明天策略浙江銀輪集團綜合咨詢診斷報告

浙江銀輪機械股份有限公司創(chuàng)建世界級供應(yīng)商綜合診斷報告1前言銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的宏偉目標，是市場的要求，也是銀輪事業(yè)的要求。2002年8月截止，銀輪已經(jīng)實現(xiàn)銷售額近1.5億元人民幣，相比去年同期銷售增長率達120%，市場形式一片大好。在此基礎(chǔ)上，銀輪人再接再厲，提出了2003年實現(xiàn)銷售額3.5億元人民幣，出口創(chuàng)匯1300萬美元；2004年實現(xiàn)銷售額5億元人民幣；2008年實現(xiàn)銷售額超10億元人民幣的發(fā)展藍圖。企業(yè)存活在現(xiàn)實中，技術(shù)決定企業(yè)生存，管理決定企業(yè)利潤，戰(zhàn)略決定企業(yè)永續(xù)！以徐小敏董事長為首的銀輪領(lǐng)導(dǎo)層深諳其理，果斷引入管理咨詢，以強化企業(yè)體質(zhì)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使銀輪股份的管理水平再上臺階，與國際接軌，適應(yīng)市場的飛速發(fā)展，也是創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的內(nèi)在要求?！鞍l(fā)展是硬道理”，發(fā)展是本次管理咨詢的主題！明天企業(yè)管理顧問公司將秉承這一主題為銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的宏偉目標貢獻力量！2說明本報告旨在通過比較分析的方法診斷銀輪股份的經(jīng)營管理，不針對其它任何部門和個人。本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。本報告的結(jié)構(gòu)主體是：銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商是別無選擇的必由之路。銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已具備一定的基礎(chǔ)。銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠。比較分析的方法采用銀輪現(xiàn)狀與世界級散熱器供應(yīng)商的既定標準進行比較，得出銀輪目前具備的優(yōu)勢與差距。3目錄一、管理咨詢項目回顧二、銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商概念的確立三、銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景四、銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形五、銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---銀輪與世界級供應(yīng)商標準比較分析六、銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的路徑與基本對策七、管理咨詢工作下一步的安排與設(shè)想41．全面調(diào)查、分析、評估銀輪現(xiàn)狀、問題與需求；2．科學(xué)研究銀輪戰(zhàn)略環(huán)境、概念、制定、傳導(dǎo)、計劃、管理、轉(zhuǎn)變與實施；3．推行實施銀輪綜合策劃工程。項目回顧1．研究確立銀輪管理模式。2．研究確立銀輪治理結(jié)構(gòu)、基本制度、業(yè)務(wù)流程；3、研究設(shè)計銀輪形象推廣與E化規(guī)劃

1．研究銀輪以戰(zhàn)略管理為核心的協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃；2．選擇、定制應(yīng)用軟件。1．研究確立人力資源體系；2．研究確立企業(yè)文化建設(shè)；3．研究確立品牌創(chuàng)建與提升；4．研究確立資本運作計劃；5．研究確立市場營銷與擴張方案；6．研究確立全傳播活動展開?！躲y輪綜合報告書》《銀輪戰(zhàn)略發(fā)展綱要》《銀輪綜合策劃實施方案》《銀輪企業(yè)典章》《銀輪員工手冊》《銀輪CIS推行手冊》《銀輪戰(zhàn)略協(xié)同管理系統(tǒng)》《銀輪策劃系列執(zhí)行方案》全面實施。包括：人力資源、企業(yè)文化、品牌、市場營銷、資本運作、全傳播、培訓(xùn)等方面提交成果5研究目的和方法研究目的客觀全面地反映銀輪企業(yè)現(xiàn)狀、內(nèi)外認知及評價客觀全面地反映銀輪所處行業(yè)定位，把握企業(yè)基本發(fā)展軌跡準確把握銀輪基本情況和相關(guān)情況此調(diào)研結(jié)論作為銀輪綜合策劃工程策劃與實施的依據(jù)研究方法內(nèi)、外部訪談二手資料收集問卷調(diào)查SWOT分析價值鏈分析流程分析6銀輪項目組訪談人次統(tǒng)計內(nèi)部人員外部人員總部上海分公司技術(shù)中心市場部質(zhì)保部制造部資財部總師辦辦公室一分廠二分廠三分廠高層管理中層管理基層管理主機廠商供應(yīng)商出口代理總計總計8714223113333324111783120842272144338319607世界級供應(yīng)商概念的確立國際市場的客觀要求從右圖可以看出，銀輪的國外市場分布主要在歐美地區(qū)，GDI、CUMMINS、PERKINS等客戶的銷售量較大，且合作前景非常樂觀！所以，開拓國際市場客觀上要求銀輪提升自身層次，向世界級供應(yīng)商層次靠攏。8世界級供應(yīng)商概念的確立GDI已經(jīng)成為銀輪銷售大戶從右圖很清晰的看出：GDI公司已經(jīng)成為今年銀輪最大的客戶?？得魉?、珀金斯也將占有較大比例，且都具高成長性。9世界級供應(yīng)商概念的確立跨國公司全球采購刺激中國出口增長，是機遇又是挑戰(zhàn)。銀輪只有以世界級供應(yīng)商的水準嚴格要求自己，才能在同行業(yè)競爭中取得佳績，立于不敗之地。Perkins及其母公司Caterpillar明確要求銀輪公司，盡快以世界級供應(yīng)商的高標準要求，編制全面可行的QCLDM（字母含義分別是質(zhì)量、成本、物流、發(fā)展、管理）改善計劃，提升公司管理層次，使公司成為其可靠的、長遠的、高品位的供應(yīng)商。DGI公司授予銀輪“最優(yōu)秀供應(yīng)商”稱號，是對銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的一大鼓勵。10世界級供應(yīng)商概念的確立銀輪發(fā)展的內(nèi)在要求銀輪國內(nèi)市場分布今年銀輪國內(nèi)總的市場占有率達44.1%（1-8月份數(shù)據(jù)），擁有東風(fēng)、玉柴、錫柴等一批大型集團客戶。是銀輪大力開拓國外市場的堅強后盾，是創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的市場基礎(chǔ)。11世界級供應(yīng)商概念的確立銀輪高層經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)“發(fā)展是硬道理”，市場變化太快，不發(fā)展就麻煩了。要在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上策劃銀輪。

------董事長徐小敏語銀輪的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是建立成為一個國際性的大公司。要從技術(shù)、規(guī)模、產(chǎn)能等等方面去分步實施。

------副總經(jīng)理陳不非語“接受新理念，創(chuàng)建新環(huán)境，推進新管理，做出新成就?！薄安粩鄤?chuàng)新，加速融入全球經(jīng)濟。”

------總工程師章熙平語12世界級供應(yīng)商概念的確立銀輪發(fā)展即將遭遇管理瓶頸四大問題：---營銷子系統(tǒng)的市場競爭戰(zhàn)略---研發(fā)系統(tǒng)市場導(dǎo)向的新品開發(fā)戰(zhàn)略---采購及生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)低成本戰(zhàn)略---組織機構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新“世紀輪”工程提出了創(chuàng)建世界級供應(yīng)商的宏偉目標，為解決銀輪管理瓶頸創(chuàng)造了契機，為銀輪闊步邁向世界級供應(yīng)商行列注入一針強心劑。13創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析創(chuàng)建世界級供應(yīng)商是銀輪別無選擇的必由之路行業(yè)分析：世界經(jīng)濟一體化格局形成，中國經(jīng)濟成為世界經(jīng)濟的一部分。在今后可預(yù)見的一段時期內(nèi)，中國經(jīng)濟的增長在全球范圍內(nèi)將繼續(xù)保持領(lǐng)先。14創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析1996-2001年GDP增長與汽車產(chǎn)量增長比較

中國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長態(tài)勢將繼續(xù)推動汽車行業(yè)的發(fā)展進而為零配件業(yè)的增長提供支持。15創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析1998-2006年中國高速公路增長趨勢

中國高速公路的發(fā)展趨勢未來幾年將以10%左右的速度保持增長。16創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析轎車的需求量將越來越大，大力開發(fā)轎車用冷卻器新產(chǎn)品也是一個重點研發(fā)方向。17轎車客車貨車轎車客車貨車2000-2005-2010年汽車需求年平均復(fù)合增長率構(gòu)成2000-2005年2005-2010年9.2%1.83%3.24%4.13%1.15%2.62%4.13%7.9%創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析18創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2000-2010年汽車需求預(yù)測狀況19創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2000-2010年中國汽車保有量結(jié)構(gòu)預(yù)測20創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2000-2010年汽車保有量趨勢211998-2006年中國柴油機產(chǎn)量增長趨勢創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析22在持續(xù)的增長需求當中：◆2005年國內(nèi)對銀輪各類冷卻器產(chǎn)品需求有望達到85萬只以上。◆今后三年里水空冷器、空空中冷器和冷卻器總成的主要市場在國內(nèi)?！纛A(yù)計國際市場到2005年對銀輪的各類冷卻器產(chǎn)品將達366萬余只?！舨讳P鋼冷卻器、鋁片式冷卻器和管翅式冷卻器的國外需求高于國內(nèi)。創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析冷卻器需求狀況232001-2005年國內(nèi)外冷卻器需求結(jié)構(gòu)與比較冷卻器需求狀況創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析24創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析產(chǎn)業(yè)競爭現(xiàn)狀分析：2001年主要配套市場中與路潤市場份額比較（水空中冷器）路潤在各主要配套市場中的優(yōu)勢明顯，領(lǐng)先于銀輪。25創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2001-2002年8月與路潤的市場份額趨勢比較（水空中冷器）但這種態(tài)勢已在改變，銀輪正逐漸縮小差距。26創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2001-2002年8月主要配套市場中與競爭對手市場份額比較（空空中冷器）銀輪在這一市場中繼續(xù)保持對競爭對手的優(yōu)勢，但決不可以忽視競爭對手的成長。27創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2002年8月各主要配套市場中競爭對手市場份額比較（冷卻器）這一市場中銀輪優(yōu)勢明顯，在市場規(guī)模、范圍和品種等方面均領(lǐng)先于競爭對手。28創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2001年國內(nèi)外板翅式冷卻器供應(yīng)商產(chǎn)能比較（冷卻器）雖然在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但與國外競爭對手差距巨大29創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析2001年國內(nèi)外管翅式冷卻器的產(chǎn)能比較30創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析WTO給散熱器產(chǎn)業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)：享受與其它135個成員國平等的、多邊的、穩(wěn)定的和無條件的貿(mào)易最惠國待遇出口成品或半成品到發(fā)達國家可以享受一般待遇及針對發(fā)展中國家的其他優(yōu)惠待遇根據(jù)關(guān)貿(mào)總協(xié)定和WTO的相關(guān)程序和條款來解決貿(mào)易糾紛賦予在多邊貿(mào)易組織中的投票權(quán)義務(wù)降低進口關(guān)稅（發(fā)達國家的平均關(guān)稅為3.7%，發(fā)展中國家為11%，中國為22.1%）廢除配額、進出口去許可證等非關(guān)稅壁壘取消出口補貼提高貿(mào)易法規(guī)政策的透明度向外國企業(yè)開放服務(wù)領(lǐng)域擴展和提高對知識產(chǎn)權(quán)的保護減少或取消限制外商投資某些行業(yè)的的規(guī)定權(quán)利31創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析零配件的稅率隨國產(chǎn)化率的提高而下降5年內(nèi)零配件進口平均關(guān)稅降至10%-國產(chǎn)化率小于40%：稅率50%-國產(chǎn)化率40-60%：稅率30%每年都減少配額數(shù)配額量逐年增加至60億美元進口配額分配不透明配額每年增加15%，5年內(nèi)取消配額制至少高于40%的前提條件無限制-國產(chǎn)化率60-80%：稅率24%-國產(chǎn)化率大于80%：稅率20%入世前與入世后的部分關(guān)稅壁壘入世前入世后進口關(guān)稅配額制度國產(chǎn)化要求32創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析雖然中國加入WTO后將對汽車產(chǎn)業(yè)（包括零配件）產(chǎn)生沖擊，但這種沖擊是可控的。政府對承諾的履行是一個漸進的過程。因此，產(chǎn)業(yè)的保護在所難免，地方保護主義也依然存在。以日本為例，雖然作為成員國時間已久，但其汽車市場一直受到保護，實際上是封閉的。再說法國，至今還對從韓國進口的商品采取配額制。在國內(nèi)，地方政府可以以保證就業(yè)，維護社會穩(wěn)定等理由保護本地企業(yè)，而不執(zhí)行WTO的相關(guān)條款。33創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析技術(shù)環(huán)境背景：柴油機擁有汽油機所不具備的許多優(yōu)點：熱效率高，功率大燃油經(jīng)濟性好工作可靠，壽命長污染?。ǔw粒排放物之外）柴油燃點高，安全性好

汽車柴油化已逐漸在世界范圍內(nèi)形成潮流。在注重環(huán)保的西歐，轎車、客車和貨車的柴油機比例已分別達40%、80%與100%。34創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析設(shè)計應(yīng)用現(xiàn)代設(shè)計技術(shù)和現(xiàn)代設(shè)計手段，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期環(huán)保開發(fā)全電控車用柴油機產(chǎn)品進一步發(fā)展高效率、高壓比渦輪增壓系統(tǒng)及中冷技術(shù)發(fā)展新型噴油系統(tǒng)，提高噴油系統(tǒng)的噴射壓力不斷降低有客排放物和噪聲發(fā)展排氣后處理技術(shù)，如廢氣再循環(huán)，氧化催化技術(shù)、脫NOX催化劑技術(shù)應(yīng)用汽油機缸內(nèi)噴射技術(shù)應(yīng)用清潔能源內(nèi)燃機，如LPG、CNG等替代燃料發(fā)動機效率開發(fā)高速小型直噴燃燒系統(tǒng)柴油機采用先進技術(shù)，進一步降低車用柴油機產(chǎn)品能耗對柴油機技術(shù)發(fā)展趨勢的把握將有助于銀輪在今后的競爭中保持領(lǐng)先。該技術(shù)的發(fā)展將在以下方面有所突破：35創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析銀輪股份預(yù)計于2004年在香港創(chuàng)業(yè)板上市！利弊分析如下：資本市場：銀輪赴海外上市將會獲得如下好處：配股增發(fā)的條件限制較少，有利于再融資引進國外戰(zhàn)略股東，利于今后在境外進行收購兼并提升企業(yè)在境外的知名度與信用，有助于拓展國際業(yè)務(wù)建立真正意義上的現(xiàn)代公司制度與公司治理結(jié)構(gòu)但對海外上市帶來的風(fēng)險也應(yīng)予以關(guān)注：市盈率較低，股票發(fā)行價格打折較高上市費用高昂監(jiān)管理念的差異造成的沖突36創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析優(yōu)點如處在高成長行業(yè)，并有充分的市場資料提供支持，市盈率及股票定價可較高優(yōu)秀企業(yè)比較容易脫穎而出上市門檻較低，無盈利要求無市值要求無盈利預(yù)測規(guī)定缺點普通投資者隨著科技股熱潮冷卻，對投資于創(chuàng)業(yè)板公司存有疑慮除了幾家較大型及有背景的企業(yè)的股票外，一般企業(yè)的股票交投清淡再融資功能弱化創(chuàng)業(yè)板優(yōu)缺點37創(chuàng)建世界級供應(yīng)商背景分析缺點上市門檻較高，條例嚴格，有業(yè)績與盈利要求有市值要求募股時需作盈利預(yù)測突為而出較難市盈率較低，發(fā)行價折扣較多企業(yè)有實力，有助于提升企業(yè)的知名度及形象普通投資者對企業(yè)比較有信心大股東上市后出售所持股份的限制較寬松再融資功能較強主板優(yōu)缺點38創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形創(chuàng)建世界級供應(yīng)商，銀輪已具備良好的基礎(chǔ)十六大報告原文指出：“堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，用發(fā)展的辦法解決前進中的問題。發(fā)展是硬道理。必須抓住一切機遇加快發(fā)展。發(fā)展要有新思路。堅持擴大內(nèi)需的方針，實施科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，經(jīng)濟發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)。在經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上，促進社會全面進步，不斷提高人民生活水平，保證人民共享發(fā)展成果?！笔髨蟾鏋殂y輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商奠定了思想基礎(chǔ)。即“用發(fā)展的辦法解決前進中的問題。發(fā)展是硬道理。必須加快一切機遇加快發(fā)展。發(fā)展要有新思路。實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一。”這恰恰與銀輪高層的經(jīng)營管理思想不謀而合。39創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形浙江省、臺州市及天臺縣政府給予了銀輪股份極大的關(guān)懷與支持，同時也寄予了很高期望，要求銀輪積極拓展國內(nèi)外市場，增強實力，向世界級供應(yīng)商層次奮勇前進。目前公司積極籌備香港創(chuàng)業(yè)板上市，公司即將走上資本運作的道路，公司的形象和信譽度必將提高，融資渠道必將拓寬，公司的發(fā)展能力也必將增強。1998年，銀輪完成股份制改造，機制靈活的優(yōu)點體現(xiàn)出來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度與法人治理結(jié)構(gòu)已提上重要的議事日程。銀輪有一套團結(jié)有力、極富事業(yè)心的領(lǐng)導(dǎo)班子。40創(chuàng)建世界級供應(yīng)商初具雛形產(chǎn)品優(yōu)勢突出。---板翅式機油冷卻器---管翅式機油冷卻器---中冷器---冷卻器總成產(chǎn)品門類齊全，目前已形成四大類共500多種系列產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。擁有板翅式機油冷卻器的行業(yè)標準。設(shè)有總師辦、技術(shù)中心具體負責新產(chǎn)品的開發(fā)工作。比較清晰的把握新產(chǎn)品開發(fā)的方向銀輪公司通過體制改革逐步深化，在市場競爭日趨激勵中發(fā)展壯大，在多年的競爭中，銀輪造就了一支不畏強者、勇于拼搏的中基層管理團隊，造就了一支極富吃苦耐勞精神的員工隊伍，這是銀輪創(chuàng)建世界級供應(yīng)商所具備的最大資本。41創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形銀輪具備很高的國內(nèi)市場占有率。四大類產(chǎn)品銷售額按不同比例逐年節(jié)節(jié)攀升。42創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形產(chǎn)品銷售額趨勢圖。市場占有率趨勢圖。2000年開始，公司實現(xiàn)銷售額穩(wěn)步增長。預(yù)計增長幅度將會更大，市場占有率近三年保持在40%以上，預(yù)計今后幾年將持續(xù)保持近50%的市場占有率。43創(chuàng)建世界級供應(yīng)商已初具雛形國際市場開拓前景樂觀銀輪出口量自2000年后增長迅猛，平均增長率達52%，形式喜人，預(yù)計2003年實現(xiàn)出口額1300萬美元。以世界級供應(yīng)商的標準要求自己是銀輪發(fā)展的必然趨勢。44創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析研究散熱器行業(yè)世界級供應(yīng)商的標準，可以從定量和定性兩個方面進行分析，其目的是要反映一個公司的綜合競爭力水平的高低。包括：機制的創(chuàng)新能力、技術(shù)和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力、市場的拓展能力、財務(wù)能力、知識管理和信息管理的能力等。世界級供應(yīng)商的標準是動態(tài)的，因為一流公司是發(fā)展的，而且每年都有新的進步與提高，并且隨著散熱器行業(yè)的發(fā)展，一流公司的標準和內(nèi)涵也在變化。對國際一流散熱器供應(yīng)商標準的研究和浙江銀輪的比較分析，是基于目前的全球經(jīng)濟形勢，參考了大量汽車行業(yè)雜志中介紹的世界級供應(yīng)商（MODINE、BEHR、VALEO等）的綜合水平，并適當考慮了一些發(fā)展趨勢的因素而做出的評價。45創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析定性指標的標準與分析評價一家散熱器企業(yè)是否具有國際競爭力，僅有定量指標是不夠的，由于各個該行業(yè)企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟及監(jiān)管環(huán)境不同，使定量指標的分析往往不能全面的反映企業(yè)的綜合競爭力，因此還必須從定性方面加以分析。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，針對該行業(yè)的特點，從影響核心競爭力的主要要素中，選取了機制創(chuàng)新能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場拓展能力、生產(chǎn)制造能力、財務(wù)能力、經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化等指標進行分析研究。該分析所涉及的數(shù)據(jù)、資料嚴格按照對銀輪公司的調(diào)查結(jié)果，包括內(nèi)部調(diào)研、外部調(diào)研及其他信息資料的搜集整理。46創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析1、機制創(chuàng)新能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）健全的法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)基本制度的重要方面。國際一流的散熱器供應(yīng)商基本均采用股東大會、董事會（下設(shè)若干專業(yè)委員會）監(jiān)事會與管理層的治理結(jié)構(gòu)，且職責分工明確。董事會的主要任務(wù)是制定和批準公司發(fā)展戰(zhàn)略、監(jiān)督公司的運行、選拔與培養(yǎng)管理層。因而，董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的核心機構(gòu)。目前，董事會成員組成的國際發(fā)展趨勢是，外部董事和獨立董事的比例不斷加大。47創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（2）清晰的組織結(jié)構(gòu)和職責劃分明確、合理的業(yè)務(wù)流程劃分和公司各職能部門的職能定義是世界級散熱器供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。集團總部的核心職責是制定集團戰(zhàn)略、培養(yǎng)骨干人才、管理集團外部關(guān)系、制定各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績指標并對其考核，集中進行資本運作和統(tǒng)一掌握資本性投入。對各業(yè)務(wù)單元的要求是明確市場定位、掌握致勝所必需的技能與資源、在總部授權(quán)下做出財務(wù)和人力資源決策，對本單元的經(jīng)營業(yè)績負責。

世界級散熱器供應(yīng)商貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)簡明版48全球產(chǎn)品線全球產(chǎn)品線工廠工廠控制/購買控制/購買地區(qū)/分支機構(gòu)歐洲北美南美亞洲南非集團功能/服務(wù)發(fā)動機冷卻器事業(yè)部空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部客戶導(dǎo)向轎車歐洲/南美/亞洲卡車歐洲/南美/亞洲轎車北美卡車北美董事會戰(zhàn)略集團市場和技術(shù)BEHR服務(wù)BEHR行業(yè)質(zhì)量與流程管理高級研發(fā)質(zhì)量與流程管理高級研發(fā)后勤、項目修正、管理設(shè)備與原型戰(zhàn)略集團49創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的薪酬機制合理設(shè)計薪酬，將業(yè)績考核與薪酬掛鉤，拉開業(yè)績優(yōu)劣者之間的薪酬差距，達到激勵員工爭取優(yōu)異業(yè)績的目的?？己伺c激勵機制的實施貫穿于集團整體，但在實施中，一線員工更多地對經(jīng)營效率負責，高級管理人員更多地對財務(wù)指標負責。

在激勵機制上，合理分配基本工資、獎金、現(xiàn)金分紅及股票期權(quán)的比例，職務(wù)越高、責任越大，則基本工資在薪酬總額中的比例越小。目前，國際流行的趨勢是高級管理人員簽訂業(yè)績合同，薪酬的實際發(fā)放由業(yè)績合同的完成情況決定。50創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（4）靈活的勞動用工制度勞動用工機制的核心是做到人盡其才，最大限度地優(yōu)化公司人力資源配置。勞動用工機制的關(guān)鍵是對員工的獎懲、聘用與辭退、職務(wù)升降做到客觀和透明，為員工的職務(wù)晉升與職務(wù)擴展提供更多的機會。目前，國際趨勢是對部分管理崗位與技術(shù)崗位實行公開招聘，并適當探索引進職業(yè)經(jīng)理人出任高級管理人員。51創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析1、浙江銀輪的比較分析——機制創(chuàng)新能力（1）法人治理結(jié)構(gòu)方面現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制。董事長與總經(jīng)理同為一人，既掌握決策權(quán)，又全方位參與經(jīng)營管理。股東大會、監(jiān)事會形同虛設(shè)。董事會董事由原先的五名變成了現(xiàn)在的四名。股權(quán)分散。責、權(quán)、利不明確。現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)種種弊端決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分開。會議（三會）制度不健全。董事數(shù)量設(shè)置不合理。股權(quán)過于分散，決策效率不高。部門間缺乏溝通。條塊分割。管理制度難以持續(xù)推動。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。中高層人力編制過于繁雜。很多工作沒有遵守組織程序。裙帶關(guān)系嚴重。未引入非執(zhí)行董事或獨立董事52創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（2）組織結(jié)構(gòu)和職責劃分方面

現(xiàn)行浙江銀輪組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不完整，缺乏人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、資本運營部等重要職能部門的設(shè)置。組織設(shè)計沒有與人力資源規(guī)劃有機協(xié)調(diào)，彼此孤立。垂直結(jié)構(gòu)，職能部門缺乏平行溝通，業(yè)務(wù)流程不順暢?？v向組織層次較復(fù)雜，管理猶如強弩之末。管理幅度不合理，應(yīng)作精簡和調(diào)整。53創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析54創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）業(yè)績考核與薪酬機制方面考核制度設(shè)立各部門考核制度KPI指標，并頒布質(zhì)量獎罰制度。目前具體在執(zhí)行各部門間監(jiān)督考核制度。制度在不斷建立健全，但貫徹執(zhí)行的立度、深度、持久性嚴重不足，指使未能發(fā)揮其應(yīng)有效用。薪酬結(jié)構(gòu)2002年銀輪第15號文件頒布銀輪薪酬管理制度。有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)及標準的相關(guān)規(guī)定正在按章執(zhí)行。目前的薪資制度分為崗位薪資及計件薪資兩種類型?，F(xiàn)行薪酬制度尚有不少不合理現(xiàn)象，比如沒有考慮到員工的技能、績效與薪資緊密結(jié)合的因素。薪酬能增能減的機制還未完全建立。55創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（4）用工機制方面銀輪通過股份制改造，冗員負擔減少，勞動用工制度比較靈活。管理人員能上能下方面沒有顯著突破，員工能進能出的機制還需健全完善。員工招聘：招聘流程極不規(guī)范，無法通過現(xiàn)有的流程來選拔合適人才。培訓(xùn)：雖有年度培訓(xùn)計劃，但實施效果欠佳，各部門普遍反映重視培訓(xùn)的呼聲很高。人員晉升：主要由主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，無一套決策程序。輪調(diào)：部門及崗位輪調(diào)比較頻繁，副部長級以上干部基本都有輪調(diào)經(jīng)歷，有利于組織活力的提升。淘汰：缺少一套針對管理人員的淘汰機制。56創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（5）銀輪人力結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析銀輪在冊員工共943名，其中大專以上學(xué)歷占20%，中專以上學(xué)歷占33%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，總體偏低。聘用合同工僅占4%，人才引進的力度非常薄弱。57創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析在103名具備專業(yè)技術(shù)職稱的人員中，高級職稱僅占4%，中級占25%，助理級別占52%。結(jié)構(gòu)較合理，發(fā)展?jié)摿Υ?。外地員工僅占總量的2%，比例極其微小。從側(cè)面反應(yīng)銀輪文化的排外性很強，不利于總體人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不利于公司的長期發(fā)展。58創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析30歲以下員工數(shù)量占總量的56%，30-40歲員工占27%，總體年齡結(jié)構(gòu)年輕化。隨著公司國外市場拓展的快速發(fā)展，對外語水平的要求越來越高。目前公司通過全國四級以上考試的只有9人，通過三級的有3人?？傮w外語水平極低，這方面人才的引進和培訓(xùn)工作亟待加強。59創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析中高管理層共46人，其中大專以上學(xué)歷占73%，總體學(xué)歷狀況與公司的發(fā)展基本能夠相適應(yīng)！但個別領(lǐng)導(dǎo)崗位所需要的知識層次還需要提高。60創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析公司管理層的年齡結(jié)構(gòu)比較合理，30-40歲之間占總量44%，40-50歲之間占總量的42%。管理層在銀輪的任職時間總體來說較長，10年左右的占絕大部分。說明銀輪的管理團隊是非常穩(wěn)定的。61創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析2、技術(shù)創(chuàng)新能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）掌握新技術(shù)的能力能否掌握新技術(shù)是提高技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，國際一流散熱器供應(yīng)商通常有比較強的對冷卻器新技術(shù)的跟蹤、研究、開發(fā)、掌握、應(yīng)用能力。國際一流散熱器供應(yīng)商通常具有向主機廠、配件商、研發(fā)機構(gòu)以及用戶吸收新技術(shù)的能力。國際一流散熱器供應(yīng)商通常都設(shè)有專門的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)及業(yè)務(wù)研發(fā)機構(gòu)。62創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（2）應(yīng)對技術(shù)變化的能力應(yīng)對技術(shù)變化的能力是技術(shù)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)之一。國際一流散熱器供應(yīng)商往往能夠根據(jù)技術(shù)的發(fā)展變化，自覺地調(diào)整改革，以適應(yīng)技術(shù)進步的要求。（3）開發(fā)新業(yè)務(wù)能力新業(yè)務(wù)開發(fā)能力是衡量技術(shù)創(chuàng)新能力的主要標志和關(guān)鍵因素，也是能否利用新技術(shù)、開發(fā)新市場的關(guān)鍵。國際一流散熱器供應(yīng)商在新業(yè)務(wù)推出速度方面，總要領(lǐng)先于競爭對手；新業(yè)務(wù)的增長率保持在較高的水平。63創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（4）知識管理的能力知識管理是技術(shù)創(chuàng)新能力的組織保障，國際一流散熱器供應(yīng)商應(yīng)該具有較強的知識吸收、存儲、存儲和共享的能力。鼓勵員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，并將自己的知識貢獻給他人，將知識作為資產(chǎn)加以積累和充分利用。（5）研發(fā)投入國際一流散熱器供應(yīng)商的研發(fā)投入一般占總銷售額的6%左右，其銷售額的基數(shù)很大，所以其研發(fā)投入的額度也很大。64創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析2、浙江銀輪的比較分析——技術(shù)創(chuàng)新能力（1）掌握新技術(shù)的能力方面目前銀輪的產(chǎn)品研發(fā)主要分為新品研發(fā)和變形產(chǎn)品研發(fā)兩種。對新技術(shù)的消化、吸收、掌握、利用、推廣能力較弱。向研發(fā)機構(gòu)、客戶吸收新技術(shù)的能力較弱，與分供方的關(guān)系僅僅停留在簡單的“買賣”層次上，未能提升到合作伙伴層次的水平。技術(shù)的自主研究、開發(fā)、利用能力較弱。（2）應(yīng)對技術(shù)變化的能力方面技術(shù)中心基本能夠應(yīng)對技術(shù)變化進行調(diào)整改革，但是相關(guān)的業(yè)務(wù)組織、管理組織、勞動組織都未能根據(jù)技術(shù)的變化而及時調(diào)整改革。65創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）新產(chǎn)品開發(fā)能力方面新品開發(fā)尚依賴市場部的信息情報，沒有主動進入市場尋找開發(fā)新方向。技術(shù)中心的工作比較被動，大部分采用“跟隨”策略，同步開發(fā)能力不強，超前開發(fā)意識剛剛形成。（4）知識管理的能力方面--知識管理的能力較差，無相對完善的知識吸收、傳遞、共享流程。--鼓勵員工技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機制不健全。--沒有建立商業(yè)情報網(wǎng)絡(luò)，不能主動的面向市場，直接獲取市場信息、技術(shù)信息。沒有建立設(shè)計的基本資料庫，尚無一本規(guī)范的設(shè)計手冊。--技術(shù)中心圖紙管理混亂，時常出現(xiàn)產(chǎn)品與圖紙不一樣的情況。66創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（5）技術(shù)中心人才素質(zhì)技術(shù)中心現(xiàn)在冊員工47人，設(shè)主任一名，副主任2名，4名主管工程師負責四類產(chǎn)品的開發(fā)。從圖表可以看出：技術(shù)中心學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)基本合理，但高工比例偏小。總體來說，整個研發(fā)隊伍力量不足，急需人才引進，在編人員整體素質(zhì)跟不上技術(shù)中心的發(fā)展要求，培訓(xùn)工作滯后。加強員工培訓(xùn)是提升技術(shù)中心整體素質(zhì)的有效措施。67創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（6）新品開發(fā)效能不彰新品開發(fā)項目管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)及激勵體系不相適應(yīng)，很難真正實現(xiàn)理想的效果?？傌撠熑嗽O(shè)計開發(fā)負責人銷售負責人制造負責人品質(zhì)負責人裝備負責人采購負責人--技術(shù)中心對設(shè)計開發(fā)人員沒有一套系統(tǒng)的評估考核和激勵方案，項目是否能按時按質(zhì)完成沒有保障--根據(jù)目前各部門各自為政的嚴重現(xiàn)象，項目總負責人對其他部門的監(jiān)控考核難以有效實施，由于缺乏經(jīng)濟利益驅(qū)使，更無從激勵他們。--技術(shù)中心、質(zhì)保與制造及其下轄的采購、設(shè)備，難以協(xié)調(diào)，項目負責人很難控制。（四類產(chǎn)品主管工程師）68創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（6）研發(fā)管理控制體系從技術(shù)中心內(nèi)部的項目管理流程分析，技術(shù)中心尚未建立一套科學(xué)的研發(fā)管理控制體系。信息系統(tǒng)決策系統(tǒng)監(jiān)控和評估系統(tǒng)激勵系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容結(jié)果存在問題--信息收集制度不健全--情報人員綜合能力不強--產(chǎn)品綜合評估--定價及成本--目標市場--競爭產(chǎn)品分析--銷售預(yù)測--投資收益預(yù)測--研發(fā)過程的跟蹤和推進--研發(fā)成敗分析和反饋--銷售和財務(wù)業(yè)績跟蹤--研發(fā)人員和協(xié)作部門人員權(quán)責明晰--研發(fā)結(jié)果獎懲分明--研發(fā)部門和其他部門工作性質(zhì)不同，應(yīng)有一定的獨立權(quán)--分別設(shè)立基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究部門--快速開發(fā)和產(chǎn)前開發(fā)相對分離--產(chǎn)品開發(fā)建議報告--產(chǎn)品開發(fā)可行性分析報告--產(chǎn)品上市后的評估報告--該獎勵的慷慨獎勵，該處罰的嚴厲處罰--技術(shù)中心受其他部門約束較多--內(nèi)部設(shè)置可以進一步健全--缺乏能真正發(fā)揮作用的專業(yè)職能部門--涉及部門間合作，推進效率不高--由于部門間權(quán)責不明，存在扯皮推諉，難以嚴厲執(zhí)行獎懲--用戶需求信息-市場部--國際產(chǎn)品動態(tài)-技術(shù)中心--用戶反饋-市場部客服中心69創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析3、市場拓展能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）清晰、統(tǒng)一的經(jīng)營理念以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的經(jīng)營理念，并深入人心。（2）旗鼓相當?shù)氖袌稣加新?/p>

公司的市場占有率要和其地位相稱。（3）強大的品牌優(yōu)勢很高的知名度和完善的品牌管理，根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略。（4）較高的客戶滿意度完善的售前、售中、售后服務(wù)。70創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（5）快速地應(yīng)對市場變化根據(jù)市場變化積極而快速地調(diào)整經(jīng)營策略。（6）完善的營銷策略

鮮明、統(tǒng)一的品牌策略；針對性強的廣告策略；領(lǐng)先的產(chǎn)品策略；市場細分策略；個性話服務(wù)的大客戶策略；兼顧用戶市場和企業(yè)效益的價格策略；健全的CRM系統(tǒng)。（7）健全的營銷體系體系順暢、覆蓋面廣、管理有效的分銷渠道。具有遍布全球的營銷售網(wǎng)絡(luò)，如MODINE公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布北美、南美、歐洲、亞洲；BEHR公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布北美、南美、歐洲、亞洲、非洲等17個國家和地區(qū)。（8）運用成熟的管理信息系統(tǒng)，如直達全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、MRP生產(chǎn)制造系統(tǒng)等，使得業(yè)務(wù)流程快速、高效，降低經(jīng)營成本。71創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（9）標準的閉環(huán)訂單流程（各部門之間的配合情況）72創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析3、浙江銀輪的比較分析——市場拓展能力（1）經(jīng)營理念銀輪的經(jīng)營理念沒有一個清晰準確的界定，流于口號。（2）市場占有率銀輪市場占有率相比國內(nèi)同行業(yè)遙遙領(lǐng)先，與國際一流廠商相比差距極大。（3）銀輪品牌現(xiàn)狀“銀輪”是浙江省著名商標銀輪品牌是全國汽車散熱器行業(yè)的知名品牌銀輪品牌被美國GDI公司評為最優(yōu)秀供應(yīng)商目前其品牌管理的意識薄弱銀輪要想躋身于世界級散熱器供應(yīng)商行列必須加強品牌建設(shè)73創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（4）客戶滿意度冷卻器系列產(chǎn)品的客戶滿意度水平較好，業(yè)界口碑不錯，但無量化量測指標。（5）應(yīng)對市場的變化情況以市場為導(dǎo)向是銀輪堅定不移的指導(dǎo)性經(jīng)營思想，市場部及時了解市場需求，公司各部門根據(jù)當期市場需求開展新品研發(fā)和生產(chǎn)排程。目前市場調(diào)查工作的開展主要從以下幾個方面來展開：調(diào)查并掌握主機廠的技術(shù)開發(fā)部門、質(zhì)檢、技術(shù)、供應(yīng)等情況調(diào)查并掌握大市場與小市場的分布關(guān)于對競爭對手的調(diào)查，每月都有分析74創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析目前市場部的市場調(diào)查及信息情報工作的開展尚有許多不足之處：市場調(diào)查工作開展的深度與廣度不足，不能全面的給銷售策略的制訂，企業(yè)戰(zhàn)略的擬定提供決策支持。目前市場部還沒有設(shè)置一個專門的市場調(diào)查部門，也無專人從事這項重要的工作。情報工作的不足之處：總體來說，情報工作是市場部很薄弱的一塊。譬如競爭對手研究只能了解其表面的東西，細的信息（競爭對手的供應(yīng)商、技術(shù)水平、銷售狀況）了解甚少。75創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（6）營銷策略方面銀輪的營銷管理職能相對分散，市場部主要履行的是銷售業(yè)務(wù)的職能，目前還沒有充分發(fā)揮市場營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理職能。產(chǎn)品價格促銷信息市場研究--技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計劃--市場部提出研究要求--領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)某些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求--對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制--制造部決定自制和外協(xié)比例--物資科影響外協(xié)件價格--財務(wù)部制訂產(chǎn)品售價--市場部負責費用的審批--市場部負責市場促銷--經(jīng)銷商負責部分促銷工作--銷售政策由公管理層及市場部協(xié)同制定--市場部--技術(shù)中心--總師辦--辦公室--市場部--技術(shù)中心--總師辦76創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（7）營銷體系方面銀輪營銷觸角遍布全國各地及北美、歐洲。整個銷售體系比較紊亂，健全完善的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)尚需一個艱巨的、長期的過程。分銷渠道管理不夠健全?？蛻艄芾泶嬖诓簧偾啡保簺]有建立一套客戶管理辦法。客戶資料卡沒有建立起來，無法迅速掌握一段時間（一年、三年…）的客戶動態(tài)信息。拜訪客戶，雖有記錄，但是沒有分類匯總，并集中管理。經(jīng)銷點全國200多個，沒有對其進行分級管理。77創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（8）銀輪公司的管理信息系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀硬件資源公司現(xiàn)配備電腦89臺（包括筆記本），各部門配置如下：部門公司辦總師室制造部市場部質(zhì)保部技術(shù)中心資財部一分廠二分廠三分廠新廠房數(shù)量（臺）7758524109761軟件及網(wǎng)絡(luò)運用狀況公司現(xiàn)建有內(nèi)部局域網(wǎng)，并連接國際互聯(lián)網(wǎng)，各部門可以輕松通過Internet瀏覽信息、查詢資料，通過局域網(wǎng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息互傳及共享。已經(jīng)建立公司內(nèi)部郵件系統(tǒng)。目前公司管理信息系統(tǒng)只有財務(wù)部門使用用友的財務(wù)管理軟件（五大模塊）。技術(shù)開發(fā)軟件使用浙江大天開發(fā)的ZDDS6.0二維平面設(shè)計軟件。78創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析關(guān)于企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的初步設(shè)想及基本觀點公司管理信息化的現(xiàn)狀比較薄弱，目前只有財務(wù)部門使用用友管理軟件。隨著新廠房的年底竣工，2003年正式投入使用。管理信息化系統(tǒng)的規(guī)劃工作已是當務(wù)之急。系統(tǒng)規(guī)劃的第一步是辦公自動化（OA）系統(tǒng)的建構(gòu)，再逐步分段推進系列管理軟件的上線，從銷售管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)開始，逐步實現(xiàn)ERP管理體系在銀輪的形成。導(dǎo)入管理信息系統(tǒng)應(yīng)該遵循的原則：根據(jù)企業(yè)自身的承受能力逐步推進。切不可盲動冒進，企圖一步到位。觀點：未來競爭，企業(yè)導(dǎo)入ERP可能死得快，不導(dǎo)入ERP必死。觀點：導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)需要公司第一負責人的全力支持。任何部門都不能單獨將之推行成功。79第四層：決策、經(jīng)營模式第三層：例外、異常管理第二層：日常管理第一層：企業(yè)作業(yè)流程ERP/CRMBPR第五層：供應(yīng)鏈管理(企業(yè)間整合導(dǎo)向)SCM決策層管理層作業(yè)層業(yè)務(wù)流程ERP架構(gòu)產(chǎn)業(yè)策略聯(lián)盟企業(yè)營運管理管理信息化系統(tǒng)組織關(guān)系圖80管理信息化多層式元件的系統(tǒng)平臺Intranet工作平臺WIN98/2000WIN/NTUNIX通用架構(gòu)基礎(chǔ)元件企業(yè)共用元件企業(yè)流程元件／企業(yè)核心元件EDI/XML/E-Mail/BrowserSCMERPCRMExtranetInternetEC/CC應(yīng)用層81創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（9）銷售業(yè)務(wù)流程與市場開發(fā)流程職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使各業(yè)務(wù)流程在跨部門之間流動不暢，最終延長流程周期，提高了流程成本。由于職能部門只對上級負責，部門之間存在嚴重的無形障礙，使跨部門合作非常困難。企業(yè)內(nèi)外的成本控制、信息傳遞、客戶服務(wù)、營銷等主要活動都需要密切的跨部門合作才能順利進行。層級結(jié)構(gòu)的天生缺陷使部門經(jīng)理之間互相推諉，而高層經(jīng)理也必須要花費大量寶貴時間協(xié)調(diào)部門之間的合作。82創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析市場部國內(nèi)主機銷售總流程此流程是一開環(huán)線性流程，僅表明國內(nèi)主機銷售前后過程的順序，不能反應(yīng)業(yè)務(wù)流程管理的各項要素。目前各業(yè)務(wù)主體的銷售流程極不規(guī)范，沒有標準性的指導(dǎo)性流程文件。接單記錄與生產(chǎn)部合同評審協(xié)調(diào)交期交付帳款處理檢驗調(diào)配上線對方倉庫發(fā)貨開列廠內(nèi)發(fā)票客戶開票登帳以客戶主機實際使用量為基準，對方開票表明客戶實際使用的數(shù)量，但一般不會馬上付款。應(yīng)收賬款回收期限是3個月，已成現(xiàn)行規(guī)矩。目前銀輪國內(nèi)配件銷售總流程、主機（配件）出口流程，不一一贅述。83創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析市場部市場開發(fā)總流程（開環(huán)線性流程）國內(nèi)主機市場開發(fā)國際主機市場開發(fā)填寫相關(guān)表格客戶到廠詳細考察派現(xiàn)場工程師督導(dǎo)協(xié)調(diào)交期試樣批量供貨小批量試用PPAP報價客戶需求分析質(zhì)量要求數(shù)量要求試樣新品試制批量供貨小批量訂貨試用新客戶開發(fā)也是這樣的一個過程，這個過程一般持續(xù)3個月到半年時間。一般整個過程需花兩年時間，才可能實現(xiàn)大批量供貨。總之，國際市場實現(xiàn)批量供貨推行復(fù)雜，客戶考察次數(shù)多。84創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（10）市場部業(yè)績評估及考核制度針對市場部的兩項考核制度：部門間考核制度：由資材部和辦公室對市場部進行量化及非量化的考核。市場部正副職工作考核：進行量化及非量化考核，由公司辦公室負責考核。考核制度的執(zhí)行現(xiàn)狀：各部門對市場部的考核制度并未發(fā)揮應(yīng)有的效果。市場部只有正副職工作考核，太片面。市場部對普通業(yè)務(wù)員的考核近乎空白，業(yè)務(wù)員的業(yè)績沒有一套切實可行的評估激勵制度，積極性很難發(fā)揮，不利于業(yè)務(wù)的進一步拓展。市場部建立一套行之有效的業(yè)績評估及考評制度已是當務(wù)之急。85創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（10）銀輪應(yīng)收賬款逐年統(tǒng)計表應(yīng)收賬款管理是銀輪的一項難題，1998年以來，應(yīng)收賬款年年攀升，極大制約企業(yè)的凈現(xiàn)金流量。86創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析4、生產(chǎn)制造能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）健全完善的供應(yīng)鏈體系DesignBuy/SourcePlanFulfillSellServiceCustomerContractManufacturerDistributorFactoryFactorySales

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意產(chǎn)品inputoutput量測、分析和改善資源管理QualityManagementSystem鑒別?量測?管理責任產(chǎn)品實現(xiàn)質(zhì)量管理流程模型99創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析銀輪于2000年正式通過QS9000及VDA6.1質(zhì)量體系認證。產(chǎn)品質(zhì)量及國際影響力有相當程度的增強。但是，質(zhì)量體系的貫徹執(zhí)行情況不太理想，流于形式的成分占有絕大多數(shù)。質(zhì)量體系落實不佳之原因分析公司固有的管理思想、觀念的制約。沒有體制處罰措施來監(jiān)督質(zhì)量體系的運行。外部環(huán)境：供應(yīng)商水平較低。國外主機廠的鞭策，給銀輪建立健全質(zhì)量體系注入動力。內(nèi)部環(huán)境：部門之間溝通不暢，產(chǎn)品前期開發(fā)缺少溝通。與客戶、供應(yīng)商的溝通問題，有助于開發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)周期、綜合實力的同步提升，這方面工作應(yīng)該加強。各部門本位主義較嚴重，技術(shù)部門缺少前期溝通，生產(chǎn)部門應(yīng)該正確看待生產(chǎn)與質(zhì)量的關(guān)系。質(zhì)量成本控制存在相當多的不可控因素。100創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析5、經(jīng)營管理能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力和積極進取的國際發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)外部環(huán)境變化具有較高的洞察力，具有強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力和前瞻性、預(yù)見性應(yīng)對能力。國際一流散熱器供應(yīng)商一般都設(shè)立專門的部門和機構(gòu)研究發(fā)展戰(zhàn)略問題。國際一流散熱器供應(yīng)商大都具有積極進取的國際發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的時機和合適的業(yè)務(wù)，通過采取股權(quán)投資、兼并收購、設(shè)立合資或獨資企業(yè)等形式，積極進軍其他國家的市場。（2）精干高效內(nèi)部管理組織統(tǒng)一指揮、分工負責、條塊結(jié)合、界面清晰、反映敏捷、運轉(zhuǎn)高效的內(nèi)部管理組織101創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）透明有效的管理制度規(guī)范計劃、執(zhí)行、控制、審計的閉環(huán)高效管理。（4）通暢、高效的管理/運營信息系統(tǒng)管理層可以隨時掌握公司的運營動態(tài)，相應(yīng)的管理人員可以及時掌握有關(guān)信息，從未制定和采取有關(guān)措施，不斷提高管理水平和工作效率。（5）較好的公共關(guān)系管理水平積極處理政府、投資者、企業(yè)、客戶四方面的關(guān)系。102創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析5、浙江銀輪的比較分析——經(jīng)營管理能力（1）戰(zhàn)略規(guī)劃方面對戰(zhàn)略規(guī)劃管理重視不夠，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的洞察力和敏銳性不足。沒有設(shè)立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，導(dǎo)致這方面的職能無法有效發(fā)揮。（2）管理組織方面1998年公司完成股份制改制后，組織結(jié)構(gòu)有了一定的改善，但組織機構(gòu)建設(shè)、職責劃分、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置需要適應(yīng)市場變化和公司戰(zhàn)略要求而有所調(diào)整。103創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）管理制度方面基礎(chǔ)管理、建章立制需要進一步加強完善。（4）管理/運營信息系統(tǒng)方面信息管理系統(tǒng)、運營分析系統(tǒng)、預(yù)警控制系統(tǒng)、風(fēng)險防范系統(tǒng)等比較滯后。（5）公共關(guān)系方面公共關(guān)系處理意識較好，能夠積極處理協(xié)調(diào)政府、投資者、客戶等各方面的關(guān)系。104創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析6、財務(wù)能力一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）系統(tǒng)的財務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算管理制度建立集編制、執(zhí)行、分析和考核一體化的全面預(yù)算管理制度，具有足夠的推動機制以完成既定的財務(wù)計劃，能夠有效的監(jiān)控實施過程，以防止可能出現(xiàn)的偏差。（2）完善的財務(wù)信息報告制度及時準確的財務(wù)報表披露，較高的財務(wù)信息透明度，合法合規(guī)且滿足報表使用者需求的財務(wù)信息，及時準確的財務(wù)管理信息報送，財務(wù)信息與各業(yè)務(wù)部門信息的一致性、相關(guān)性。105創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）有效的成本控制約束機制有效控制成本是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一，也是近期國際資本市場非常重視的指標之一。（4）良好的資產(chǎn)管理能力高效的資金運作能力，較強的應(yīng)收賬款管理能力，全面的評估投資風(fēng)險與收益的能力，良好的工程項目管理能力。（5）穩(wěn)健的財務(wù)能力較強的變現(xiàn)能力和償債能力，健康的自由現(xiàn)金流走勢，保持較高的信貸評定等級，良好的融資能力和靈活的籌資方式，合理的資本結(jié)構(gòu)。（6）切實有效的財務(wù)業(yè)績考評制度設(shè)立系統(tǒng)合理的財務(wù)業(yè)績考評指標，分專業(yè)進行財務(wù)業(yè)績考評。106創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析6、浙江銀輪的比較分析——財務(wù)能力（1）預(yù)算管理方面沒有一套全面預(yù)算管理機制，僅有的預(yù)算方面的工作也是很大而化之，操作性不強。財務(wù)預(yù)算所依據(jù)的假設(shè)基礎(chǔ)缺乏必要的分析和數(shù)據(jù)支持，在僅有預(yù)算的執(zhí)行中，對偏離預(yù)算的差異分析不夠深入，對造成差異的相關(guān)可控因素的追蹤工作亟待提高。（2）財務(wù)信息方面財務(wù)管理信息系統(tǒng)相對滯后。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部之間的信息流程不順暢，導(dǎo)致財務(wù)信息與業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)合度有出入。107創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）現(xiàn)金管理方面缺乏對資金需求和留存狀況的系統(tǒng)評估，一級法人的資金管理優(yōu)勢和資金融通調(diào)配職能還未完全體現(xiàn)。（4）投資評估方面對相關(guān)投資成本和風(fēng)險的評估不夠，在制定項目投資決策時，未能充分考慮投資項目的內(nèi)部收益率。項目投資尚未真正形成有效的約束與監(jiān)督機制。高投入低產(chǎn)出的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)存在。（5）資本結(jié)構(gòu)管理方面存在高現(xiàn)金、高負債并存的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。融資方式相對單一，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張的需求。108創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（6）財務(wù)監(jiān)督方面尚未建立完善的內(nèi)部控制程序，財務(wù)監(jiān)督力不夠。（7）財務(wù)考評方面設(shè)立部門正副職的考核制度，也有其他部門對資財部的考核制度。但這些考核的指標比較定性，不能全面的考評資財部的工作實績。沒有將變現(xiàn)能力、資產(chǎn)管理能力和財務(wù)杠桿水平等財務(wù)指標納入財務(wù)考評范圍。109創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析7、具有特色的企業(yè)文化一流散熱器供應(yīng)商標準：（1）積極的企業(yè)文化因素：正直、道德、團隊精神、責任感、開放、創(chuàng)新。（2）上下一致認同，以企業(yè)價值最大化為共同奮斗目標的核心價值觀。（3）清晰明了的企業(yè)文化口號與標志。（4）銳意進取、積極向上、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)精神。（5）貢獻社會的責任感和“人人為我，我為人人”的團隊精神。（6）高度重視企業(yè)文化建設(shè)。（7）年富力強、經(jīng)驗豐富、沉著應(yīng)變、決策果斷、駕馭能力強的管理層。（8）朝氣蓬勃、愛崗敬業(yè)、素質(zhì)較高，與企業(yè)榮辱與共的員工隊伍。（9）高度統(tǒng)一的、完美和諧的對外形象。110創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析7、浙江銀輪的比較分析——企業(yè)文化及企業(yè)形象（1）尚未形成明確清晰的企業(yè)文化銀輪公司從1958年開始，風(fēng)風(fēng)雨雨，保持國有體制40年，直到1998年才完成股份制改造。所以在公司多數(shù)人的心里，國有體制所遺留的思想根深蒂固。建立全新的積極的銀輪企業(yè)文化，其形成和最終的確立，往往需要幾年甚至幾十年或更長的時間，對銀輪來說更是一個長期而艱巨的過程。（2）企業(yè)文化的作用發(fā)揮得很不理想在目前公司內(nèi)部尚不能有效的實施激勵約束機制的情況下，企業(yè)文化的“軟激勵約束作用”尤為重要。目前銀輪文化在這方面發(fā)揮的作用有限，尚未形成一股強大的凝聚力。111創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析（3）銀輪企業(yè)文化及企業(yè)形象問卷調(diào)查分析企業(yè)文化問卷發(fā)放共200份，回收196份，劃分4類分別分析企業(yè)形象問卷發(fā)放共200份，回收196份，劃分6類分別分析從本次企業(yè)文化及形象問卷調(diào)查結(jié)果看：銀輪員工自我感覺良好！評估標準：

將所得的單項的分值和綜合的分值進行對比評估，在評估中，多選題或單選做多選，填題失誤，不計入總分，其余客觀選擇題均采取以分值為標準的評估。相應(yīng)的尺度為：最優(yōu)狀態(tài)（分）：500—401；良好狀態(tài)（分）：400—301；正常狀態(tài)（分）：300—201；預(yù)警狀態(tài)（分）：200—101；危機狀態(tài)（分）：100—0。計算公式（各項分值均四舍五入取整數(shù)）：單項得分=“最優(yōu)”所占的百分比×5×100+“良好”所占的百分比×4×100+“一般”所占的百分比×3×100+“差”所占的百分比×2×100+“很差”所占的百分比×1×100?？傢椀梅?所有單項總和/單項數(shù)目。

112創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析A、企業(yè)文化問卷分析紅色部分代表平均分350分紅色部分代表平均分331分對企業(yè)概況認知平均得分350分，員工對公司的認知處于非常良好的狀態(tài)，通過雷達圖顯示：員工對公司的發(fā)展?jié)摿ι钚挪灰?，但對各項活動的展開情況沒有得到充分的認可。對管理績效評價平均得分331分，總體狀況良好，通過雷達圖顯示：聽取意見一項分值超過400分，達445分，表明公司內(nèi)部上下級之間能夠互相聽取并吸收彼此的意見和建議。113創(chuàng)建世界級供應(yīng)商任重道遠---比較分析紅色部分代表平均分301分紅色部分代表平均分325分員工行為的平均得分301分，總體評價，員工行為屬正常到良好的狀態(tài)。通過雷達圖顯示：同事關(guān)系、知識共享及反思頻度得分均超400分，與調(diào)查組實際感受有點出入。計劃周期得分相對較低，短期計劃多，長期計劃少。價值要素的平均得分325分，屬良好狀態(tài)。通過雷達圖顯示：協(xié)作意識得分達到436分，說明同部門員工之間的協(xié)作意識很強，但各部門之間的協(xié)作由于管理機制的制約并沒有發(fā)揮得很好。114創(chuàng)建世界