資金集中管理為例，對資金集中的利弊舉行分析并提出一些解決對策。

一、資金集中管理的優(yōu)勢

盤活沉淀資金，提升資金使用效率

實踐證實，規(guī)模較大的國有建造企業(yè)集團由總部統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，有利于強化成員企業(yè)的資金管理意識，盤活沉淀資金，提升資金的使用效率。如A集團組建結算中心對資金推行集中管理，利用在成員企業(yè)間調劑余缺，5年來累計盤活集團內部沉淀資金近50億元，既解決了重點工程項目的資金需求，又加速了資金周轉。

統(tǒng)籌管理力度，優(yōu)化資源配置水平

國有建造企業(yè)實施集團資金集中管理，就是以集團整體為動身點，建立資金收支兩條線的管理機制，取消銀行多頭開戶，利用對多頭融資、資金管理簇擁、統(tǒng)一調度受限等問題的控制和解決，對集團內資金舉行統(tǒng)籌管理，優(yōu)化資源配置。如A集團在沒有實施資金集中前，企業(yè)在銀行開戶總數(shù)達到1500多個，貨幣資金時點余額平均達到10億元以上，集團總部可直接調配的資金僅1億元。推行資金集中管理后，目前全集團在外部銀行的賬戶僅300多個，全部成員企業(yè)都在集團總部結算中心開立了內部賬戶，貨幣資金時點余額平均達到15億元以上，集團總部直接可以調配的資金高達10億元。

發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低外部融資成本

假如集團各成員企業(yè)分離與銀行發(fā)生信貸關系，因為資源簇擁，談判能力較弱，降低融資成本相對困難。建造企業(yè)集團推行資金集中管理后，普通會取消各成員企業(yè)在外部銀行的融資權限，全部成員企業(yè)貸款需求只能利用集團總部結算中心調劑，這樣可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，利用引進各商業(yè)銀行之間的競爭，提升整體授信額度和信用等級，爭取到優(yōu)待貸款利率和其他優(yōu)待政策，進一步降低外部融資成本。

強化財務控制，防范經營管理風險

實施建造企業(yè)集團資金集中管理，一是成員企業(yè)不能直接從銀行融資，這樣也就間接控制了各成員企業(yè)投資擴張沖動所導致的投資風險，成員企業(yè)外部融資、擔保風險和成員企業(yè)內部控制風險；成員企業(yè)資金需求經過集團總部審批，利用結算中心舉行調劑，其資金使用和大額資金調配由集團總部結算中心負責監(jiān)控，這樣能有效防范成員企業(yè)經營風險。二是利用資金集中管理，可以保證集團資金的投放符合集團整體戰(zhàn)略要求，降低集團整體融資風險和擔保風險，從而保證集團整體資金風險可控。

二、資金集中管理的弊端

建造企業(yè)集團推行資金集中管理，也存在如下不利因素。

簇擁風險向集中風險轉移，集團總部資金風險加大

實施資金集中管理面臨的最大問題就是各成員企業(yè)的投資風險、外部融資和擔保風險以及內部控制風險等都轉嫁到了集團總部，導致集團總部風險水平大幅度增強。如A集團實施資金集中管理5年來，受內外部等因素的影響，集團總部結算中心內部調劑規(guī)模逐年攀升，因為內部結算中心的結算紀律相比外部金融機構還是比較弱，成員企業(yè)調劑資金時常不能按期歸還；成員企業(yè)施工所需新增強的調劑款集團總部又不得不放，致使結算中心頭寸不足，集團總部不得不利用增強外部融資補充結算中心頭寸，維持結算中心正常運轉，這就使得集團總部外部貸款規(guī)模在高位運行，集團總部面臨較大的資金風險。

簇擁權力向集中權力轉移，影響成員企業(yè)資金管理的樂觀性

實施資金集中管理后，一是各成員企業(yè)的資金安排權受到一定限制，降低了成員企業(yè)工作的樂觀性，可能導致集團整體資金管理效率的低下；二是集團總部往往利用行政干預等手段，直接扣劃成員企業(yè)欠繳的管理費等其他資金，進一步增強了成員企業(yè)的抵觸心情；三是集團總部結算中心利用汲取經濟情況和效益比較好的成員企業(yè)存款，調劑給其他經濟效益較差的成員企業(yè)，往往浮現(xiàn)越差的成員企業(yè)內部調劑款規(guī)模越高，導致經濟效益比較好的成員企業(yè)感到不公正，降低了成員企業(yè)工作的樂觀性。

簇擁融資向集中融資轉移，成員企業(yè)與銀行關系處理困難

實施資金集中管理后，各成員企業(yè)只能利用集團總部結算中心舉行資金調劑，導致各成員企業(yè)不再與原合作過的銀行發(fā)生業(yè)務關系，也不再利用銀行取得自身需要的授信額度。假如集團總部能夠保證各成員企業(yè)的融資需求，這樣做也無可厚非。但假如集團總部受銀行授信和融資額度等限制，不能準時利用外部銀行取得貸款補充結算中心的頭寸，必定會影響對各成員企業(yè)調劑款的發(fā)放，后果也是較為嚴峻。如2023年，受銀根緊縮的影響，B集團的融資額度受到限制，在無法滿足成員企業(yè)內部融資需求的狀況下，反過來要求成員企業(yè)直接對外融資，因為有的成員企業(yè)近幾年都沒有與銀行有業(yè)務上的往來，沒有取得相應的銀行授信，也就無法直接利用銀行舉行融資，致使資金鏈處于斷裂的邊緣。

簇擁利益向集中利益轉移，資金集中利益分配不均

資金集中管理之前，各成員企業(yè)對資金擁有肯定控制權，對短期內的沉淀資金往往也利用理財?shù)确绞将@得資金管理收益。資金集中管理后，集團總部利用結算中心汲取各成員企業(yè)的存款，再以不超過中國人民銀行規(guī)定貸款利率的上限調劑給其他成員企業(yè)使用，集團總部結算中心利用存貸利息差扣除相關費用后所獲得資金集中收益往往由集團總部獨享，造成利益分配上的不均。如A集團5年來利用實施資金集中管理，累計實現(xiàn)的集團總部結算中心凈收益2億元所有歸屬于集團母公司，對成員企業(yè)只按汲取存款累積數(shù)支付活期存款利息，沒有采取資金集中利益合理分配，致使經濟效益比較好的成員企業(yè)怨聲載道。

簇擁預算向集中預算轉移，預算精確?????性和過程控制相對困難

在推行資金集中管理前，資金預算由集團總部和各成員企業(yè)分離編制和組織實施，資金不足時各自利用銀行貸款等方式舉行補充，預算精確?????性和過程控制相對簡單。實施資金集中管理后，因為各成員企業(yè)的資金預算納入集團總部，有時會浮現(xiàn)集團總部結算中心汲取各成員企業(yè)的存款較多，資金浮現(xiàn)大量沉淀，而外部融資總額又較大的現(xiàn)象，即存貸雙高；有時又浮現(xiàn)各成員企業(yè)資金需求偏大，汲取的各成員企業(yè)存款卻較少，短時光內獲得銀行貸款又相對困難的現(xiàn)象，即存低貸低。由此可見，預算精確?????性和過程控制是集團總部資金集中需要面臨和解決問題。

三、治理資金集中管理的對策

資金集中管理意味著資金風險上移到集團總部，這對集團總部資金管理水平和風險控制水平提出了更高的要求。當前集團總部資金集中管理工作中迫切需要解決的是如何控制各成員企業(yè)內部調劑規(guī)模增強而帶來的集團總部外部融資總額過高的問題。筆者認為，要控制各成員企業(yè)調劑規(guī)模，一是必需明確母子公司重大資金投向決策權、收益分配管理權、銀行賬戶控制權、日常資金調度權和負債經營權，采納適度集中的管理方式提高資金配置效果。二是要明確授權管理和審批制度，各成員企業(yè)必需嚴格遵守集團母公司董事會確定的各成員企業(yè)的年度調劑資金最高限額，不得突破，如因為新增施工任務等緣由確需增強限額的，必需利用董事會批準后方能調節(jié)實施。三是建立模擬銀行的管理制度，各成員企業(yè)到期調劑款應執(zhí)行先還后借的原則，無特別緣由，不得