企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索(現(xiàn)狀與趨勢(shì))

企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索(現(xiàn)狀與趨勢(shì))第一頁，共62頁。人力資源升級(jí)：2第二頁，共62頁。一、質(zhì)變與不確定的混沌（灰度）時(shí)代，人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新思維3第三頁，共62頁。質(zhì)變時(shí)代的主色調(diào)：灰度（黑白重疊）灰度融合（網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、融合、無邊界、社交化）多元化混沌（中間狀態(tài)、大數(shù)據(jù)、大方向、非精確、動(dòng)態(tài)復(fù)雜）活力（價(jià)值迷惘、工作倦怠自我管理、潛能釋放

、激情）創(chuàng)新（客戶價(jià)值創(chuàng)新、微創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新）（多元要素、疊代人才、新生代、包容、尊重個(gè)性、跨文化）第四頁，共62頁。二、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時(shí)代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸文化與人、回歸科學(xué)管理與軟實(shí)力）回歸文化與人：打造基于價(jià)值現(xiàn)的新領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)人力資源升級(jí)。中國企業(yè)要重回基本面回歸科學(xué)管理與軟實(shí)力：打造軟實(shí)力，激活人才價(jià)值創(chuàng)造。提升人力資源效能。5第五頁，共62頁。1、中國企業(yè)要重回文化價(jià)值面：重新思考企業(yè)的使命、定位與核心價(jià)值觀，回歸客戶價(jià)值、回歸人文關(guān)懷、回歸打造基于價(jià)值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求：自我超越與創(chuàng)意執(zhí)行力、全球視野、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維、客戶價(jià)值導(dǎo)向、組織協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力、基于人文關(guān)懷的管理模式、務(wù)實(shí)實(shí)干接地氣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，持續(xù)奮斗的新狼性文化。

6第六頁，共62頁。新領(lǐng)導(dǎo)力要素1、自我超越（自我批判、走出成功陷阱、超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型）2、創(chuàng)意執(zhí)行力（具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人）3、全球視野（全球市場(chǎng)與資源意識(shí)，跨文化溝通）4、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維（產(chǎn)業(yè)鏈競合思維與整合力）5、恊同領(lǐng)導(dǎo)力（全局意識(shí)、跨部門協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力）6、持續(xù)奮斗（重塑激情，更高遠(yuǎn)的追求，持續(xù)奮斗）

第七頁，共62頁。人才經(jīng)營三角驅(qū)動(dòng)企業(yè)人力資本優(yōu)先發(fā)展與價(jià)值增值（企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人才）人才經(jīng)營三角經(jīng)營知識(shí)經(jīng)營心理心理資本管理知識(shí)管理經(jīng)營能力能力發(fā)展管理8第八頁，共62頁。人才經(jīng)營鐵三角基本理念：企業(yè)就是經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶，經(jīng)營客戶本質(zhì)上也是經(jīng)營人才。將人才上升到戰(zhàn)略與經(jīng)營層面，就是要通過經(jīng)營人才實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值增值，提升企業(yè)人才的系統(tǒng)價(jià)值，從而提升企業(yè)的整體人才競爭能力。主要內(nèi)容：(1)知識(shí)管理：通過知識(shí)管理使個(gè)人知識(shí)公司化，建立知識(shí)共享系統(tǒng)，放大人力資源效能，通過知識(shí)的協(xié)同，提高組織應(yīng)用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的速度，實(shí)現(xiàn)組織的知識(shí)價(jià)值增值；(2)能力管理：建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的分層分類能力要素體系，創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)技術(shù)與方法，優(yōu)化能力機(jī)制與制度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力發(fā)展與組織核心能力同步成長；(3)心理資本管理：通過文化管理與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境，和諧勞資關(guān)系與人際氛圍，提升員工滿意度與幸福指數(shù)，從而提升員工價(jià)值體驗(yàn)與企業(yè)雇主品牌價(jià)值。第九頁，共62頁。2、回歸對(duì)人的尊重與重視，由依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)到依靠高素質(zhì)人才。人力資源管理對(duì)象結(jié)構(gòu)性變化要求由簡單用人、挖人到經(jīng)營人才。將人才上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入經(jīng)營層面。由粗放式人力資源管理到人力資源效能管理

10第十頁，共62頁。3、重回科學(xué)管理基本面：精典科學(xué)管理四化：最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)代科學(xué)管理四化：數(shù)據(jù)化、流程化、集成化、智能化

11第十一頁，共62頁。中國企業(yè)要重回科學(xué)管理基本面

經(jīng)典科學(xué)管理四化

現(xiàn)代科學(xué)管理四化12第十二頁，共62頁?；貧w科學(xué)管理、回歸管理者基本功（一）科學(xué)管理四化

1、最優(yōu)化；2、簡單化；3、規(guī)范化；4、標(biāo)準(zhǔn)化；第十三頁，共62頁。對(duì)組織：任何行業(yè)、企業(yè)和專業(yè)管理都必須共同遵循對(duì)個(gè)人：在任何管理崗位都適用，并需要遵循

管理基本功：是做好基礎(chǔ)管理工作所需要的功夫，也是員工職業(yè)化所需要的基本技能。猶如武術(shù)的基本動(dòng)作（馬步、踢腿、擊掌）、套路和內(nèi)功什么是管理基本功？基本規(guī)則工具方法第十四頁，共62頁。

（=）管理者應(yīng)具備的基本能力管理自我管理團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理文化15第十五頁，共62頁。APCD檢查進(jìn)度記錄與計(jì)劃一致建設(shè)辦公環(huán)境5S與Q12分工管理進(jìn)行工作分工落實(shí)改進(jìn)措施創(chuàng)意管理沉淀知識(shí)經(jīng)驗(yàn)成果案例管理設(shè)定愿景目標(biāo)愿景目標(biāo)管理企業(yè)愿景與文化經(jīng)營戰(zhàn)略與模式評(píng)估溝通績效績效管理記錄管理會(huì)議管理執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)反饋與跟催項(xiàng)目化管理時(shí)間管理開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)小組學(xué)習(xí)制定工作標(biāo)準(zhǔn)流程管理標(biāo)準(zhǔn)管理明晰組織活動(dòng)活動(dòng)管理檢討成果偏差處理存在問題反思12345111213141516678910案例：管理者的16項(xiàng)管理基本功（新奧）第十六頁，共62頁。4、回歸軟實(shí)力：從硬實(shí)力到軟實(shí)力，從求存到求可持續(xù)發(fā)展，從野蠻成長到文明成長。軟實(shí)力的核心：人才、技術(shù)、品牌、管理、機(jī)制與文化。中國企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)軟實(shí)力對(duì)標(biāo)（十三個(gè)要素：公司治理、人才開發(fā)與文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息化、并構(gòu)重組、國際化、社會(huì)責(zé)任、績效衡量與管理）

17第十七頁，共62頁。華為的五種軟力量（任正非：一江春水向東流）華為案例

(2).ppt1、價(jià)值觀的力量（遠(yuǎn)大的追求、正確的價(jià)值主張與達(dá)成共識(shí)、統(tǒng)一思想）2、利益分配的力量（以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評(píng)價(jià)體系）3、制度的力量（立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺(tái)）4、團(tuán)隊(duì)的力量（emt團(tuán)隊(duì)輪值主席制與團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化）5、機(jī)制的力量（危機(jī)意識(shí)、競爭淘汱，持續(xù)激活、以奮斗者為本）

第十八頁，共62頁。新四化：歸核化、價(jià)值化、流程化、平臺(tái)化、

三、人力資源管理新趨勢(shì)第十九頁，共62頁。1、歸核化：人力資源管理歸核于服務(wù)企業(yè)核心能力培育與核心業(yè)務(wù)發(fā)展。企業(yè)人才能力發(fā)展（人才成長管理）與組織能力發(fā)展成為人力資源管理核心。構(gòu)建基于戰(zhàn)略的能力發(fā)展地圖。將人力資源上升到戰(zhàn)略進(jìn)入到經(jīng)營。同時(shí)與人力資源專業(yè)服務(wù)公司建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅人力資源事務(wù)外包.，而且人力資源運(yùn)營管理也接受外包服務(wù)。（人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色、人才經(jīng)營與核心人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與管理者基本功、職業(yè)發(fā)展通道與能力發(fā)展學(xué)習(xí)地圖）

人力資源管理新四化

第二十頁，共62頁。2、價(jià)值化（全量化）。人力資源全量化價(jià)值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價(jià)值鏈管理（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配），致力于組織中的每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，有價(jià)值地工作和生活，并通過價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配激發(fā)員工潸能和價(jià)值創(chuàng)造力。客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)每個(gè)人的能力、績效貢獻(xiàn)與態(tài)度是人力資源管理核心將會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)引入人力資源價(jià)值衡量之中,劃小組織核算單位，將經(jīng)營責(zé)任下移，核算組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值。阿米巴與自主經(jīng)營體）.

人力資源管理新四化

第二十一頁，共62頁。3、流程化：流程化企業(yè)與流程化人力資源系統(tǒng)。以客戶為核心構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造流。人力資源從權(quán)利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)。優(yōu)化人力資源價(jià)值流，打通人力資源價(jià)值流與業(yè)務(wù)流，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費(fèi)?；诹鞒痰娜肆Y源產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理服務(wù)體系。.（基于客戶價(jià)值的人力資源產(chǎn)品與服務(wù),基于客戶價(jià)值的能力與績效體系，基于客戶的組織與團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制，自下而上的人力資源系統(tǒng)、人才多技能化與專業(yè)化人才、專家權(quán)威與流程權(quán)威）

人力資源管理新四化

第二十二頁，共62頁。4、平臺(tái)化?；诨ヂ?lián)網(wǎng)與信息化實(shí)現(xiàn)人力資源平臺(tái)化、社交化與智能化伙伴式管理。共創(chuàng)共享，實(shí)現(xiàn)人力資源平臺(tái)化生態(tài)圈。組織無邊界與跨界管理。成為人力資源產(chǎn)品與服務(wù)交易平臺(tái)、人力資源創(chuàng)新知識(shí)、最優(yōu)實(shí)踐共享平臺(tái)。團(tuán)隊(duì)無邊界與跨界共享協(xié)同平臺(tái)?；趦r(jià)值鏈人才整合。

人力資源管理新四化

第二十三頁，共62頁。四、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時(shí)代：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)：1、質(zhì)變時(shí)代中國企業(yè)正處于新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期，企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略與變革適應(yīng)能力面臨挑戰(zhàn)。A：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值訴求，使企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、中基層的管理者的業(yè)務(wù)拓展力與人力資源管理能力、員工的核心專長與技能及人力資源部門的角色與專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。B：新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，領(lǐng)軍經(jīng)營人才與創(chuàng)新人才捉襟見襯，支撐戰(zhàn)略的核心人才隊(duì)伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。.（人力資源管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴，如何上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營）24第二十四頁，共62頁。２、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理機(jī)制與體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。如何從公司治理結(jié)構(gòu)的角度思考和解決人力問題，構(gòu)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)（企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與決策、管理者的人力資源責(zé)任與能力建設(shè)、高層管理者的長期激勵(lì)與約束。、集團(tuán)化人力資源管控模式，并購重組中的人力資源整合）。25第二十五頁，共62頁。3、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競爭，但企業(yè)的命運(yùn)系企業(yè)家個(gè)人或幾個(gè)能人身上，尚未形成價(jià)值觀統(tǒng)一的互補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人期望錯(cuò)位、信任與承諾關(guān)系難以建立。難以獲取信用紅利（授權(quán)與管控成本），雙方的權(quán)益得不到尊重。同時(shí)人力資源機(jī)制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。.（如何進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)人的管理從人治到法治，從情理法到法理情。從依靠個(gè)人到依靠組織）26第二十六頁，共62頁。5、質(zhì)變與轉(zhuǎn)型期.人力資源管理對(duì)象發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，新生代與知識(shí)型員工成為員工主體，實(shí)現(xiàn)代際特征轉(zhuǎn)換，人力資源管理模式與管理者領(lǐng)導(dǎo)方式面臨挑戰(zhàn),同時(shí)勞資沖突與勞資糾紛等群體事件頻發(fā)，基于雇主價(jià)值立場(chǎng)的人力資源策略轉(zhuǎn)向基于勞資雙方價(jià)值平衡的新策略。（如何對(duì)新生代知識(shí)型員工進(jìn)行有效管理，如何構(gòu)建新型勞資關(guān)系管理新機(jī)制）27第二十七頁，共62頁。.6、轉(zhuǎn)型期中國人口結(jié)構(gòu)進(jìn)入質(zhì)變期,老齡化趨勢(shì)加劇.基于年輕勞動(dòng)力無限供給的人口紅利消失,勞劫力基礎(chǔ)改變，工資增長遠(yuǎn)高于生產(chǎn)率的提高［百分之十二點(diǎn)六與百分之四點(diǎn)八］勞動(dòng)力成本加速上升,依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的全球競爭力喪失,粗方式人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)（如何從依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向用高素質(zhì)人才，如何提升人力資源效能，如何進(jìn)入人力資源效能管理時(shí)代）。28第二十八頁，共62頁。7、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的人才競爭進(jìn)入到白熱化非理性競爭時(shí)代，待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。引進(jìn)的空降部隊(duì)難以存活并與地面部隊(duì)難以融合。企業(yè)人才的薪酬激勵(lì)手段單一，員工滿意度低、忠誠度低，薪酬激勵(lì)不具有整體競爭優(yōu)勢(shì)。同時(shí)富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵(lì)手段。（如何優(yōu)化人才生存土壤，使空降人才存活并融入企業(yè)，如何運(yùn)用全面認(rèn)可激勵(lì)員工）29第二十九頁，共62頁。8、轉(zhuǎn)型期企業(yè)處于中間狀態(tài)，組織開始惰化,創(chuàng)業(yè)激情衰減,組織機(jī)制開始僵化，活力下降，速度降低，系統(tǒng)效率低。形式主義、官僚主義盛行。許多人占據(jù)職位與資源但不創(chuàng)造價(jià)值（如何通過人力資源機(jī)制創(chuàng)新進(jìn)一步激活人才,使人持續(xù)奮斗，如何使好人不吃虧，壞人不得志）30第三十頁，共62頁。國有企業(yè)人力資源的基本問題：

6、各級(jí)管理者人力資源意識(shí)與責(zé)任淡薄，超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理心態(tài)。

7、高層經(jīng)營者薪酬水平缺乏依據(jù)及核心人才長期激勵(lì)短缺，人才配置非市場(chǎng)化，在工資總量控制的前提下中基層激勵(lì)方式單一,找不到新的激勵(lì)手段。

第三十一頁，共62頁。附：中國民營企業(yè)人力資源主要問題：（1）高速成長中人才短缺與人才沉淀并存。員工能力跟不上企業(yè)發(fā)展，缺乏新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)所需技能。龍其是經(jīng)營人才嚴(yán)重短缺，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)尚未形成，領(lǐng)導(dǎo)力不足。老板疲于奔命和救火。（2）企業(yè)的命運(yùn)系于幾個(gè)能人身上，能人凌駕于組織之上。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系難以建立。雙方的權(quán)益得不到尊重。各級(jí)管理者不承擔(dān)培養(yǎng)人才帶隊(duì)伍責(zé)任，重業(yè)務(wù)、輕人才。32第三十二頁，共62頁。（3）人才吸引力不足，招聘不到合適人才（區(qū)域人才劣勢(shì)）。引進(jìn)的空降部隊(duì)難以存活，空降部隊(duì)與地面部隊(duì)矛盾沖突、難以融合。老員工跟不上企業(yè)發(fā)展需要，難以提升或退出。（4）人力資源管理不系統(tǒng)，各種應(yīng)急的制度不配套、相互打架、彼此矛盾。人力資源頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥。（五線不配套：績效、能力、崗位、薪酬、培訓(xùn)）責(zé)、權(quán)、利、能脫節(jié)。33第三十三頁，共62頁。（5）人力資源成本急速增加，人力資源使用效率低，人均效率開始遞減，搭便車的人增多，忙閑不均。人才不創(chuàng)造價(jià)值。（6）待遇不斷提高，但高薪留不住人才，核心人才頻繁跳槽。富裕起來的員工工作激情衰減，找不到新的激勵(lì)手段（7）績效考核不搞不行，但推行起來麻煩不斷，員工抱怨、老板不滿意、人力資源部門頭疼。34第三十四頁，共62頁。（8）、面對(duì)“新生代”員工如何管理，“新生代”不那么順從，不那么勤奮，不那么能吃苦，不那么穩(wěn)定，不那么有心理承受力（如何調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)，適應(yīng)“新生代”員工的特點(diǎn)）（9）、企業(yè)家后繼無人，企業(yè)的命運(yùn)系于一人身上，舉目四望，無法找到可堪大用者，領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備不足。35第三十五頁，共62頁。（10）、企業(yè)高層難以達(dá)成共識(shí)，企業(yè)部門之間難以溝通，老板就像天上鳥，員工就像地上爬的豬，鳥與豬之間沒有共同語言。老板與職業(yè)經(jīng)理人差距越拉越大。（11）人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。36第三十六頁，共62頁。人力資源升級(jí)：37第三十七頁，共62頁。一、人力資源上升到戰(zhàn)略，進(jìn)入到經(jīng)營層面——回歸客戶價(jià)值的人力資源戰(zhàn)略與人才經(jīng)營基本觀念：客戶價(jià)值是人力資源管理的起點(diǎn)和價(jià)值取向。員工是客戶，客戶是員工。人力資源上升到戰(zhàn)略,進(jìn)入到經(jīng)營層面人力資源管理職能定位：上是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的解碼器，下是員工需求的編碼器。既要擔(dān)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)伙伴的角色，又要扮演員工人力資源產(chǎn)品與服務(wù)者角色。.

第三十八頁，共62頁?，F(xiàn)實(shí)問題人力資源部門忙于事務(wù)，不懂戰(zhàn)略，不了解業(yè)務(wù)。人力資源部門的新角色定位與能力提升找不到支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的切入點(diǎn)與支撐點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃成為擺設(shè)，難以落地

第三十九頁，共62頁。案例支持：基于客戶價(jià)值的人力資源戰(zhàn)略（案例：聯(lián)想）運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略地圖解讀企業(yè)戰(zhàn)略并制定人力資源戰(zhàn)略地圖及學(xué)習(xí)地圖.（案例：上海通用）

第四十頁，共62頁。人力資源支持企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：加多寶紅色品牌行動(dòng)與人力資源加多寶集團(tuán)-人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新.pptx中糧人力資源變革推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地中糧集團(tuán)的人力資源管理.pptx

第四十一頁，共62頁。二、由基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理到基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理。創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理。

基本理念：人力資源管理的兩大視角與兩大層次：基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理與基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理；人力資源部門的人力資源管理與各級(jí)管理者的人力資源管理人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是各級(jí)管理的責(zé)任，企業(yè)家的自我超越與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是戰(zhàn)略人力資源管理的核心第四十二頁，共62頁。

背景：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但企業(yè)人力資源管理治理體系滯后于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)公司冶理的要求。人力資源冶理規(guī)則與秩序混亂成為中國企業(yè)人力資源管理的首要瓶頸。

主要表現(xiàn)：美的創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理.ppt1、許多國企與民企通過上市己成為公眾公司或多元股份公司，但國企仍沿襲傳統(tǒng)干部管理機(jī)制，黨管干部原則沒有賦予新含義，黨管干部原則變?yōu)楣芨刹恳磺兄敝两K身。民企仍然是基于血緣而不是能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行高管的選拔任用。2、企業(yè)家難以自我超越，可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力不足、企業(yè)的命于系于企業(yè)家或幾個(gè)能人身上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有形成。3、貨幣資本與人力資本矛盾關(guān)系難以協(xié)調(diào)。要么所有者缺位、要么經(jīng)營者與所有者混為一體，權(quán)責(zé)不清、利能不等4、科學(xué)的決策機(jī)制與程序尚未確立，企業(yè)陷人無休止的控制權(quán)與決策權(quán)之爭。團(tuán)隊(duì)智慧難以形成。第四十三頁，共62頁。5、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系難以建立。難以蕕取人才信用紅利（授權(quán)與管控成本）。空降的高薪職業(yè)經(jīng)理人難以創(chuàng)造價(jià)值、難以存活。6、富裕起來的高管及核心人才創(chuàng)業(yè)激情衰減、不愿持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)持續(xù)激活與動(dòng)力機(jī)制枯竭。7、企業(yè)從一個(gè)單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成為多元的或基于價(jià)值鏈的集團(tuán)化企業(yè)，但集團(tuán)定位不清、管控失效，集團(tuán)總部難以創(chuàng)造價(jià)值，集團(tuán)整體的人力資源管理平臺(tái)難以建立，集團(tuán)沒有建立有效的人力資源管控系統(tǒng)。總部的人力資源角色錯(cuò)位與專業(yè)能力短缺8、企業(yè)高層人力資源決策組織缺失，各級(jí)管理者不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，培養(yǎng)人才意識(shí)淡簿、帶隊(duì)伍能力不足。第四十四頁，共62頁。三、由基于股東價(jià)值最大化化的人力資源策略到基于勞資雙方價(jià)值平衡的人力資源策略。

基本觀念：人力資源管理策略既要基于股東的價(jià)值訴求又要反映員工的價(jià)值需求，還要反映相關(guān)利益者的價(jià)值訴求，要基于勞資雙方（相關(guān)利益者）價(jià)值平衡來制定人力資源策略各相關(guān)利益者的價(jià)值訴求最終統(tǒng)一于客戶價(jià)值與組織績效。第四十五頁，共62頁。合規(guī)勞動(dòng)用人合規(guī)、勞動(dòng)關(guān)系合規(guī)、勞動(dòng)條件合規(guī)、勞動(dòng)制度合規(guī)、勞動(dòng)報(bào)酬合規(guī)等和諧工作關(guān)系和諧、團(tuán)隊(duì)氛圍融洽、勞動(dòng)關(guān)系處理和諧等合理人力資源體系完整，各模塊之間邏輯清晰，政策舉措合理得當(dāng)發(fā)展以員工能力培養(yǎng)與提升和激勵(lì)與評(píng)價(jià)為主要手段，以組織能力提升為目標(biāo)人力資源管理四個(gè)層面的價(jià)值第四十六頁，共62頁。人力資源管理面臨的十大風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)章制度制定、公示風(fēng)險(xiǎn)2、事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)風(fēng)險(xiǎn)3、無固定期限合同訂立風(fēng)險(xiǎn)4、試用期運(yùn)用不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)5、員工流動(dòng)便利風(fēng)險(xiǎn)6、企業(yè)用工成本增加風(fēng)險(xiǎn)7、不當(dāng)裁員風(fēng)險(xiǎn)8、勞務(wù)派遣運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)9、核心員工跳槽風(fēng)險(xiǎn)10、個(gè)人承包使用風(fēng)險(xiǎn)第四十七頁，共62頁。四、由基于職位的人力資源管理到基于職位十能力的復(fù)合式人力資源管理

基本觀點(diǎn)；人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理與能力管理系統(tǒng)。人力資源管理的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工能力同步成長員工能力發(fā)展與評(píng)價(jià)體系建設(shè)是核心基于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)地圖人才發(fā)展.pptx第四十八頁，共62頁。建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)

1、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職種、職位）對(duì)集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。

人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)49第四十九頁，共62頁。2、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力）3、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案4、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系50第五十頁，共62頁。行政事務(wù)處理能力人力資源管理能力財(cái)務(wù)分析能力財(cái)務(wù)處理能力……現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理能力結(jié)算處理能力國際結(jié)算能力業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本效益分析……風(fēng)險(xiǎn)管理能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)及流程優(yōu)化能力直接營銷能力市場(chǎng)營銷策劃企業(yè)的管理人才標(biāo)準(zhǔn)一般由通用勝任能力素質(zhì)、專業(yè)勝任素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力三部分組成。核心勝任素質(zhì)以客為尊精誠協(xié)作求真務(wù)實(shí)學(xué)習(xí)思進(jìn)誠信自律強(qiáng)弱兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強(qiáng)后臺(tái)支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)能力及綜合管理能力的經(jīng)理人具備較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力,較弱綜合管理能力的技術(shù)人員弱支持管理崗位支持崗位業(yè)務(wù)崗位業(yè)務(wù)管理崗位前臺(tái)專業(yè)技術(shù)部門弱領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目管理能力組織協(xié)調(diào)能力決策能力領(lǐng)導(dǎo)能力后臺(tái)支持管理能力后臺(tái)支持管理部門前臺(tái)專業(yè)技術(shù)能力專業(yè)勝任素質(zhì)核心價(jià)值觀某集團(tuán)管理人員人才標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵框架51第五十一頁，共62頁。已構(gòu)建的員工職業(yè)發(fā)展的通道與階梯職類管理決策類產(chǎn)品交易類風(fēng)險(xiǎn)控制類信息技術(shù)類管理支持類操作類職種決策指揮經(jīng)營管理管理執(zhí)行產(chǎn)品研發(fā)推廣產(chǎn)品銷售交易風(fēng)險(xiǎn)防范稽核監(jiān)察資產(chǎn)管理軟件開發(fā)產(chǎn)品e化系統(tǒng)運(yùn)營人力資源財(cái)務(wù)管理研究規(guī)劃行政柜臺(tái)服務(wù)運(yùn)營服務(wù)會(huì)計(jì)結(jié)算行政服務(wù)職層核心層董事長總行行長/副董事長/總行副行長總行行長助理/總監(jiān)/分行行長總行部門總經(jīng)理/分行副行長資深產(chǎn)品經(jīng)理資深交易員資深風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理資深審計(jì)師資深架構(gòu)師中堅(jiān)層分行部門總經(jīng)理/支行行長總行部門副總/總行部門總助/分行部門副總/支行副行長/分行部門總助/支行長助理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理一級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)交易員一級(jí)交易員高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理高級(jí)審計(jì)師一級(jí)審計(jì)師資深資產(chǎn)評(píng)估師高級(jí)資產(chǎn)評(píng)估師高級(jí)架構(gòu)師一級(jí)設(shè)計(jì)師資深產(chǎn)品工程師高級(jí)產(chǎn)品工程師高級(jí)系統(tǒng)管理員資深人力資源經(jīng)理高級(jí)人力資源經(jīng)理資深財(cái)務(wù)管理師高級(jí)財(cái)務(wù)管理師資深研究員高級(jí)研究員高級(jí)行政管理專員高級(jí)運(yùn)營專員高級(jí)會(huì)計(jì)核算員骨干層二級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理三級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理一級(jí)客戶經(jīng)理二級(jí)客戶經(jīng)理二級(jí)交易員三級(jí)交易員二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理二級(jí)審計(jì)師三級(jí)審計(jì)師一級(jí)資產(chǎn)評(píng)估師二級(jí)資產(chǎn)評(píng)估師二級(jí)設(shè)計(jì)師三級(jí)設(shè)計(jì)師一級(jí)產(chǎn)品工程師二級(jí)產(chǎn)品工程師一級(jí)系統(tǒng)管理員二級(jí)系統(tǒng)管理員一級(jí)人力資源經(jīng)理二級(jí)人力資源經(jīng)理一級(jí)財(cái)務(wù)管理員二級(jí)財(cái)務(wù)員研究員助理研究員一級(jí)行政管理專員二級(jí)行政管理專員高級(jí)柜員一級(jí)柜員一級(jí)運(yùn)營專員二級(jí)運(yùn)營專員一級(jí)會(huì)計(jì)核算員二級(jí)會(huì)計(jì)核算員高級(jí)行政服務(wù)專員一級(jí)行政專員基礎(chǔ)層見習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理三級(jí)客戶經(jīng)理四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理斯級(jí)審計(jì)師四級(jí)設(shè)計(jì)師三級(jí)系統(tǒng)管理員二級(jí)人力資源經(jīng)理三級(jí)行政管理專員二級(jí)柜員三級(jí)柜員四級(jí)柜員五級(jí)柜員三級(jí)運(yùn)營專員三級(jí)會(huì)計(jì)核算員四級(jí)會(huì)計(jì)核算員二級(jí)行政服務(wù)專員三級(jí)行政服務(wù)專員52第五十二頁，共62頁。五、由粗放式人力資源管理到精益化、全量化人力資源管理,實(shí)現(xiàn)人力資源效能與配置的動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理華夏基石人力資源效能全面監(jiān)控羅盤與人力資源效率監(jiān)控平臺(tái)華夏基石人力資源配置效率提升方案（趙科杰）.ppt中糧提升人力資源效能的舉措中糧的人力資本回報(bào)羅盤-鄭琦20130718.pptx第五十三頁，共62頁。構(gòu)建人力資源效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)人力資源效率與配置的動(dòng)態(tài)監(jiān)控與管理建立人力資源效率與人員編制動(dòng)態(tài)監(jiān)控與管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人員配置效率動(dòng)態(tài)監(jiān)控與人員編制IT化貫徹人力資源稀缺理念，將人力資源配置效率納入績效考核之中，并與部門利益掛鉤。建立人力資源效率與配置經(jīng)濟(jì)性審計(jì)，發(fā)現(xiàn)人力資源配置不當(dāng)與人力資源使用過程中的不經(jīng)濟(jì)性行為。通過人力資源配置效率提升系統(tǒng)對(duì)效率提升措施在基層的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)與反饋！第五十四頁，共62頁。六、