人力資源管理的實習報告范文6篇

人力資源管理的實習報告范文6篇

人力資源治理的實習報告篇1

一、實習單位及地址

名稱：

地址：

公司簡介：

二、實習時間

三、實習目的

專業(yè)實習是人力資源治理大學本科生的實踐課程，是一門必修課，規(guī)劃安排在三年級下學期第18~20周執(zhí)行。通過本次實習，使學生能把專業(yè)理論學問與實踐相結合，對各類組織的人力資源治理有一個系統(tǒng)全面的熟悉，了解人力資源治理的運作流程，學習各類組織人力資源治理中的實踐閱歷。同時，學生也可借這次實習，將三年多來書本上所學的人力資源治理的理論學問與實踐作一比擬，努力查找差距與結合點，并從實習中學習一些書本上難以獲得的學問。

四、實習內容

這次我的實習單位就是廣州市南方人力資源評價中心有限公司。我實習的內容主要分成以下幾個工程：

五、實習單位人力資源治理現(xiàn)狀

（一）公司組織架構

（二）公司員工構造

（三）人員聘請與任用

六、實習單位人力資源治理中績效治理存在的問題分析

（一）績效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成績效治理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個治理體系對待。表現(xiàn)為：

第一，未將績效考核視作是公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的掌握機制。要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，必需對目標進展層分解。每個部門依據(jù)公司總目標制定部門目標，每個員工依據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成狀況打算了其所在部門的目標完成狀況，各個部門的目標完成狀況又打算了公司總目標的完成狀況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，全部部門的績效組成公司的整體績效，而公司整體績效的實現(xiàn)過程也就是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層掌握，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

其次，未將績效考核與整個績效治理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結果去改良員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據(jù)去進展員工的力量。

第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就始終將考核結果束之高閣，既不向員工反應，幫忙其改良工作，又不作為公司高層治理層決策或人力資源治理部門制定人事政策的依據(jù)。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反應監(jiān)控機制，每個月績效考核完畢后，各部門只是簡潔做一下總結，但下個月卻不對績效改良的過程進展掌握。結果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。

第五，缺乏投訴機制。假如員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態(tài)度。同時，也丟失了對績效治理體系反應監(jiān)控的時機。

（二）績效考核缺乏公正性

通過對公司績效考核制度的進一步端詳，可以從中找到一些緣由：

第一，績效考核指標的設定不詳細。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責完成狀況來考核，但對任務完成狀況沒有詳細的界定，如工作任務完成的數(shù)量、質量、本錢、時限等，完成狀況如何全憑直接部門經(jīng)理的主觀推斷，打多少分由部門經(jīng)理打算，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進展考核。

其次，缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。

第三，考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，假如部門經(jīng)理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公正，甚至會引發(fā)上下級關系的緊急。

七、解決問題對策

（一）更新觀念，加大宣傳力度

公司在實施績效治理的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考核的真正用意傳到達位，績效治理的理念也只是被少數(shù)人把握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清晰公司實施績效會給自己帶來什么樣的轉變。在他們看來，這或許只是公司掌握員工的一個更厲害的手段，有了績效考核，公司就可以任意轉變他們的職場命運，諸如降職、減薪、辭退之類的行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考核持有一種恐驚的心態(tài)，可怕績效考核會給自己帶來不好的轉變。這種狀態(tài)最終導致績效考評流于形式，員工漠不關懷，直線經(jīng)理也只是應付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。因此，公司在實施績效治理的最初肯定要將宣傳做到位，使組織的每一個成員都能了解公司實行績效考核的真正用意。真正熟悉績效考核和績效治理的關系，明確知道績效考核并不等于績效治理，而只是績效治理的其中一個過程。清晰的知道績

效考核并不是單單為了薪酬的統(tǒng)計，而是為了提高員工，削減員工的短板。

（二）站在戰(zhàn)略的高度熟悉和實施績效治理

績效治理是公司將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略治理的一個重要構成要素。行政部門（充當人力資源部門）在績效治理中的角色，是實行詳細的操作，擔當橫向的組織的和協(xié)調。戰(zhàn)略性的績效治理時公司實現(xiàn)最終目標的關鍵。因而，公司的高層治理者必需把績效治理放在公司的戰(zhàn)略位置上，如此，才可以真正發(fā)揮績效治理的效用。

（三）制定明確的績效目標

績效目標對公司的整體績效至關重要，需要把個人目標和整體目標聯(lián)結在一起。個人目標源自于公司的整體目標和規(guī)劃。在制定明確的績效目標應留意一下幾點：

第一，績效目標必需是共性化的，即使很多的員工工作職責描述一樣，但是不同的員工要制定不同的績效目標。由于只有在他們的績效目標中成認了其獨特的需要、技術和力量，可以讓其與同等職位的員工以不同的方式實現(xiàn)自己的績效目標。

其次，制定目標的過程比創(chuàng)立出來的目標更重要。在考核者與被考核者的溝通溝通過程中，可以幫忙員工樹立努力奉獻的意識，到達所制定的績效目標。在設定目標的過程中要進展反復的溝通和反應。否則，目標形同虛設。

第三，目標不能僵化，假如目標不能做任何的修改，就不能做到隨機應變。員工的工作環(huán)境在不斷地變化，外部競爭環(huán)境也在快速地變化，員工的某個個體的績效目標就需要修改，或者是重新安排。

（四）進展持續(xù)有效的績效溝通

在績效治理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的。考核者和被考核者持續(xù)不斷的溝通溝通是公司績效考核順當進展的關鍵和保障。在執(zhí)行過程中應隨時保持溝通和反應，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱忱和信念，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持全都。

（五）重視績效考核的過程中方法和工具的選擇

績效考核的方法和工具是多樣的，主要有360°全面考核、平衡計分卡（BSC）、關鍵業(yè)績指標（KPI）、公司資源規(guī)劃（ERP）等。主要選擇什么樣的工具和手段，要依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標、公司的治理水平、崗位職責和工作分析的結果、考核者的需要、組織構造的需要等來考慮，而不是盲目地照搬。

其實，績效治理的核心與難題不在于理論、制度的設計，而在于有效地執(zhí)行。勝利地實施績效治理，不但能幫忙公司提高治理效率，還能幫忙治理者提升治理水平，實現(xiàn)角色轉換。

總之，績效治理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的治理過程。公司要實施績效治理必需依據(jù)自身狀況，深刻熟悉自身在績效治理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工從觀念進展徹底轉變，對績效治理有一個系統(tǒng)的、全面的熟悉，建立一個有效的績效治理系統(tǒng)，在績效治理的過程中進展持續(xù)不斷的.溝通，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心力量的不斷提升。在持續(xù)溝通的前提下，治理層幫忙員工去除工作中的障礙，供應必要的支持、指導和幫忙，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

人力資源治理的實習報告篇2

企業(yè)要搞活，除了進展技術改造和生產關系調整外，必需探究多樣化的治理方式，通過一種全新的生產組織方式，使企業(yè)內部的技術潛能，生產潛力充分釋放出來?；谶@種熟悉，上個世紀80年月彼得斯提出了“走動式治理”的概念，