與HR共舞非人力資源的人力資源管理

與HR共舞非人力資源的人力資源管理第一頁，共74頁。與HR共舞

--非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第二頁，共74頁。

人力資源部原來叫？WhatisHR?人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？HR:好人or壞人？第三頁，共74頁。1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務(wù)部門需要做的HR工作。3、熟練運(yùn)用常用的HR管理工具。課程目標(biāo)第四頁，共74頁。思維導(dǎo)圖第五頁，共74頁。您心目中的人力資源管理包括哪些內(nèi)容？小分享第六頁，共74頁。人力資源管理體系3員工發(fā)展體系任職資格/勝任力培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)規(guī)劃5報(bào)酬激勵(lì)體系工資及福利制度獎(jiǎng)金/浮動(dòng)報(bào)酬方案非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制1組織與崗位體系組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)崗位評估2招聘選拔體系人力規(guī)劃及預(yù)算招聘體系選拔體系調(diào)配體系4績效管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）業(yè)績管理流程員工/團(tuán)隊(duì)績效管理人力資源管理的內(nèi)容6員工關(guān)系體系員工活動(dòng)勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)把控員工關(guān)愛第七頁，共74頁。人力資源管理大廈第八頁，共74頁。真知灼見我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對了，事就對了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森人才是萬科的資本——萬科創(chuàng)始人王石人才是萬科唯一的資本——萬科CEO郁亮

第九頁，共74頁。開發(fā)績效考核工具并進(jìn)行培訓(xùn)組織考核，對結(jié)果進(jìn)行匯總與平衡具體結(jié)果的應(yīng)用保存考核記錄進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給業(yè)務(wù)部門甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)管理面試資格人匯總并平衡各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃為員工設(shè)置工作目標(biāo)和任務(wù)輔導(dǎo)員工完成工作考核員工績效反饋結(jié)果，幫助員工尋找差距提供人員需求數(shù)量提出招聘職位條件進(jìn)行業(yè)務(wù)能力與知識(shí)面試提供錄用建議必要時(shí)提供薪酬建議了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源規(guī)劃績效管理招聘與錄用人力資源規(guī)劃對所討論的職位的職責(zé)范圍作出說明，編制職位說明書協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)提供工具與培訓(xùn)，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第十頁，共74頁。根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新業(yè)務(wù)開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議開發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)制定公司總體培訓(xùn)規(guī)劃組織培訓(xùn)并進(jìn)行評估制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師組織實(shí)施職位評估開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第十一頁，共74頁。學(xué)習(xí)點(diǎn)三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位學(xué)習(xí)點(diǎn)二如何看人不走眼--選才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱

第十二頁，共74頁。職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的

將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資源需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)，以為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源。規(guī)劃人力資源發(fā)展促使人力資源的合理運(yùn)用配合組織發(fā)展的需要降低用人成本HR工作的航向標(biāo)、導(dǎo)航儀第十三頁，共74頁。匯總并平衡各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第十四頁，共74頁。職責(zé)分清，以達(dá)共贏—工作分析我的責(zé)職范圍？我的工作標(biāo)準(zhǔn)？我有什么發(fā)展？員工層面的困惑主管層面的困惑我的部門應(yīng)該有多少職位？需要多少人？我應(yīng)該選什麼樣的人就任該職位？(任職要求)我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作？(技能要求)我如何評價(jià)員工的工作業(yè)績？(工作責(zé)任\工作標(biāo)準(zhǔn))我該如何指導(dǎo)下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？(職業(yè)發(fā)展通道)公司層面的困惑應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的組織結(jié)構(gòu)？應(yīng)該設(shè)置多少職位，招收多少人？每個(gè)職位應(yīng)該付多少報(bào)酬？哪些人可以繼任這個(gè)職位？。。。。。。第十五頁，共74頁。職責(zé)分清，以達(dá)共贏--什么是工作分析工作分析流程：組織分析階段：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、環(huán)境、政策、文化、組織架構(gòu)與管理數(shù)據(jù)；收集信息階段：訪談、觀察、問卷調(diào)查、資料分析；分析整理階段：合理、有效、質(zhì)量、數(shù)量、動(dòng)態(tài)、資格、勝任力；信息輸出階段：系統(tǒng)的“崗位說明書”。工作分析是人力資源規(guī)劃中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù),它是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作分析為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息第十六頁，共74頁。舉例：萬科巡邏崗崗位說明書職責(zé)分清，以達(dá)共贏—萬科的崗位說明書第十七頁，共74頁。職責(zé)分清，以達(dá)共贏--工作分析與人力資源管理工作分析

組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)招聘

管理者崗位任職者職位評估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計(jì)劃職類劃分定崗定編第十八頁，共74頁。職責(zé)分清，以達(dá)共贏--什么時(shí)候進(jìn)行工作分析工作分析不是一成不變的，動(dòng)態(tài)變化、職與位匹配、工作盤點(diǎn)。一般在下列情況發(fā)生時(shí)，應(yīng)進(jìn)行工作分析的工作：新的組織（或部門）企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，職能和業(yè)務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)變化企業(yè)進(jìn)行了流程優(yōu)化，或者由于新技術(shù)的引進(jìn)，增加或減少了工作第十九頁，共74頁。學(xué)習(xí)點(diǎn)三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位學(xué)習(xí)點(diǎn)二如何看人不走眼--選才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱

第二十頁，共74頁。小組討論：請大家嘗試從“如來佛祖”的角度，來分析一個(gè)這個(gè)西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)各自成員的特點(diǎn)及角色，以及最終成功的原因。分小組討論10分鐘。隨機(jī)選取一個(gè)小組派代表發(fā)言，發(fā)言5分鐘。如何看人不走眼--選才篇

第二十一頁，共74頁。推進(jìn)者設(shè)定目標(biāo)，明確事情的輕重緩急，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)前進(jìn)。創(chuàng)新者為團(tuán)隊(duì)所面臨的困難問題帶來新的突破性的思想和方法。協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的各種矛盾和爭議，使團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，為團(tuán)隊(duì)提供信息來源。評估者以中立的態(tài)度，權(quán)衡各種方案的利弊。凝聚者關(guān)心和幫助團(tuán)隊(duì)成員，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧。實(shí)干者接受方案或方法，執(zhí)行計(jì)劃，踏實(shí)工作。完善者注重細(xì)節(jié)，確保工作盡善盡美地完成。每個(gè)希望成功的團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)存在這8種角色；一個(gè)成員可能扮演多種角色。Belbin貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色模型第二十二頁，共74頁。不同角色在團(tuán)隊(duì)中的作用團(tuán)隊(duì)的價(jià)值在于通過組合而達(dá)到完美，每個(gè)角色擅長不同的領(lǐng)域，通常在團(tuán)隊(duì)中：創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)信息者及時(shí)提供信息實(shí)干者開始運(yùn)籌如何實(shí)施推進(jìn)者制訂進(jìn)度計(jì)劃，希望散會(huì)后趕緊實(shí)施協(xié)調(diào)者在想如何整合資源，協(xié)調(diào)關(guān)系評估者/監(jiān)督者開始潑冷水，提出負(fù)面意見完善/完美者吹毛求疵，商討細(xì)節(jié)凝聚者在想如何建立合作氛圍，團(tuán)隊(duì)士氣打造第二十三頁，共74頁。進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給業(yè)務(wù)部門甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)管理面試資格人提供人員需求數(shù)量提出招聘職位條件進(jìn)行業(yè)務(wù)能力與知識(shí)面試提供錄用建議必要時(shí)提供薪酬建議招聘與錄用人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第二十四頁，共74頁。職位與工作分析－職位說明書招聘的組織－人力資源部與用人部門招聘原則招聘策略招聘渠道招聘與流程行為面試流程--招聘前的準(zhǔn)備第二十五頁，共74頁。行為事例回顧開場白主要背景回顧附加信息咨詢結(jié)束面試3分鐘以內(nèi)5－10分鐘30－50分鐘5分鐘3分鐘以內(nèi)評估全部的面試時(shí)間大概在40－60分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時(shí)間分配如下：請記住：重點(diǎn)是在行為事例的回顧上行為面試流程第二十六頁，共74頁。行為事件描述讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你當(dāng)時(shí)承擔(dān)什么樣的職責(zé)？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價(jià)你？

第二十七頁，共74頁。學(xué)習(xí)點(diǎn)三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位學(xué)習(xí)點(diǎn)二如何看人不走眼--選才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)四績效考核與“問題員工”管理---用才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱

第二十八頁，共74頁。根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新業(yè)務(wù)開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議開發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程制定公司總體培訓(xùn)規(guī)劃組織培訓(xùn)并進(jìn)行評估制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第二十九頁，共74頁。培訓(xùn)的意義與作用幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能；使員工掌握干好本職工作所需要的方法和程序，從而使工作更有成效，犯錯(cuò)誤的可能性更?。皇箚T工了解公司，了解公司的價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)，從而提高和增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感；使員工能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；使員工掌握到新的知識(shí)和技能，為他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，從而能夠滿足員工自我成長的需要。第三十頁，共74頁。什么情況需要培訓(xùn)1、員工不知如何執(zhí)行任務(wù)，缺乏所需的技能、知識(shí)等2、員工沒有收到績效反饋信息3、員工缺乏完成工作所需的設(shè)備、工具、資源4、對好的工作表現(xiàn)沒有得到積極的獎(jiǎng)勵(lì)、或者員工認(rèn)為績效獎(jiǎng)勵(lì)不具有激勵(lì)作用5、不清楚理想的績效標(biāo)準(zhǔn)6、員工知道自己要做什么，但不知道做到怎么樣才算優(yōu)秀下列情形，用培訓(xùn)解決方案是否最佳？第三十一頁，共74頁。培訓(xùn)管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等。課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、培訓(xùn)檔案等運(yùn)營層面資源層面制度層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)體系制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)效果評估領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職員層培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵(lì)：晉升加分、培訓(xùn)費(fèi)、明星講師、旅游、課酬費(fèi)等。培訓(xùn)體系的運(yùn)作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、績效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測評結(jié)果第三十二頁，共74頁。參與人：高兩級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：中高層領(lǐng)導(dǎo)班子直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)年度考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)職涯規(guī)劃-人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)提供兩倍培訓(xùn)時(shí)間，針對員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí)第三十三頁，共74頁。龍湖物業(yè)的培訓(xùn)通過“導(dǎo)師”+“學(xué)校”的方式進(jìn)行員工培訓(xùn)：一、“導(dǎo)師制”

指每一位新入職員工都將有一名老員工作為“導(dǎo)師”負(fù)責(zé)培訓(xùn)其基本業(yè)務(wù)工作，“導(dǎo)師”評價(jià)將和部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)一起成為對新員工考核的重要依據(jù)，同時(shí)該新員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)也被列為“導(dǎo)師”的績效考核內(nèi)容;二、“學(xué)校制”

即在龍湖職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校里學(xué)習(xí)，主要通過講解和討論的形式將企業(yè)文化滲透到日常工作中。三、“答辯制”

員工培訓(xùn)效果主要通過一種稱作“答辯”的方式進(jìn)行考量，“答辯”時(shí)，員工通過個(gè)人陳述和回答領(lǐng)導(dǎo)提問兩種方式來闡述個(gè)人的培訓(xùn)體會(huì)。對于管理人員，該方式能夠有效鍛煉其邏輯思維能力和應(yīng)變能力，對于基層員工，該方式則能有效鍛煉其溝通能力，使其能夠更自如的與業(yè)主溝通。龍湖物業(yè)培訓(xùn)特色第三十四頁，共74頁。優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊(duì)的課程）+個(gè)性發(fā)展（4+3+2+1）①新動(dòng)力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心總部/萬科MBA總部/新經(jīng)理培訓(xùn)總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓(xùn)涵蓋所有人群，而且模塊化運(yùn)作；培訓(xùn)體系化：不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是為人才梯隊(duì)建設(shè)服務(wù)，形成培訓(xùn)系列，員工對各自階段需要的培訓(xùn)心中有數(shù)。萬科物業(yè)培訓(xùn)、人才開發(fā)體系第三十五頁，共74頁。

崗前培訓(xùn)（2-3周）

公司介紹系列：企業(yè)文化價(jià)值觀，制度流程，薪酬福利等；

專業(yè)課程系列：房地產(chǎn)流程、工程、設(shè)計(jì)、營銷、財(cái)務(wù)、成本等；

通用技能系列：職業(yè)心態(tài)、管理自己、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、七個(gè)習(xí)慣等；

拓展訓(xùn)練系列：與王石爬梧桐山、暴走東西涌、到項(xiàng)目踩盤、拓展訓(xùn)練等；

講故事系列：老總講故事、其他師兄等分享經(jīng)驗(yàn)；

自組織活動(dòng)：開班儀式、開班晚宴、結(jié)業(yè)典禮、結(jié)業(yè)晚會(huì)。

其他方面：有自己的標(biāo)識(shí)，有T恤，有郵件群，有博客、有微博。入職后的培養(yǎng)

新動(dòng)力輪崗：主要集中在銷售、客服兩個(gè)接觸客戶的部門輪崗，3個(gè)月；

配備導(dǎo)師：每個(gè)新動(dòng)力有入職導(dǎo)師，定期溝通、指導(dǎo)；

工作輪換：在該崗位工作滿2年后，可以選擇變化公司和崗位。原則上，“下

家愿意要，個(gè)人愿意去，上家必須放”。案例：萬科新動(dòng)力

第三十六頁，共74頁。類別課程名稱課程介紹課時(shí)技能類職業(yè)經(jīng)理人手冊職業(yè)經(jīng)理人手冊介紹、企業(yè)公民普及課3小時(shí)技能類制定有效的工作計(jì)劃工作計(jì)劃制定的幾個(gè)步驟4小時(shí)技能類開個(gè)有效的會(huì)通過介紹和演練，幫助學(xué)員了解并掌握六頂帽子的思考方法并運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)決策，提升創(chuàng)新能力，適用于全體職員3小時(shí)技能類如何做好下屬的教練管理教練藝術(shù)課程4小時(shí)業(yè)務(wù)類我身邊的客戶關(guān)系根據(jù)最新案例講解客戶關(guān)系工作3小時(shí)業(yè)務(wù)類萬科項(xiàng)目投資決策與評估通過案例分析了解投資決策需要考慮的因素以及萬科集團(tuán)的評估程序4小時(shí)業(yè)務(wù)類地產(chǎn)風(fēng)云通過沙盤模擬掌握房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理知識(shí)精髓一天戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)流程變革業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和重組的方法論和工具，領(lǐng)導(dǎo)變革的能力3小時(shí)其他項(xiàng)目參觀萬科新老項(xiàng)目參觀4小時(shí)其他聚餐2小時(shí)其他座談及畢業(yè)典禮1小時(shí)

Ⅰ學(xué)習(xí)發(fā)展內(nèi)容以業(yè)務(wù)和實(shí)用技能為主，少量戰(zhàn)略類課程。由集團(tuán)主導(dǎo)，只有參加新經(jīng)理培訓(xùn)才能夠獲得正式任命。案例：萬科新經(jīng)理培訓(xùn)第三十七頁，共74頁。休息10分鐘精彩一會(huì)兒繼續(xù)~~~~第三十八頁，共74頁。抓手指右手掌朝下伸向右前方，左手則食指伸出，點(diǎn)在左側(cè)人員伸出的左手掌心中，食指必須與掌心接觸。然后聽口令：“抓住了”：請用右手手掌去抓別人的手指；“不要?jiǎng)印保罕３朱o止的狀態(tài)。小游戲第三十九頁，共74頁。學(xué)習(xí)點(diǎn)三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位學(xué)習(xí)點(diǎn)二如何看人不走眼--選才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱

第四十頁，共74頁。開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施績效結(jié)果的運(yùn)用設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第四十一頁，共74頁。績效管理：是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理的基本概念第四十二頁，共74頁?？冃w系高效沒有形成合力戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理功能--資源形成合力第四十三頁，共74頁。不同對象績效方式不同績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動(dòng)者事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟性企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果＋過程普遍適用各類人員做了什么＋能做什么知識(shí)工作者，如研發(fā)人員績效幾種主要定義適用情況對照表第四十四頁，共74頁。制訂績效計(jì)劃需要注意的思想要廣泛的讓員工參與和承諾績效計(jì)劃績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時(shí)參與的程度2、他是否為此進(jìn)行了正式承諾第四十五頁，共74頁。制定績效指標(biāo)的原則明確的（S）用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)例如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%可衡量的（M）衡量是否達(dá)到目標(biāo)的明確數(shù)據(jù)例如：為員工每月至少安排2次培訓(xùn)可獲得的（A）目標(biāo)是否能夠被執(zhí)行人接受制定目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，跳起來摘桃子現(xiàn)實(shí)的（R）目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作與崗位的相關(guān)性要緊密有時(shí)間彈性的（T）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間限制指標(biāo)設(shè)置要有截止時(shí)間第四十六頁，共74頁。制定績效指標(biāo)的原則以下目標(biāo)符合SMART標(biāo)準(zhǔn)嗎？配合顧問公司開展工作，保證各項(xiàng)工作進(jìn)展順利6日前完成"N"新形象剩余材料的樣板采集工作本部門突發(fā)事件的處理在部門中改善士氣并建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)加強(qiáng)組織建設(shè)，形成一支團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)完善、豐富新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容，形成教材，使新員工盡快融入公司(培訓(xùn)專員到崗后)07春夏商品訂貨會(huì)商品的款式設(shè)計(jì)第四十七頁，共74頁?？冃лo導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃。改進(jìn)工作方法和技能，糾正員工行為與目標(biāo)。持續(xù)溝通：“雙向溝通”。工作例會(huì)/總結(jié)制度；口頭肯定和鼓勵(lì)、工作之余的交流等。3.信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。第四十八頁，共74頁。測試：你是教練型上司嗎？序號(hào)AB你常常1把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上2相信每一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定3相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認(rèn)為自己比員工更清楚問題的答案4從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗(yàn)5挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力6讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么7允許員工出錯(cuò)，相信人是從錯(cuò)誤中成長的不允許員工出錯(cuò)第四十九頁，共74頁。高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲線績效面談EQ處理情緒輔導(dǎo)教練授權(quán)針對不同的員工，管理重點(diǎn)不同

第五十頁，共74頁。授權(quán)后根據(jù)工作職責(zé)確定可授權(quán)內(nèi)容選擇授權(quán)對象明確授權(quán)形式解釋授權(quán)內(nèi)容明確授權(quán)目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃排定支持措施追蹤工作進(jìn)度支持被授權(quán)者工作評價(jià)工作結(jié)果，提出改進(jìn)措施。根據(jù)工作結(jié)果獎(jiǎng)懲授權(quán)中授權(quán)前明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第五十一頁，共74頁。上級(jí)有輔導(dǎo)下屬的責(zé)任：下屬的錯(cuò)誤，都是上司的責(zé)任；只有不會(huì)教的上司，沒有學(xué)不會(huì)的下屬；兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩！高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第五十二頁，共74頁。下屬需要輔導(dǎo)的信號(hào)：開始一項(xiàng)新的工作正在艱難地完成一件任務(wù)

感到挫折或迷盲猶豫不決或一籌莫展對自己的能力沒有把握怎么辦？HOLD不住啊~~高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第五十三頁，共74頁。OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟第一階段：

策劃準(zhǔn)備和示范（我說我做）1、創(chuàng)造融洽的氛圍，讓學(xué)員保持輕松2、使學(xué)員處于正確的位置3、說明目的，進(jìn)行作業(yè)分解并示范4、確認(rèn)學(xué)員對作業(yè)的理解程度第二階段：操作練習(xí)及說明（我說你做）1、讓學(xué)員多練習(xí)實(shí)際操作2、有不懂的地方隨時(shí)提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認(rèn)4、逐漸減少指導(dǎo)第三階段：

讓學(xué)員實(shí)際操作（你說你做）1、學(xué)員獨(dú)自演示——糾正錯(cuò)誤2、學(xué)員邊講邊做——發(fā)現(xiàn)問題3、學(xué)員重申要點(diǎn)——確認(rèn)掌握4、學(xué)員做的好時(shí)——及時(shí)表揚(yáng)第四階段：指導(dǎo)后認(rèn)真觀察（檢查確認(rèn)）1、讓學(xué)員多練習(xí)實(shí)際操作2、有不懂的地方隨時(shí)提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認(rèn)4、逐漸減少指導(dǎo)第五十四頁，共74頁。步驟一：接受。接受對方以及對方的情緒。EQ型處理他人情緒：步驟二：分享。1）分享對方的感受（身體感覺和情緒）；2）請對方分享事情的細(xì)節(jié)。步驟三：肯定+引導(dǎo)。1）肯定對方可以肯定的部分，讓他有認(rèn)同感；2）引導(dǎo)他找出問題和解決方案。步驟四：策劃+學(xué)習(xí)。1）從新來過，你會(huì)怎么做？會(huì)做哪些事？2）你可以預(yù)先做哪些事，未來可以預(yù)防這種

情況發(fā)生？3）今后，對已經(jīng)發(fā)生的事，你可以做什么事？傳統(tǒng)方式處理他人的情緒：交換，懲罰，冷漠，說教低意愿高能力的員工：EQ處理情緒第五十五頁，共74頁。具有正確的價(jià)值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者重用A類：2-3倍于B類的

獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%低能力低意愿的員工：活力曲線

第五十六頁，共74頁。學(xué)習(xí)點(diǎn)三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位學(xué)習(xí)點(diǎn)二如何看人不走眼--選才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學(xué)習(xí)點(diǎn)五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇課程大綱

第五十七頁，共74頁。請問各位經(jīng)理、主管，最常用的激勵(lì)方式都有哪些？小討論第五十八頁，共74頁。參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)工資獎(jiǎng)金津貼福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要。令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重?？隙üぷ鳂I(yè)績和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機(jī)會(huì)獲得成功。給員工以歸屬感。體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心。激勵(lì)體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式。激勵(lì)體系第五十九頁，共74頁。梅奧與霍桑實(shí)驗(yàn)小故事分享第六十頁，共74頁。工人積極性的高低，主要不是取決于傳統(tǒng)理論所認(rèn)為工作的物質(zhì)條件和工人物質(zhì)需要的滿足，而是取決于工人的心理因素和社會(huì)需要的滿足；在影響工人積極性的要素中，經(jīng)濟(jì)因素只排第二位，社會(huì)交往、他人認(rèn)可、歸屬某一社會(huì)群體等社會(huì)心理因素才是第一位的。梅奧的發(fā)現(xiàn)第六十一頁，共74頁。激勵(lì)因素:滿意/沒有滿意保健因素:不滿意/沒有不滿意賀茨伯格的雙因素理論第六十二頁，共74頁。不同年代生人的不同特點(diǎn)70后80后90后45-36歲35-26歲25-18歲家庭的中流砥柱上有老、小有小單身、職場新鮮人安分保守第一代獨(dú)生子女自我而享受家境優(yōu)裕思維活躍有想法工作、股票英超、魔獸QQ秀、火星文會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)讓座上下級(jí)平等天上地下唯我獨(dú)尊有存款有負(fù)債有老爸我們是工作狂我們拒絕加班我們喜歡裸辭職場拼命三郎減少說教，弱化上下級(jí)，視為合作伙伴打造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍管理人員以身作則第六十三頁，共74頁。分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因。對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤。在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議。營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系。堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款。跟HR一起參與勞資談判。保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿。勞動(dòng)關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值。開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似職位在其它公司的工資水平。在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議。開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)。決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量。薪酬管理部門經(jīng)理與人力資源部門的角色第六十四頁，共74頁。薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對值的增長；薪酬體系的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu)、支付方式等多方面的平衡。企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公平原則