人力資源管理實務(wù)課件

人力資源管理實務(wù)課件第一頁，共174頁。本課程安排1、學(xué)習(xí)目的：本課程旨在使學(xué)生獲得關(guān)于人力資源管理操作流程的一般知識；掌握基本的操作方法；學(xué)會人力資源管理實務(wù)設(shè)計的一般方法。2、授課：課堂講授、討論、實訓(xùn)3、考試：筆試4、成績：平時40%（含實訓(xùn)）+期末60%第二頁，共174頁。人力資源與企業(yè)效能（1）

什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術(shù)人力信息有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意第三頁，共174頁。人力資源與企業(yè)效能（2）

人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實踐進(jìn)行投資來為組織增加價值人力資源管理系統(tǒng)與實踐強化財務(wù)效能員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度員工忠誠性第四頁，共174頁。什么是管理（Management）是指通過別人或同別人一道去完成工作。第五頁，共174頁。管理活動追求的兩大目標(biāo)效率（Efficiency）投入/產(chǎn)出的關(guān)系手段效果（Effect）組織目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果低浪費

高成就有效利用資源實現(xiàn)組織目標(biāo)目標(biāo)（更有效）第六頁，共174頁。兩種管理者：有效的管理者——紀(jì)律、服從成功的管理者——創(chuàng)意、理性第七頁，共174頁。管理的基本職能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)計劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案組織決定要做什么，怎么做，由誰做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵員工，協(xié)調(diào)解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控確保按計劃完成每一位管理者都承擔(dān)的職能第八頁，共174頁?，F(xiàn)代管理的功能觀計劃組織

導(dǎo)領(lǐng)控制人力資源第九頁，共174頁。什么是人力資源管理？

現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、指揮以及控制活動。影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。影響公司與員工之間的關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。第十頁，共174頁。人力資源管理的根本目的

建隊伍：

建立一支企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的員工隊伍造機制：造就一種能夠激發(fā)員工工作動力，發(fā)揮員工潛力的機制：強文化：培育和營造良好的組織氛圍與文化第十一頁，共174頁。中國企（事）業(yè)為什么不能創(chuàng)造一流的業(yè)績？

缺乏培育與牽引人成才的機制與制度缺乏優(yōu)秀人才程長的土壤與舞臺缺乏人力資源開發(fā)的工具與方法缺乏良好的人力資源經(jīng)營模式缺乏優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。第十二頁，共174頁。中國企（事）業(yè)為什么需要人力資源管理（2）？

組織績效60%取決于組織氛圍（企業(yè)文化的營建極為重要）組織績效的改善70%決定于管理者在高績效的組織中，員工發(fā)揮80%的潛力在中立性的組織中，員工發(fā)揮50%的潛力在消極的性組織中，員工發(fā)揮30%的潛力在自然的狀況下，員工潛力發(fā)揮20%在激勵和約束的狀態(tài)下，員工潛力發(fā)揮80%

第十三頁，共174頁。人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色

人事服務(wù)者準(zhǔn)立法者協(xié)調(diào)者監(jiān)督控制者咨詢者與顧問變革的推動者第十四頁，共174頁。人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力專業(yè)和技術(shù)知識綜合能力變革管理能力人力資源管理專業(yè)人員第十五頁，共174頁。人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理

戰(zhàn)略管理

職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變第十六頁，共174頁。工作分析人力資源規(guī)劃招聘與篩選培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系

提升企業(yè)競爭力人力資源管理的戰(zhàn)略意義組織設(shè)計第十七頁，共174頁。新人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁

報酬招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通變革性/傳統(tǒng)性活動

信息技術(shù)服務(wù)請求的處理日常性活動通用人力資源管理者傳統(tǒng)性/變革性活動專家中心現(xiàn)場工作者服務(wù)中心第十八頁，共174頁。關(guān)于人力資源管理的幾點重要結(jié)論

在日漸盛行的扁平式組織中，各級管理者在人力資源管理實踐方面所承擔(dān)的責(zé)任越來越重。大多數(shù)企業(yè)的管理人員認(rèn)為，本企業(yè)的人力資源管理部門之所以不受重視，是因為人力資源部門缺乏服務(wù)意識，同時缺乏與經(jīng)營部門的深入接觸。許多高層管理人員認(rèn)為，要想使一個企業(yè)的人力資源管理實踐變得有效，就必須首先考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，將其與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。第十九頁，共174頁。人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇第二十頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

工作分析與工作設(shè)計

少數(shù)任務(wù)簡單任務(wù)要求少量技能具體的工作描述多種任務(wù)復(fù)雜任務(wù)要求大量技能寬泛的工作描述第二十一頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

招聘與選拔

外部來源有限社會化特定技能的評價狹窄的職業(yè)通道內(nèi)部來源廣泛社會化一般性技能的評價寬廣的職業(yè)通道第二十二頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

培訓(xùn)與開發(fā)

集中在當(dāng)前工作技能上個人導(dǎo)向培訓(xùn)少量員工隨機性、無計劃性的集中在未來工作技能上群體導(dǎo)向培訓(xùn)所有員工有計劃、系統(tǒng)的第二十三頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

績效管理

行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)導(dǎo)向短期標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)管理導(dǎo)向長期標(biāo)準(zhǔn)群體導(dǎo)向第二十四頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

薪酬管理

以工資福利為重短期獎勵強調(diào)內(nèi)部公平個人激勵以獎金為重長期獎勵強調(diào)外部公平群體激勵第二十五頁，共174頁。人力資源管理實踐的選擇

勞工關(guān)系與員工關(guān)系

集體談判自上而下決策正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是費用個人談判參與式?jīng)Q策無正規(guī)預(yù)定程序?qū)T工看成是財富第二十六頁，共174頁。現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理

技術(shù)與方法第二十七頁，共174頁。工作分析職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書第二十八頁，共174頁。組織圖結(jié)構(gòu)圖

市場部

經(jīng)營部

鍋爐公司

空調(diào)公司

設(shè)備部

技術(shù)部

總經(jīng)理辦

財務(wù)部

企劃部

質(zhì)檢部

停車設(shè)備公司

銷售公司

服務(wù)公司總經(jīng)理

人力資源部總會計師副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總經(jīng)濟師副總經(jīng)理

紀(jì)檢監(jiān)察室

法務(wù)部

總工辦

總經(jīng)辦

投資部

工會

退管會

安保部

行政辦第二十九頁，共174頁。組織結(jié)構(gòu)圖的作用

指明組織中總共設(shè)立了哪些部門指明各級管理者的職位名稱指明各個部門的負(fù)責(zé)人是誰

指明組織內(nèi)上下級的隸屬關(guān)系和責(zé)任關(guān)系使每一位員工明確自己的職位在組織中的地位。生產(chǎn)經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理第三十頁，共174頁。組織結(jié)構(gòu)圖的局限性

無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?zé)

不能說明組織中實際的溝通方式

不能反映員工受監(jiān)督的程度

不能說明各級管理者掌握的實權(quán)范圍不能說明每一崗位的任職資格條件生產(chǎn)經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

為了解決上述問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即進(jìn)行工作分析。第三十一頁，共174頁。什么是工作分析

是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程；研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明承擔(dān)這項工作的人員必需具備的知識和能力；界定本工作與其他工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、崗位分析）第三十二頁，共174頁。

職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司）職責(zé)：

確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。

確保對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。

任職資格：大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語和計算機應(yīng)用能力。例：工作分析在招聘中的運用

中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告第三十三頁，共174頁。

職位名稱：人力資源協(xié)調(diào)員（分公司）職責(zé)：借助適當(dāng)?shù)拿襟w和有效的甄選技術(shù)確保合適的人填補到被批準(zhǔn)雇傭人員的職位上來。

確保所有的人事記錄和統(tǒng)計能夠得到及時正確的管理。參加人力資源戰(zhàn)略的制訂，并且確保這些戰(zhàn)略能夠被適當(dāng)?shù)貍鬟_(dá)到相關(guān)的人員。

任職資格：大學(xué)或大學(xué)以上教育程度，兩年人力資源管理工作經(jīng)驗。大學(xué)四級以上英語水平，良好的英語口語能力。良好的溝通技巧以及人際關(guān)系能力。中外運－敦豪國際快件公司招聘廣告第三十四頁，共174頁。

職位名稱：數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)支持工程師(DataNetworkSupportEngineer)

職責(zé)：通過遠(yuǎn)程以及現(xiàn)場方式的故障診斷以及修復(fù)向中國客戶提供高水平的售后服務(wù)支持；確保向客戶提供高水平的技術(shù)建議。任職資格：具有在LAN/WAN內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下提供售后支持的經(jīng)驗。客戶管理能力。良好的溝通和人際關(guān)系能力，包括口頭和書面的英語和普通話熟練程度。具有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作的動力和精力以及確認(rèn)和解決具有挑戰(zhàn)性技術(shù)問題的能力。計算機科學(xué)方面的學(xué)士或碩士或同等資歷者，主修通訊或工程專業(yè)。舉例：朗訊科技（中國）有限公司招聘廣告第三十五頁，共174頁。工作分析過程中的三個基本概念工作分析（JobAnalysis）

員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？工作描述（JobDescription）

工作的總體描述工作基本職能的歸納總結(jié)工作規(guī)范（JobSpecification）

根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求確定工作的要求

員工定位員工培訓(xùn)懲戒行為

招聘選拔開發(fā)第三十六頁，共174頁。工作分析系統(tǒng)模型外部專家員工監(jiān)督者訪談問卷觀察工作記錄職業(yè)名稱詞典職位目的任務(wù)職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備職位背景必要知識所需技術(shù)必要經(jīng)驗任務(wù)職責(zé)績效要點技術(shù)條件身體條件工作評價招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述工作規(guī)范人力資源管理職能搜集制作影響第三十七頁，共174頁。工作分析的常用方法

工作實踐法

直接觀察法訪談法

問卷調(diào)查法（演示）

典型事例法需要多種方法的結(jié)合第三十八頁，共174頁。職位名稱：維修技師工作概要：負(fù)責(zé)在一定工作區(qū)域內(nèi)運轉(zhuǎn)的所有機器設(shè)備的維護(hù)和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設(shè)備以及工作場所中所使用的機器設(shè)備的養(yǎng)護(hù)服務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)一（40%）：設(shè)備保養(yǎng)-保持對機器設(shè)備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機器設(shè)備上的量器和負(fù)荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設(shè)備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務(wù)。還有可能包括對執(zhí)行維護(hù)任務(wù)的操作工進(jìn)行有限監(jiān)督和培訓(xùn)的任務(wù)。．關(guān)鍵職責(zé)二（40%）：設(shè)備修理-要求對設(shè)備進(jìn)行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設(shè)備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復(fù)正常工作。其中包括使用各種手工工具和設(shè)備來對該零部件進(jìn)行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。工作描述舉例：維修技師第三十九頁，共174頁。．關(guān)鍵職責(zé)三（10%）：測試與批準(zhǔn)-確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設(shè)備生產(chǎn)商所提供的說明書來進(jìn)行的保養(yǎng)和維修。批準(zhǔn)或否決某設(shè)備已經(jīng)達(dá)到在某工作中被使用的條件。．關(guān)鍵職責(zé)四（10%）：庫存保持-保持設(shè)備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負(fù)責(zé)以最低的成本采購令人滿意的零部件。．非關(guān)鍵職責(zé)上級分配的其他任務(wù)。工作描述舉例：維修技師第四十頁，共174頁。履行職責(zé)書寫的不良格式X負(fù)責(zé)預(yù)算工作……X負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作…...X負(fù)責(zé)倉庫保管工作……X負(fù)責(zé)保衛(wèi)工作……第四十一頁，共174頁。履行職責(zé)書寫的正確格式準(zhǔn)備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量第四十二頁，共174頁。舉例：職位描述常用動詞

針對計劃、制度、方案、文件等：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達(dá)、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、分析、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理關(guān)于某項工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估第四十三頁，共174頁。舉例：職位描述常用動詞

思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達(dá)到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作第四十四頁，共174頁。舉例：職位描述常用動詞

其他：維持、保持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認(rèn)、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、操作、保證、預(yù)防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔(dān)、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運用第四十五頁，共174頁。舉例：職位說明書樣式（韓國電力公社）第四十六頁，共174頁。舉例：職位說明書樣式（續(xù)）第四十七頁，共174頁。職位說明書模板職位說明書第四十八頁，共174頁。職位說明書模板第四十九頁，共174頁。職位說明書模板第五十頁，共174頁。職位說明書模板第五十一頁，共174頁。職位說明書模板第五十二頁，共174頁。職位說明書模板第五十三頁，共174頁。職位說明書模板（P44演練）第五十四頁，共174頁。人力資源管理診斷第五十五頁，共174頁。一、人力資源管理診斷的含義所謂人力資源管理診斷，是管理咨詢?nèi)藛T通過對組織人力資源管理諸環(huán)節(jié)運行的現(xiàn)行狀況及發(fā)展趨勢進(jìn)行分析評估，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出合理建議或改進(jìn)方案的活動。人力資源管理診斷應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)代人力資源管理中的經(jīng)常性行為。第五十六頁，共174頁。人力資源管理診斷的內(nèi)容（1）人力資源任用與調(diào)配診斷；（2）人力資源能力開發(fā)診斷；（3）人力資源考核與績效管理診斷；（4）人力資源薪酬管理診斷；（5）組織經(jīng)營中的人力資源管理診斷；（6）組織管理人員能力診斷；（7）人力資源管理部門工作診斷。第五十七頁，共174頁。組織診斷：組織分析1、組織診斷的框架內(nèi)容：（1）企業(yè)組織運營狀況（2）特點（3）組織長處（4）弱點和問題2、組織診斷目的：以便對癥下藥，理順組織上下關(guān)系，建立協(xié)調(diào)、健康、高效的系統(tǒng)化組織。3、組織診斷的參照標(biāo)準(zhǔn)（1）組織凝聚力強（2）組織穩(wěn)定性高（3）組織具有成長性（4）組織管理民主組織診斷的具體內(nèi)容主要有：管理作業(yè)分析組織質(zhì)量分析經(jīng)營業(yè)績分析體制缺陷分析組織對策研究第五十八頁，共174頁。管理人員素質(zhì)的診斷1、管理者的作風(fēng)2、領(lǐng)導(dǎo)魅力3、專業(yè)技能4、管理技能5、人際技能

管理作業(yè)分析：管理作業(yè)分析是指用科學(xué)管理的要求，對組織的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動進(jìn)行有針對性的分析。經(jīng)營業(yè)績分析經(jīng)營業(yè)績分析是指以優(yōu)良企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為尺度（或以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)）衡量實際業(yè)績。組織質(zhì)量分析組織質(zhì)量分析是指用優(yōu)良組織的標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)，衡量本企業(yè)或者本部門的狀況和體制。在進(jìn)行組織質(zhì)量分析時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合經(jīng)營業(yè)績及管理作業(yè)分析發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地開展。體制缺陷分析體制缺陷分析是指根據(jù)優(yōu)良組織的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗企業(yè)的體制，作出相應(yīng)的分析，找出企業(yè)體制的問題及其根源。

組織對策研究組織對策研究是指根據(jù)組織在經(jīng)營、管理以及體制等方面的缺陷，采用相應(yīng)的組織手段對組織進(jìn)行改進(jìn)。第五十九頁，共174頁。人力資源管理診斷方法

實地觀察法；面談法；統(tǒng)計分析法；問卷調(diào)查法等基本診斷方法；還有如量表調(diào)查法；功能測評法；層次分析法等較復(fù)雜的診斷方法。第六十頁，共174頁。診斷分析的結(jié)構(gòu)一、人力資源現(xiàn)狀及管理水平的綜述二、人力資源現(xiàn)狀分析三、人力資源管理診斷四、員工對所在單位目前環(huán)境與現(xiàn)狀的看法。在每一部分的最后，項目組在對問題進(jìn)行診斷分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)的建議和方向。

第六十一頁，共174頁。例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對于企業(yè)的管理和價值理念有沒有，大家是不是認(rèn)同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整執(zhí)行力1、文化氛圍愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)危機意識學(xué)習(xí)氛圍人治和法治理性權(quán)威建立的必要性第六十二頁，共174頁。2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手狀況對于競爭對手的關(guān)注和研究企業(yè)的競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級管理者和員工的共識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對手更強，要有競爭優(yōu)勢例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度第六十三頁，共174頁。3、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置權(quán)責(zé)劃分流程合理性流程效率流程的客戶導(dǎo)向計劃目標(biāo)管理控制體系的建立管理信息系統(tǒng)例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對其是否引領(lǐng)未來的信心第六十四頁，共174頁。例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度5、中高層管理團(tuán)隊管理能力管理風(fēng)格組織原則溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊伍骨干隊伍是否形成骨干員工的水平骨干員工的穩(wěn)定性7、員工適崗性：能力和職業(yè)化水平是否適合所從事的工作評價自己、評價大家、評價同事、評價上級8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長期工作，是否可以實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)是否能夠體現(xiàn)價值、是否有成就感、是否具有挑戰(zhàn)性、是否得到尊重第六十五頁，共174頁。9、工作壓力失業(yè)壓力工作難度和強度有家庭壓力10、工作環(huán)境責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度11、個人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個人發(fā)展是否有提高能力的機會和機制是否有學(xué)習(xí)提高的機會是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機會有沒有和多不多晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機制12、工作關(guān)系部門間、上下級、同事間第六十六頁，共174頁。13、價值評價有沒有價值評價的基準(zhǔn)：過程or結(jié)果or能力?以什么來評價員工價值和貢獻(xiàn)？有沒有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)的難度與必要性考核的導(dǎo)向問題在價值評價之中上下級是否由充分的溝通現(xiàn)在績效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時？現(xiàn)在公司有沒有比較好的工具來減少這些工作量？知識團(tuán)隊對績效管理的反應(yīng)例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度第六十七頁，共174頁。14、價值分配價值分配是否以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競爭性內(nèi)部公平性福利政策滿意度及不滿意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開差距？例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度第六十八頁，共174頁。15、人力資源部人力資源部門的作用和定位人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評價工作改進(jìn)的期望人力資源部門的管理意識例：咨詢項目中的人力資源管理診斷維度第六十九頁，共174頁。人力資源診斷步驟第七十頁，共174頁。人力資源管理診斷作業(yè)：查閱一企業(yè)資料或你熟悉的一家公司，通過分析寫出人力資源管理診斷報告?？蛇x擇人力資源管理的某一職能內(nèi)容進(jìn)行分析診斷。（需準(zhǔn)備講解的內(nèi)容：企業(yè)綜述、現(xiàn)狀、原因、分析內(nèi)容、建議等幾個流程要完整）第七十一頁，共174頁。人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯第七十二頁，共174頁。一個哈佛大學(xué)的調(diào)查25年來幾乎都不曾改變自己的人生目標(biāo)。25年來他們都朝著同一個方向不懈地努力，25年后，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士，他們中不管創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。25年后3%的人有清晰且長期的目標(biāo)大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是：那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)步步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等。

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績。25年來幾乎都沒有目標(biāo)，他們幾乎都生活在社會的最底層。他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人、抱怨社會、抱怨世界。10%的人有清晰的短期目標(biāo)60%的人目標(biāo)模糊27%的人沒有目標(biāo)第七十三頁，共174頁。現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃一、雙贏：個人職業(yè)計劃與企業(yè)職業(yè)計劃的管理1、員工①一開始就要求從管理者和同事那里獲得關(guān)于自己技能、優(yōu)缺點評價的反饋信息；②明確自己的職業(yè)發(fā)展階段及相應(yīng)的發(fā)展需要；③爭取更多的學(xué)習(xí)機會；④與職業(yè)組織內(nèi)、職業(yè)組織外不同工作團(tuán)體的員工交流。第七十四頁，共174頁。2、管理人員表----管理者在職業(yè)生涯中的作用

l、管理者確知員工的職業(yè)目標(biāo)和興趣，同時管理者與員工在下一個發(fā)展步驟的安排上取得一致2、員工知道管理者是如何評價他的績效、發(fā)展需要和選擇的

3、在員工的發(fā)展需要如何通過現(xiàn)行工作來滿足的看法上，管理者與員工達(dá)成一致

4、管理者明確哪些資源可以幫助員工達(dá)成在職業(yè)生涯討論中形成的目標(biāo)

第七十五頁，共174頁。3、組織（1）職業(yè)生涯問題專題研討會（職業(yè)生涯計劃、自我評定、目標(biāo)設(shè)定方法等題目的講座）；（2）職業(yè)生涯中心或信息系統(tǒng)（員工可以查找崗位空缺或培訓(xùn)科目的場地或數(shù)據(jù)庫）；（3）職業(yè)生涯計劃的工作手冊（指導(dǎo)員工聯(lián)系、討論的印刷物或職業(yè)生涯指南）；（4）職業(yè)生涯咨詢（來自經(jīng)專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)心理咨詢師的幫助）；（5）職業(yè)生涯道路（制定崗位序列計劃、界定職業(yè)群落中各種崗位發(fā)展所需要的技能）。

第七十六頁，共174頁。二、如何為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃第一步是對員工進(jìn)行分析與定位。第二步是幫助員工確定職業(yè)生涯目標(biāo)。第三步是幫助員工制定職業(yè)生涯策略。第四步是職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與修正。第七十七頁，共174頁。案例：職業(yè)生涯管理的操作流程：總述圖建立企業(yè)職位序列體系設(shè)計企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)員工自我評估與環(huán)境分析制定員工職業(yè)發(fā)展計劃發(fā)展計劃的實施與輔導(dǎo)反饋反饋第七十八頁，共174頁。企業(yè)職位序列體系的建立管理序列以管理工作為主的職位序列助理－主管－項目經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理專業(yè)序列以某類管理職能為主的職位序列如財務(wù)專業(yè)序列，會計員－助理會計師－會計師－高級會計師－總會計師技術(shù)序列以技術(shù)工作為主的職位序列如公路院，設(shè)計員－四級設(shè)計師－三級設(shè)計師－二級設(shè)計師－一級設(shè)計師－主任工程師－副總工程師－總工程師第七十九頁，共174頁。企業(yè)職位序列體系的建立（續(xù)）作業(yè)或操作序列以操作性工作為主的職位序列初級技工－中級技工－高級技工－初級技師－中級技師－高級技師銷售序列以產(chǎn)品銷售工作為主的職位序列業(yè)務(wù)代表－高級業(yè)務(wù)代表－銷售主管－高級銷售主管－區(qū)域銷售經(jīng)理－大區(qū)銷售經(jīng)理－銷售副總經(jīng)理第八十頁，共174頁。企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計縱向發(fā)展通路在同一職位序列中，向更高職位級別上的發(fā)展如，業(yè)務(wù)代表沿著市場職位序列一直發(fā)展到銷售副總經(jīng)理橫向發(fā)展通路在同一職位級別，向不同職位序列的發(fā)展如，研發(fā)工程師發(fā)展為銷售工程師第八十一頁，共174頁。企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計（續(xù)）委員會成員高級首席研究員總經(jīng)理高級研究員首席研究員總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理部門經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資深研究員研究員技術(shù)員高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理課題組組長某電信企業(yè)技術(shù)員職位的職業(yè)發(fā)展通路第八十二頁，共174頁。職業(yè)發(fā)展計劃實施、輔導(dǎo)、反饋職業(yè)發(fā)展計劃的實施員工按自身的職業(yè)發(fā)展計劃，通過培訓(xùn)、在職訓(xùn)練等途徑，進(jìn)行自身能力、品德素質(zhì)的提升職業(yè)發(fā)展計劃的實施輔導(dǎo)實時掌握員工實施職業(yè)發(fā)展計劃的情況，如參與學(xué)習(xí)、能力提升、目標(biāo)達(dá)成等情況，提供業(yè)績改進(jìn)、行為調(diào)整的輔導(dǎo)職業(yè)發(fā)展計劃的實施情況反饋對職業(yè)發(fā)展計劃在實施過程出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行反饋，供員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計劃的調(diào)整，企業(yè)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通路的調(diào)整第八十三頁，共174頁。三、職業(yè)生涯階梯模式1、單階梯模式2、雙階梯模式①管理生涯階梯，沿著這條道路可以通過高級技術(shù)職位。②專業(yè)技術(shù)人員生涯階梯，沿著這條道路可以通達(dá)高級技術(shù)職位，如海爾集團(tuán)分別設(shè)置了管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)的培訓(xùn)和升遷軌道。在實行雙階梯模式的組織或企業(yè)中，雇員可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)階梯上得到發(fā)展，或是在管理階梯上得到發(fā)展。兩個階梯同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。

第八十四頁，共174頁。圖---職業(yè)生涯雙階梯模式首席科學(xué)家部門總管研究助理部門領(lǐng)導(dǎo)者資深科學(xué)家科學(xué)家第八十五頁，共174頁。3、多階梯模式

#美國一家化工廠將技術(shù)軌道分三種：

①研究軌道；②技術(shù)服務(wù)和開發(fā)軌道；③工藝工程軌道。

#深圳某高技術(shù)公司將技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展軌道分成六種：

軟件軌道、系統(tǒng)軌道、硬件軌道、測試軌道、工藝軌道與管理軌道，不同的軌道又分成8-10種不同的等級。微軟公司的職業(yè)生涯階梯：1、員工從進(jìn)入公司開始，就詳細(xì)列出了一級級向上發(fā)展的所有可選擇的職務(wù)。2、并列出了該職務(wù)須要具備的能力和經(jīng)驗第八十六頁，共174頁。表---ESCA公司技術(shù)人員職業(yè)階梯模式與報酬等級報酬等級技術(shù)人員技術(shù)專家行政管理人員經(jīng)理工作范圍設(shè)計核心技術(shù)、系統(tǒng)軟件和工業(yè)應(yīng)用針對不同消費者，對產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)進(jìn)行定位、加強和供給為企業(yè)經(jīng)營運作收集、分析、溝通和管理信息與測量管理對公司產(chǎn)生重要影響的領(lǐng)域，并提供領(lǐng)導(dǎo)10公司工程師

經(jīng)理IV9工程師V

經(jīng)理Ⅲ8工程師IV

經(jīng)理Ⅱ7工程師Ⅲ技術(shù)專家Ⅶ行政管理人員Ⅳ經(jīng)理Ⅰ6工程師Ⅱ技術(shù)專家Ⅵ行政管理人員Ⅲ

5工程師Ⅰ技術(shù)專家Ⅴ行政管理人員Ⅱ

4

技術(shù)專家Ⅳ行政管理人員Ⅰ

3

技術(shù)專家Ⅲ行政管理助理Ⅲ

2

技術(shù)專家Ⅱ行政管理助理Ⅱ

1

技術(shù)專家Ⅰ行政管理助理Ⅰ

第八十七頁，共174頁。四、企業(yè)職業(yè)生涯階梯的設(shè)計1、并非所有企業(yè)都有必要，或認(rèn)為需要建立職業(yè)生涯階梯。在決定建立職業(yè)生涯階梯前，企業(yè)需要先考慮兩個方面的問題：①企業(yè)是否需要一個從內(nèi)部提拔人才的長久機制？②企業(yè)是否有必要建立一套培訓(xùn)發(fā)展方案，以便提供更多的后備人才以提拔選用？第八十八頁，共174頁。2、職業(yè)生涯階梯模式，各有利弊

圖---日本某企業(yè)的職業(yè)生涯階梯體系

參事

12

副參事

123

上級職工

1234

責(zé)任職工

1234

一級職工

1234管理職稱專業(yè)技術(shù)職稱專任職稱綜合職稱一般職稱年頭升級能力升級資格等級職稱職位第八十九頁，共174頁。職業(yè)化體系設(shè)計參考領(lǐng)導(dǎo)者高級網(wǎng)絡(luò)專家營銷精英網(wǎng)絡(luò)專家高級營銷專家管理者監(jiān)督者高級工程師客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理合格員工新進(jìn)員工管理人員晉升階梯技術(shù)人員晉升階梯營銷人員晉升階梯關(guān)鍵點：1.在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立資格等級體系，從而培育各領(lǐng)域的職業(yè)化隊伍。2.員工根據(jù)自身的能力特征和職業(yè)興趣，選擇最適合自己發(fā)展的通道，做到人盡其才。3.每一領(lǐng)域的資格等級都對應(yīng)于相應(yīng)的薪酬等級，在待遇上給予認(rèn)可。4.資格等級評定必須依據(jù)資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證。第九十頁，共174頁?？傮w規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第九十一頁，共174頁。人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素

市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺

加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策第九十二頁，共174頁?；谀芰Φ娜肆Y源管理體系設(shè)計人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源盤點人力資源供給分析人力資源總規(guī)劃管理體制調(diào)整計劃人員補充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制定實施計劃階段戰(zhàn)略環(huán)境人力資源總量目標(biāo)人務(wù)資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)基于能力的人力資源規(guī)劃模型第九十三頁，共174頁。人力資源數(shù)量規(guī)劃分析影響人力資源需求的因素選擇需求預(yù)測的方法實施預(yù)測企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素定性方法定量方法企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)有人力資源狀況宏觀經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r市場競爭狀況數(shù)量類別素質(zhì)年齡結(jié)構(gòu)選擇預(yù)測因子對預(yù)測因子的歷史關(guān)系進(jìn)行了解計算生產(chǎn)率和平均比率人力資源需求預(yù)測第九十四頁，共174頁。企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場營銷類技術(shù)類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計人力資源財經(jīng)文化管理商務(wù)營銷支持質(zhì)檢質(zhì)?，F(xiàn)場技術(shù)研發(fā)專項技術(shù)技工輔助工職位體系任職資格體系能力相對穩(wěn)定能力靈活變化職類職種職位人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃第九十五頁，共174頁。人力資源素質(zhì)規(guī)劃素質(zhì)規(guī)劃任職資格知識與經(jīng)驗技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n個性特征價值觀動機績效標(biāo)準(zhǔn)n素質(zhì)模型第九十六頁，共174頁。案例1：一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工。但同樣拒絕，理由是工作說明書里也沒有類工作。車間主任威脅說要把他解雇，服務(wù)工勉強同意，但干完后立即向公司投訴。有關(guān)人員在投拆后，審閱了三人的工作說明書。機床操作工：有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工：有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工：確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：⑴對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?第九十七頁，共174頁。案例3：某公司是一家超級市場，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時間才來工作，因此，必須在限定的時間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。公司印制了“待客”，“商品陳列”，“現(xiàn)金出納處理”，“銷貨場清理”等種種工作冊給這些兼職人員使用。然而，這些手冊是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時的應(yīng)付措施，實際工作中，防礙組織的靈活運作，造成僵化。請問你如何來解決這一問題？案例2：上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司，主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集整車、配件經(jīng)營、儲運分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的組織機構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機構(gòu)不得不進(jìn)行改革。請問如何來進(jìn)行改革？應(yīng)采取哪些具體措施？第九十八頁，共174頁。人力資源規(guī)劃作業(yè)一：以“這就是我”為題，進(jìn)行自我分析，找到自己會做什么、擅長什么，發(fā)現(xiàn)自己的潛能。真實、深入評價自己的基礎(chǔ)上，做一份個人畢業(yè)后未來十年職業(yè)生涯規(guī)劃。先在課堂自己小組內(nèi)討論，然后，各小組推薦一名做的好的學(xué)生講臺上講解（五分鐘以內(nèi)）。第九十九頁，共174頁。人力資源規(guī)劃作業(yè)二：在網(wǎng)上查找一份企業(yè)的人力資源年度總體規(guī)劃樣本。并對規(guī)劃內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。第一百頁，共174頁?？冃Ч芾淼谝话倭阋豁?，共174頁。績效管理原則舉例：指標(biāo)體系工作能力（100/25%）01

業(yè)務(wù)知識1002

計劃能力1003

決策行動能力1504

領(lǐng)導(dǎo)能力1505

創(chuàng)新能力1506

協(xié)調(diào)溝通能力15 07培育部下能力20 工作態(tài)度（100/15%）01協(xié)作性2002

自律性2003

積極性2004

責(zé)任感2005

自我開發(fā)意識20

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/25%）工作態(tài)度（100/15%）（部長級適用）工作業(yè)績（100/60%）010203……...第一百零二頁，共174頁?？冃Ч芾碓瓌t舉例：指標(biāo)體系（主管級適用）

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/25%）工作態(tài)度（100/15%）工作能力（100/25%） 01

業(yè)務(wù)知識1502

計劃能力1003分析判斷能力1504

組織領(lǐng)導(dǎo)能力1005

創(chuàng)新能力1506

培育下屬能力1007

協(xié)調(diào)溝通能力1508

計算機應(yīng)用能力10工作態(tài)度（100/15%）01

協(xié)作性2002

自律性1503

積極性1504

責(zé)任感2005

自我開發(fā)意識1506

成本意識15工作業(yè)績（100/60%）010203……...第一百零三頁，共174頁?？冃Ч芾碓瓌t舉例：指標(biāo)體系（普通員工適用）

工作業(yè)績（100/60%）工作能力（100/20%）工作態(tài)度（100/20%）工作能力（100/20%）01

業(yè)務(wù)知識2002理解能力2003執(zhí)行能力2004創(chuàng)新能力2005計算機應(yīng)用能力20工作態(tài)度（100/20%）01

協(xié)作性1502紀(jì)律性2003積極性2004責(zé)任感1505

自我開發(fā)意識1506

成本意識15工作業(yè)績（100/60%）010203……...第一百零四頁，共174頁?？冃Ч芾淼难h(huán)流程界定工作將個人所從事的工作與組織的期望目標(biāo)、價值觀及客戶期望聯(lián)系在一起開發(fā)員工管理和開發(fā)員工的職業(yè)目標(biāo)監(jiān)督績效提供工作履行過程之中的績效反饋解決問題界定和解決與績效相關(guān)的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保留等進(jìn)行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關(guān)于良好工作的圖畫第一百零五頁，共174頁。制定績效評價指標(biāo)的SMART原則明確具體的（Specific）：

-目標(biāo)要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。

-

合理的指標(biāo)體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模∕easurable）：

-目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量）可達(dá)到的（Attainable）：

-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。目標(biāo)不能太高，也不能太低

-評價指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性，員工經(jīng)過努力可以達(dá)到。相關(guān)的（Relevant）：

評價指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致。

-公司、部門、個人（崗位）的績效指標(biāo)一定要形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)。

-績效指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。

評價指標(biāo)要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（Time--Table）：

-目標(biāo)要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）

-時限不能太長、也不能太短。預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。第一百零六頁，共174頁?？冃гu價的主要目的：行為導(dǎo)向

你應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？第一百零七頁，共174頁?？冃гu價過程的一般模型記錄觀察儲存回顧評價評價者在日常工作中觀察被評價者的行為。評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部分而編譯記錄下來（即評價者形成了原始印象）。評價者將這種信息儲存在記憶里，這種信息會在短期以及長期中減退（即評價者不可避免地會忘事兒）。當(dāng)需要對被評價者進(jìn)行評價時，評價者對各個績效維度進(jìn)行審查，回顧自己腦子里所儲存的觀察畫面或者印象，并且將其與相應(yīng)的績效維度進(jìn)行對比。評價者對信息再次進(jìn)行審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級。第一百零八頁，共174頁?？冃гu價的兩種標(biāo)準(zhǔn)：絕對評價與相對評價絕對評價：經(jīng)過研究和分析，事先確定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)通常用工作數(shù)量、質(zhì)量、時間等因素來表示不以評價對象為轉(zhuǎn)移，對每個員工都可以獨立進(jìn)行評價利用客觀尺度進(jìn)行絕對評價是績效評價發(fā)展的大趨勢相對評價：絕對評價的標(biāo)準(zhǔn)難以制定時，可以通過對員工進(jìn)行相互比較和分析，確定一個相對的評價標(biāo)準(zhǔn)，無法對一個人單獨進(jìn)行評價相對標(biāo)準(zhǔn)在不同的評價群體中往往有差別。第一百零九頁，共174頁。各種績效評價方法評析（P212演練）績效評價方法分配獎金發(fā)展機會員工開發(fā)(提供反饋指導(dǎo))成本最小化有效性(避免評價錯誤)排序法行為錨定評價法目標(biāo)管理評價法鑒定法一般好非常好不確定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不確定評價標(biāo)準(zhǔn)等級鑒定法強制分配法好差差/一般一般行為對照表一般一般好/一般好第一百一十頁，共174頁?？冃Ч芾碜鳂I(yè)：某公司的總體經(jīng)營目標(biāo)是：第一，將市場占有率提高到本地區(qū)的40%；第二，不斷提高產(chǎn)品特性；第三，降低產(chǎn)品成本；第四，通過消費者的品牌忠誠度；第五，把產(chǎn)品合格率提高到99%以上。要求：人力資源部門作為職能部門，如何設(shè)定自己的部門指標(biāo)。第一百一十一頁，共174頁。薪酬管理第一百一十二頁，共174頁。薪酬的作用與地位

解決員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構(gòu)成了企業(yè)的主要管理成本。妥善設(shè)計和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻(xiàn)身精神方面的潛力是有限的。在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是服從于而不是領(lǐng)導(dǎo)其他的人力資源管理政策。第一百一十三頁，共174頁。薪酬與雇主所關(guān)心的人力資源問題

怎樣才能吸引那些素質(zhì)優(yōu)秀的人加入到本公司？（吸引員工）

怎樣才能讓這些優(yōu)秀的人來到公司以后就能被留??？（留住員工）

怎樣才能讓員工能夠為了勝任當(dāng)前以及未來的工作而開發(fā)技能？（促進(jìn)知識的積累和技能的開發(fā)）

怎樣才能讓員工在當(dāng)前的工作中很好地完成工作？（推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成、影響企業(yè)文化、激勵績效）

怎樣才能降低公司的運營成本？（強化和界定結(jié)構(gòu)、確定工資成本）薪酬起什么作用呢？第一百一十四頁，共174頁。1.工資水平：不同

組織中的相同

工作對比2.工資結(jié)構(gòu)：同一

組織中的不同

工作對比3.個人間工資差別：從事相同

工作的

不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題第一百一十五頁，共174頁。報酬制度的目的與原則

目的：保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才通過報酬機制將短中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：

員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)

外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜第一百一十六頁，共174頁。薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析/工作描述/工作評價/工作結(jié)構(gòu)1.效率推動績效全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本控制2.公平員工貢獻(xiàn)員工需要3.守法市場界定/市場調(diào)查/工資政策線資歷基準(zhǔn)/技能基準(zhǔn)/績效基準(zhǔn)/獎勵計劃薪酬計劃/薪酬預(yù)算/薪酬溝通/薪酬評價企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論內(nèi)部一致性外部競爭性員工貢獻(xiàn)報償薪酬管理政策第一百一十七頁，共174頁。360的報酬：外在報酬與內(nèi)在報酬外在報酬Extrinsic內(nèi)在報酬Intrinsic

參與決策提供挑戰(zhàn)性的工作提供感興趣工作認(rèn)可與地位提供學(xué)習(xí)的機會多元化活動就業(yè)保障……報酬Rewards

基本工資加班工資及津貼獎金利潤分享股票認(rèn)購

保險/保健計劃員工服務(wù)與特權(quán)帶薪休假住房資助其他福利

私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜直接薪酬Directcompensation間接薪酬Indirectcompensation非經(jīng)濟報酬Non-financialReward第一百一十八頁，共174頁。

企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬compensation獎勵/獎金（incentives）福利與服務(wù)（benefitsandservices）基本工資（basewage）績效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認(rèn)員工過去工作行為和成就的工資。（累計的）

與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險等。第一百一十九頁，共174頁。多維視角中的薪酬：員工的觀點排序12345管理人員薪酬晉升權(quán)力成就挑戰(zhàn)性專業(yè)人員晉升

薪酬挑戰(zhàn)性新技能管理事務(wù)人員薪酬晉升管理尊重穩(wěn)定小時工人薪酬穩(wěn)定尊重管理晉升注：1、資料來源：美國某調(diào)查機構(gòu)集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結(jié)果。2、薪酬的重要性隨個人職業(yè)生涯的不同階段以及民族文化影響甚大。第一百二十頁，共174頁。計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福利項目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能第一百二十一頁，共174頁。市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工貢獻(xiàn)預(yù)算溝通第一百二十二頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略選擇

（舉例）第一百二十三頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標(biāo)微軟公司惠普公司Medtronic公司支持經(jīng)營目標(biāo)為招募/激勵以及留住適合微軟需要的人才而提供支持維護(hù)微軟的核心價值觀繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力和富有滿腔熱情的人們確保公平對待員工反映可持續(xù)的相對貢獻(xiàn)支持企業(yè)的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略傳遞核心價值觀吸引/激勵/留住績效優(yōu)良的人（美敦力：上海，醫(yī)療器械）第一百二十四頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭性微軟公司惠普公司Medtronic公司密切聯(lián)系公司財務(wù)績效績效在市場上處于第50個百分位時，薪酬亦處于第50個百分位；績效在市場上處于第75個百分位時，薪酬亦處于第75個百分位薪酬總額居于領(lǐng)先地位基本工資拖后在獎金/股票選擇權(quán)方面居于領(lǐng)先地位充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖惠普之道的一個有機組成部分第一百二十五頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性微軟公司惠普公司Medtronic公司反映經(jīng)營目標(biāo)與職位和所承擔(dān)的工作保持一致微軟文化的一個有機組成部分支持微軟的績效推動型文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以經(jīng)營和技術(shù)為基礎(chǔ)反映惠普之道支持跨職能工作支持在惠普公司的職業(yè)生涯長期承諾第一百二十六頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工貢獻(xiàn)報償微軟公司惠普公司Medtronic公司支持績效和所有權(quán)文化強調(diào)以績效為基礎(chǔ)的獎金/股票選擇權(quán)以及所有權(quán)基于個人績效的獎金和股票選擇權(quán)績效提薪與利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)第一百二十七頁，共174頁。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司簡單、明了、易懂容易管理公開，雇員選擇公開溝通公開、透明、溝通集中管理軟件支持第一百二十八頁，共174頁。薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略

的匹配第一百二十九頁，共174頁。常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略

我要成為成本領(lǐng)袖？我要成為創(chuàng)新者？我要以客戶為中心？第一百三十頁，共174頁。成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動工資部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖：以效率為中心經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策第一百三十一頁，共174頁。創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述

偏好機敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策第一百三十二頁，共174頁。以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行工作或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望以客戶為中心：提高客戶的期望經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策第一百三十三頁，共174頁。外部競爭性與工資水平

外部競爭性(Externalcompetitiveness)：亦稱外部公平性，它是指企業(yè)之間的工資關(guān)系，即某一企業(yè)相對于其競爭對手的工資水平的高低。工資水平（Paylevel）：是指一位雇主所提供的一系列不同工資率的平均值。第一百三十四頁，共174頁。外部競爭性與薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查（CompensationSurvey）：是一個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。是對其他雇主給類似崗位（或技能）所支付報酬情況的調(diào)查，有效的薪酬調(diào)查能夠提供企業(yè)在制訂相對于競爭對手的薪資政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為工資水平和工資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料。第一百三十五頁，共174頁。外部競爭性的關(guān)鍵決策及其關(guān)注問題控制勞動力成本吸引和留住員工關(guān)鍵決策關(guān)注問題明確競爭對手支付的是什么樣的工資相對于競爭對手確定自己的工資第一百三十六頁，共174頁。競爭性工資政策的選擇

（四種類型）第一百三十七頁，共174頁。競爭性工資政策選擇之一：領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化；

可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當(dāng)前員工不滿；但是高工資本身不足以避免高流動率。第一百三十八頁，共174頁。競爭性工資政策選擇之二：匹配政策

力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；

確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；

避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；

不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。第一百三十九頁，共174頁。競爭性工資政策選擇之三：拖后政策

制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。

如果工資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。第一百四十頁，共174頁。競爭性工資政策選擇之四：混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策：

關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平；

其他群體的工資低于或等于市場水平。根據(jù)工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策：

薪酬總額高于市場水平；

基本工資低于市場水平；

獎勵性報酬或獎金高于市場水平；

福利等于或高于市場水平。第一百四十一頁，共174頁。工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的理想后果控制勞動力成本。增加高質(zhì)量求職者的人數(shù)。提高勞動力隊伍的質(zhì)量和經(jīng)驗。降低自愿流動率。增加利潤。維持無工會狀態(tài)。減少與工資有關(guān)的停工。第一百四十二頁，共174頁。內(nèi)部一致性與工資結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性（Internalconsistency）：亦稱內(nèi)部公平性,它指的是工資結(jié)構(gòu)與組織和工作設(shè)計之間的關(guān)系。內(nèi)部一致性關(guān)注的是工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是否能夠支持工作流程、能否實現(xiàn)對員工的公平對待以及能否引導(dǎo)員工的行為向著有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的方向努力。工資結(jié)構(gòu)（Paystructure）：

在同一企業(yè)內(nèi)部的不同工作或者技能之間的工資率安排。

工資結(jié)構(gòu)關(guān)注的是工資層級的數(shù)量、不同層級工資之間的工資率差別以及用來決定工資差別的標(biāo)準(zhǔn)。第一百四十三頁，共174頁。內(nèi)部一致性工資結(jié)構(gòu)的形成途徑工作分析/工作描述

技能分析

素質(zhì)分析

業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu)以工作為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)技能素質(zhì)工作等級/報酬要素

技能板塊

素質(zhì)板塊

報酬要素/程度衡量

技能等級

素質(zhì)等級

進(jìn)行工作評價以制

資格以及

資格以及訂標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)

市場定價

市場定價

目的評價總結(jié)工作確定價值依據(jù)量化相對價值轉(zhuǎn)化為工資結(jié)構(gòu)第一百四十四頁，共174頁。內(nèi)部一致性工資結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的結(jié)果接受培訓(xùn)增加經(jīng)驗降低流動率便于職業(yè)進(jìn)步有利于提高績效減少與工資有關(guān)的爭議減少與工資有關(guān)的停工事件第一百四十五頁，共174頁。內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn)職位或工作知識或技能素質(zhì)第一百四十六頁，共174頁。內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn)職位或工作第一百四十七頁，共174頁。工作評價的定義及其目的什么是工作評價

-系統(tǒng)地確定組織中工作之間的相對價值，從而為組織建立一個工作結(jié)構(gòu)的過程。

-是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。

-以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計工資結(jié)構(gòu)時，需要首先進(jìn)行工作評價。工作評價的目的

-通過對工作進(jìn)行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定工作結(jié)構(gòu)，

-然后由工作結(jié)構(gòu)決定工資結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。（職位評價/崗位評價）第一百四十八頁，共174頁。工作結(jié)構(gòu)100200300400500職位族職位族職位族職位族價值第一百四十九頁，共174頁。工作評價的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法因素比較法工作分類法計點法序列工作-工作比較等級工作-預(yù)設(shè)尺度比較第一百五十頁，共174頁。工作評價中的關(guān)鍵決策

單一評價計劃還是多種評價計劃？采用何種工作評價方法？選取哪些報酬要素？（總共使用多少種要素？）

總點數(shù)為多少？（太多/太少）各要素的相對權(quán)重為多少？各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？被評價的基準(zhǔn)工作有哪些？誰來進(jìn)行評價？第一百五十一頁，共174頁。通用的報酬要素(CompensableFactors)

責(zé)任（Responsibility）技能（Skill）努力（Effort）工作條件（WorkingConditions）第一百五十二頁，共174頁。內(nèi)部一致性與工資確定基準(zhǔn)知識或技能第一百五十三頁，共174頁。知識/技能工資制：定義

定義：根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付工資的報酬制度。通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室工作人員。

技能工資計劃可劃分為兩種：深度（depth）技能工資計劃在公司法律、財務(wù)或者焊接、液壓設(shè)備維修方面的專家廣度（breadth）技能工資計劃在營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等各種不同操作環(huán)節(jié)上的專家第一百五十四頁，共174頁。傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設(shè)計員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4第一百五十五頁，共174頁。技能工資條件下的工作設(shè)計員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3第一百五十六頁，共174頁。舉例：技能工資的類型一、深度技能（專才－specialist）工資計劃

教師的工資，做同樣內(nèi)容工作（都教初中英文課程）的不同教師所拿的工資可能是不一樣的，主要取決于他們個人的文憑和學(xué)歷高低。其基本假設(shè)是：知識更多的教師工作更有效，靈活性也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。二、廣度技能或多技能（通才－generalist）計劃

某公司是一家生產(chǎn)（裝配用于汽車傳動裝置的）傳動鏈的企業(yè)。最初該公司一共有七種不同的工作崗位，后來，該公司的工資制度改為技能工資制，原來的七種工作被劃分為三個范圍更大的工作類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C。第一百五十七頁，共174頁。廣度技能工資計劃案例第一百五十八頁，共174頁。知識/技能工資制：優(yōu)點1.

按“企業(yè)要求員工掌握的工作技能”來提供報酬的。員工掌握的技能越多，則他們越能夠成為一種彈性的資源－不僅能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的一種更好的全方位理解，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻(xiàn)的重要性。2.向員工傳遞關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，有助于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。在職位調(diào)換以及引入新技術(shù)方面有更大的靈活性。例：醫(yī)療保健機構(gòu)的員工們必須持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)新的病例、新的醫(yī)療程序、新的藥品以及新的治療過程。必須用工資來激勵他們開發(fā)新的知識和技能。

3.在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家以及接受不良管理者的風(fēng)險。4.適用于研發(fā)類人員以及律師、銷售人員、會計師等專業(yè)技術(shù)人才。第一百五十九頁，共174頁。技能工資操作要點（3.1）1）建立培訓(xùn)體系/資格認(rèn)證制度：

必須建立一套體系來對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。同時須有一個資格認(rèn)證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程。2）界定技能的范圍：

組織必須強調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。第一百六十頁，共174頁。技能工資操作要點（3.2）3）通才/專才（技能的廣度和深度）：

組織必須確定自己所要提供報酬的那些技能的開發(fā)范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？4）學(xué)習(xí)的