人力資源管理課件-第四章-職位分析與職位評估

人力資源管理課件-第四章-職位分析與職位評估第一頁，共33頁。課程目標通過本章的學習，主要掌握以下主要問題：1.什么是職位分析2.如何構建目標導向的職位分析系統(tǒng)3.常見的職位分析方法有哪些4.什么是職位評價5.如何構建戰(zhàn)略導向的職位評價方法6.常見的職位評價方法有哪些第二頁，共33頁。職位分析的范疇界定人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據(jù)。

第三頁，共33頁。與職位分析相關的概念（1）工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。第四頁，共33頁。與職位分析相關的概念（2）權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。業(yè)績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。第五頁，共33頁。與職位分析相關的概念（3）職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。職位簇(Family)：根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。

例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。第六頁，共33頁。職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位目標與戰(zhàn)略組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析第七頁，共33頁。職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃

預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性培訓開發(fā)與職業(yè)生涯培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職業(yè)通道設計工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用第八頁，共33頁。職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者客戶與合作伙伴定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等組織與管理的短板與問題戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息職位說明書職位分析報告人力資源管理職能分析第九頁，共33頁。職位分析需要收集的信息與數(shù)據(jù)工作的外部環(huán)境信息

組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預算組織的經(jīng)營管理模式組織結構、業(yè)務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發(fā)、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等）外部供應商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關的信息

工作內容/工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網(wǎng)絡工作成果（如報告、產品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關的信息

任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等）人際關系內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系）第十頁，共33頁。職位分析的信息來源來源于產業(yè)/行業(yè)的標桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；以前的職位說明書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻來源于與職位相關的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員信息來源來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應商組織的銷售渠道第十一頁，共33頁。職位分析的成果形式（1）職位說明書：主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標準、工作權限、職責履行程序等內容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。

（2）職位分析報告：其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。

第十二頁，共33頁。職位分析的方法職位分析清單法OccupationAnalysisInventory工作成分清單JobComponentsInventory基礎特質分析系統(tǒng)ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries電腦模擬職位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量問卷法Non-quantityQuestionnaires工作負荷分析及人事規(guī)劃法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及專業(yè)職位功能清單法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作診斷調查法JobDiagnosticSurvey主題專家會議法SubjectMatterExpertConferences標竿工作法WorkSampling工作-任務清單分析法JobTaskInventoryAnalysis管理職位分析問卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文獻分析法JobDocumentationAnalysis動作研究法MotionStudy關鍵事件法CriticalIncidentTechnique職位分析問卷法PositionAnalysisQuestionnaire觀察法ObservingWork時間研究法TimeStudy功能性職位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis訪談法Interviews傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法第十三頁，共33頁。職位描述與任職資格職位分析，通過對信息的收集、分析與綜合，最終要形成職位分析的成果——職位說明書。在職位說明書中，主要包括兩塊核心的內容：職位描述任職資格

第十四頁，共33頁。職位描述的內容——核心內容與選擇性內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內容

工作權限該職位在人事、財務和業(yè)務上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述。績效考核、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價第十五頁，共33頁。任職資格定義：任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。職位分析中的任職資格，又叫做工作規(guī)范，僅僅包含上述變量的一部分，并且表現(xiàn)出不同的形式。構建職位的任職資格主要有以下四種途徑：

以工作為導向的推導方法

以人員為導向的推導方法

基于定量化職位分析方法的任職資格推斷

基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系第十六頁，共33頁。任職資格的內容職位分析中的任職資格主要包括：顯性任職資格：正式教育程度工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓工作技能隱性任職資格隱性任職資格：主要是指承擔工作所需的內在的能力、素質要求第十七頁，共33頁。任職資格的內容隱性任職資格——工作能力要求企業(yè)分層分類的能力要素體系主要包括以下幾個組成部分（下圖為某企業(yè)能力要素示例）：

營銷類分析判斷能力心理承受力公關能力思維靈活性適應性業(yè)務能力、學習能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調能力溝通能力、進取心、責任心、團隊合作技術類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力職能管理類主動性服從性直線管理類分析判斷能力計劃能力培養(yǎng)指導下屬決策能力組織監(jiān)控能力各職位的專用要素

專用要素

共用要素

通用要素

第十八頁，共33頁。職位分析的組織與實施過程立項階段準備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷分析立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調查文獻分析職位分析計劃編制職位說明書模板人員培訓組織內部溝通編制修訂職位分析調查問卷問卷調查信息初步分析提煉（形成初稿）標桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內部溝通定稿職位分析結果的運用職位說明書修訂第十九頁，共33頁。職位評價的范疇界定著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評價的定義：米爾科維奇的定義肯定了職位價值的相對性，將職位內容、職位貢獻、組織文化以及外部市場特征統(tǒng)一起來，共同確定職位的相對價值。

職位評價是一個為組織制定職位結構而系統(tǒng)的確定個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。第二十頁，共33頁。職位評價在企業(yè)管理中的位置目標與戰(zhàn)略組織設計以職位為基礎人力資源管理體系職位分析職位序列薪酬體系設計組織文化以人為基礎的人力資源管理體系職位評價核心競爭力要素管控體系流程再造權責體系第二十一頁，共33頁。職位評價對戰(zhàn)略和組織管理的作用（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內容。

（2）在職位分析的基礎上，通過職位評價強化組織成員對權責體系的認識。

（3）通過職位評價的導向作用，提高流程運行效率。

（4）職位評價方案以及實施過程能夠有效引導員工行為、并提高員工對于薪酬的滿意度。

第二十二頁，共33頁。職位評價在人力資源管理體系中的作用

（1）建立職位價值序列：職位價值序列是根據(jù)職位對于組織的相對重要性的排序，區(qū)別組織內部行政序列以及技能序列，通過職位評價我們能將組織內部的職位分別歸于一定的等級之中，作為薪酬設計的基礎；（2）設計薪酬體系：職位評價所得到的職位價值序列是薪酬體系設計的基礎環(huán)節(jié)，是確定職位基本薪酬的主要依據(jù)；（3）解決勞資糾紛：職位評價為員工薪酬的確定提供了客觀依據(jù)和法律基礎，是解決與薪酬有關的法律糾紛的重要工具。第二十三頁，共33頁。構建戰(zhàn)略導向的職位評價系統(tǒng)構建戰(zhàn)略導向的職位評價系統(tǒng)，其任務是在企業(yè)戰(zhàn)略要求的指引下，選擇符合企業(yè)實際的職位評價方案，并制定職位評價相關的配套措施。其主要思考點如下：1、明確職位評價的戰(zhàn)略導向

2、單一職位評價方案和多種方案的選擇

3、標竿職位的選取

第二十四頁，共33頁。職位評價的四種主要方法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計點法分類法分級法最常見的職位評價技術包括以下四種：職位分級法、職位分類法、要素計點法和因素比較法第二十五頁，共33頁。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案

在國內外企業(yè)中，要素計點法是最為常用的職位評價方法，其理論和實踐經(jīng)驗也相對成熟豐富，因此我們重點介紹要素計點法。一般說來，企業(yè)進行職位評價時，最為重要的是職位評價方案的選擇和設計，這里主要有兩種思路：一是利用現(xiàn)有的職位評價方案；二是開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案。

第二十六頁，共33頁。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案（1）報酬要素的選擇報酬要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目標的特征。

組織戰(zhàn)略對報酬要素的影響：

實現(xiàn)決定決定組織戰(zhàn)略核心能力報酬要素員工行為引導影響第二十七頁，共33頁。幾種典型的要素計點法職位評價方案1、IPE碼

（InternationalPositionEvaluation）IPE碼即國際職位評價方法，最早是由歐盟組織開發(fā)的適用于歐盟內部組織的通用性職位評價方法，目前在世界各地多個組織中得到了廣泛的運用，具有較強的操作性和適應性。2、Hay咨詢公司的職位評價方案著名的國際管理咨詢公司——Hay公司開發(fā)出的職位評價方案包括三個一級維度：怎樣做（Know-how）、解決問題（Problem-solving）、責任性（Accountability）。

3、翰威特的彈性點值法翰威特咨詢公司是國際知名人力資源管理咨詢公司之一。多年來，翰威特咨詢公司針對職位評價方法進行了大量的研究，并結合為客戶咨詢的經(jīng)驗，創(chuàng)立了具有普遍適用意義的彈性點值法（Flexpoint）。彈性點值法最大的特點是真正實現(xiàn)客戶化：

（1）要素選擇上的客戶化（2）要素權重上的客戶化

（3）評估程序上的客戶化

第二十八頁，共33頁。美世咨詢公司的IPE碼因素因素說明二級維度

影響本要素考慮的是，職位在其職責范圍內所具有的影響性質和范圍，并以職位對組織的貢獻作為修正職位在組織內部的影響

組織規(guī)模

職位貢獻的大小

溝通本要素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需要的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定職位的溝通方式

組織架構

創(chuàng)新本要素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務和產品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術、服務或產品職位的創(chuàng)新能力

職位的復雜性

知識知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應用知識的深度，然后指出該職位在團隊中的位置，最后確定應用知識的區(qū)域。確定知識水平

確定知識深度

確定團隊角色

第二十九頁，共33頁。Hay咨詢公司的職位評價方案維度一：Know-how

定義：Know-how是指工作中獲得的、完成工作所必須的每種技能的總稱。

Know-how主要通過以下三個二級維度來測量：專業(yè)技能水平：完成工作所需的與專業(yè)有關的技能水平，大致分為操作水平、專業(yè)水平以及專家水平三級，其中又細分為8個細分等級；

管理技能水平：綜合并協(xié)調各種功能的管理技能，包括運營、支持和行政管理領域的各種技能，分為“不需要”、“相關”、“較重要”、“主要”四個等級；

人際交流技能水平：在人際關系方面面對面交流的技巧，分為“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級。第三十頁，共33頁。Hay咨詢公司的職位評價方案維度二：解決問題

定義