有效授權(quán)ppt模板課件

有效授權(quán)牧靈國際——成長型企業(yè)管理智庫產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想，士人情懷1、授權(quán)和有效授權(quán)；2、授權(quán)與制衡的關(guān)系

諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)看他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對(duì)別人不信任、不放心，以致于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，蜀國卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。一：授權(quán)的概念和意義二：如何授權(quán)三：授權(quán)控制四：授權(quán)評(píng)估五；有效授權(quán)授權(quán)的概念和意義授權(quán)的概念和意義

到了21世紀(jì)，管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵(lì)和培育的技巧。在今天授權(quán)的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，提高團(tuán)隊(duì)的績效；主管應(yīng)該處理更重要、更有價(jià)值的事務(wù)。授權(quán)的意義

1：提高部屬的主觀能動(dòng)性2：自己可得到解脫，去考慮更大更重要的事情3：本人能力可得到延伸，和擴(kuò)大4：下屬可得到學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)5:對(duì)部屬的激勵(lì)和信任6：可提高部屬的責(zé)任心，減少員工的依賴性7：員工之間可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

授權(quán)的概念和意義授權(quán)的概念和意義

1．更多的時(shí)間使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，有更多的時(shí)間和精力處理重要的事情。

2．減少瓶頸避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。

3．激勵(lì)員工給下屬一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。使他們能更好地投入工作、有價(jià)值感，讓他們覺得這些工作是應(yīng)由他們自己來完成，是他們自己做決定、拿主張的。

4．發(fā)展員工通過授權(quán)讓員工嘗試新工作，解決新問題，促進(jìn)員工成長，增加員工的自信心。同時(shí)也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。授權(quán)的好處授權(quán)的概念和意義不愿授權(quán)的原因工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：缺乏信心，對(duì)下屬的能力存疑，對(duì)下屬缺乏必要的指導(dǎo)；害怕挑戰(zhàn)，擔(dān)心下屬的成長對(duì)自己構(gòu)成威脅；失去控制，如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級(jí)的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制；效率假象，也就是說有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個(gè)小時(shí)向下屬講解、示范，不如自己花10分鐘做好。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那只能永遠(yuǎn)由主管自己做，而下屬永遠(yuǎn)也不會(huì)做。授權(quán)的概念和意義參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作；棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持；授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上；代理職務(wù)分工工作分工在崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)員工都有各自的工作職責(zé)。而授權(quán)是將一個(gè)具體工作任務(wù)和相對(duì)應(yīng)的資源分配給某個(gè)員工，這項(xiàng)工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。助理不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項(xiàng)工作。正確理解授權(quán)授權(quán)中存在的問題簡單放權(quán)，一放就亂，然后一統(tǒng)就死嚴(yán)重失控后就可能會(huì)自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。多門、多頭管理，對(duì)公司的執(zhí)行力會(huì)造成不利影響，沒有一定的行為規(guī)范，就會(huì)出亂子。若直接控制，就會(huì)變得太死板、效率不高直接控制會(huì)使中基層的管理人員沒有積極性，因?yàn)槭裁炊急豢刂谱×?，下面的員工工作就會(huì)很被動(dòng)。結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不了解一線市場的實(shí)際情形，一個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮。如何授權(quán)如何授權(quán)授權(quán)工作日常事務(wù)性工作具體業(yè)務(wù)工作專業(yè)技術(shù)性工作可以代表其身份出席的工作一般客戶接待……主管的工作戰(zhàn)略決策重要目標(biāo)下達(dá)人事的獎(jiǎng)懲權(quán)發(fā)展和培養(yǎng)部屬……授權(quán)工作與主管自己完成工作作為一個(gè)主管在授權(quán)時(shí)，必須明確自己的職位職責(zé)，按照責(zé)任大小把工作分類排隊(duì)，自己只做最重要的工作，其他的都可以授權(quán)。提醒！如何授權(quán)1：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是——責(zé)任。2：如果管理者把責(zé)任都下放，那只能說他是辭職而不是放權(quán)。3：誤區(qū)：授權(quán)時(shí)以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部下了；當(dāng)部下無法完成指派任務(wù)時(shí)，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對(duì)自己，更要對(duì)部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。重要說明如何授權(quán)授權(quán)的四個(gè)階段1、制約授權(quán)：適應(yīng)對(duì)象：剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工方法：交給他們最基本的事務(wù)性工作；對(duì)他們的行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時(shí)是指導(dǎo)者身份，只需對(duì)部下進(jìn)行詳加指教即可。如何授權(quán)2、彈性授權(quán)：適應(yīng)對(duì)象：有一定工作經(jīng)驗(yàn)，但技能欠缺的部下方法：不定時(shí)交給部下一些具有挑戰(zhàn)性工作；給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?。授?quán)的四個(gè)階段主管這時(shí)扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部下盡快成長起來。如何授權(quán)3、不充分授權(quán)：適應(yīng)對(duì)象：具有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)和技能的員工方法：主管可將非常重要工作交給他做，如質(zhì)量問題處理，質(zhì)量反饋處理，質(zhì)量問題分析總結(jié)等。授權(quán)的四個(gè)階段主管此時(shí)已擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅(jiān)強(qiáng)支持者，這層員工通常是部門的中層骨干。如何授權(quán)4、充分授權(quán)：適應(yīng)對(duì)象：部門（公司）的核心員工，重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象方法：對(duì)這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮。授權(quán)的四個(gè)階段主管此時(shí)只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行。如何授權(quán)案例分析劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！睅缀跖c此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”

孫文國接著說：“你說他的一工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

請(qǐng)就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶?，你認(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？如何授權(quán)授權(quán)的要素工作的指派，指明是哪些工作；要有一個(gè)相應(yīng)的權(quán)力；要有相應(yīng)的職責(zé)，也就是要承擔(dān)一定的責(zé)任，這叫責(zé)權(quán)利均衡。簡言之，事情有人做，做的人有相應(yīng)的權(quán)力，做不好要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)然做好了以后，也應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。如何授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)方式您盡管放心…工作交給你了，好好干。唉！我不知道怎么辦？要是…如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)2、組織有效配合方法：必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等的權(quán)利；弄清楚完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員；清楚哪些條件可由受權(quán)者自己創(chuàng)造，哪些需主管書面協(xié)調(diào)；主管向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指示他們大力配合。3、傳授工作秘訣：主管在授權(quán)時(shí)需要面授機(jī)宜，向部屬講述——完成任務(wù)時(shí)常采用的：方法程度重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作細(xì)節(jié)提示此項(xiàng)工作的最終目的如何授權(quán)授權(quán)≠棄權(quán)注意：授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。

有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強(qiáng)有力保障。授權(quán)控制1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)A、根據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制。如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報(bào)告制度。被受權(quán)人必須定期向上級(jí)報(bào)告工作進(jìn)展；對(duì)工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說明；保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)。1、目標(biāo)控制授權(quán)控制1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)主管授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。要求：主管一定要擺正心態(tài)，讓部下大膽去嘗試；對(duì)部下的輕微錯(cuò)誤抱有寬容態(tài)度；盡量不干涉下屬的具體工作；信任部下。2、態(tài)度支持授權(quán)控制1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實(shí)可行。方法：授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。如何授權(quán)A、適時(shí)褒獎(jiǎng)部下取得的業(yè)績，充分肯定其出色成績；B、對(duì)不足部分提出意見和指導(dǎo)；C、授權(quán)撤回。下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失；部下能力太低，根本無法完成任務(wù)。3、獎(jiǎng)懲措施授權(quán)控制授權(quán)控制授權(quán)的趨勢(shì)（一）組織結(jié)構(gòu)的變化

彼德·德魯克說，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的問題去思考管理學(xué)的問題，用經(jīng)濟(jì)學(xué)概念是不可以解決管理學(xué)問題的。例如，2個(gè)人去挖一條溝渠，要挖4小時(shí)?，F(xiàn)在派來4個(gè)人，請(qǐng)問要挖幾小時(shí)？經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念應(yīng)該是2個(gè)小時(shí)。但是德魯克卻認(rèn)為是8個(gè)小時(shí)，因?yàn)檫@幾個(gè)人開會(huì)用掉了4個(gè)小時(shí)。因?yàn)槿硕嗔司蛷?fù)雜了，就要分工了，該你做還是我做現(xiàn)在搞不清楚了，搞不清楚大家就要談，談得不好就要吵，吵得不好還要打，這就是管理學(xué)的問題。

企業(yè)各部門的經(jīng)理都是平起平坐的，所以發(fā)生問題時(shí)，各個(gè)部門就會(huì)相互推諉扯皮。因?yàn)槊總€(gè)部門經(jīng)理都過于看重自己部門的本位利益、注重自己的權(quán)力范圍、注重自己的局部利益，卻忘記了企業(yè)有一個(gè)整體的、全局的利益和全局的目標(biāo)。過去是按照單線思維來安排組織架構(gòu)的，先安排業(yè)務(wù)流程，然后按照這個(gè)業(yè)務(wù)流程搭架子。將來的組織架構(gòu)，應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)狀的，是一種更加柔性、更加能適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織架構(gòu)。授權(quán)的趨勢(shì)（二）管理角色的變遷

三星財(cái)團(tuán)的李振希上臺(tái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)三星集團(tuán)所有的權(quán)力都集中在總裁辦?？偛棉k有幾百個(gè)人，把集團(tuán)所有的事情全部統(tǒng)管起來，結(jié)果不擅長的事情也去瞎指揮。下面的人一定要等到上級(jí)的指令才能行動(dòng)，而上級(jí)的指令又回復(fù)得非常慢，即所謂的大企業(yè)病。

為此，李振希做了一個(gè)變革，叫十一步制。首先精簡總裁辦，將原來的幾百人精簡為幾十個(gè)人，然后把決策權(quán)分給幾個(gè)大的職業(yè)部集團(tuán)，再把電子部、機(jī)械部、化學(xué)部、金融部分為四個(gè)小的集團(tuán)。關(guān)于各集團(tuán)的經(jīng)營決策，由他們自己拍板，或者他們拍板之后讓總裁辦審批，這叫“自行決定、自作主張”。這樣就可以做得更靈活了。過去的管理者習(xí)慣于大權(quán)獨(dú)攬，而現(xiàn)在一定要分權(quán)，把權(quán)力分下去，所以管理者的職責(zé)在于善于讓別人做事，而不是讓自己做事。授權(quán)控制授權(quán)趨勢(shì)授權(quán)的趨勢(shì)（三）員工的變化

現(xiàn)在的員工與十年前的員工相比，有太多的不同?，F(xiàn)在的員工更有個(gè)性，更有表現(xiàn)的欲望，不愿意循規(guī)蹈矩，不愿意認(rèn)同那些老套的傳統(tǒng)價(jià)值觀。所以，現(xiàn)在的員工工作時(shí)不像父輩、祖輩們那樣任勞任怨，做老黃牛、說老實(shí)話、做老實(shí)事。授權(quán)控制內(nèi)

容是否我是否事務(wù)纏身，經(jīng)常加班

我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略

我是否相信只有我才能做好這件工作

我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作

我是否很難相信別人能把工作做好

我是否怕下屬捅婁子，所以還是什么事情自己來做為好

我不愿授權(quán)，是否因?yàn)槲遗率タ刂?/p>

我避免授權(quán)，是否認(rèn)為這樣做太浪費(fèi)時(shí)間

授權(quán)評(píng)估第一層：主管保留絕大多數(shù)權(quán)力第二層：下屬行動(dòng)前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)第三層：下屬可以自取方法，定期向主管報(bào)告第四層：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告第一個(gè)層次：主管保留絕大多數(shù)權(quán)力

在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困難事事請(qǐng)示主管。第二個(gè)層次：下屬行動(dòng)前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)

在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。第三個(gè)層次：下屬可以自取方法，定期向主管報(bào)告

這時(shí)下屬的權(quán)力越來越大，可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。這個(gè)層次是支持式的，在做決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分的討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。第四個(gè)層次：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告

這一層次的授權(quán)更充分，主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的。權(quán)利下放的四個(gè)層次授權(quán)評(píng)估如何才能有效授通過授權(quán)讓下屬忙碌起來一個(gè)管理者，在遇到下屬偷懶的情況時(shí)，要讓他們心甘情愿地接受授權(quán)任務(wù)忙碌起來，就要做到以下幾點(diǎn)。1．保持理智，不要急于去訓(xùn)斥他們

為了要讓下屬產(chǎn)生工作的興奮感，可以用命令或請(qǐng)求的語氣要求他們回到工作崗位上去，不要再無所事事，不要做與工作無關(guān)的事。2．反省自己自己是否把所有的事情都攬過來了，讓下屬覺得無事可做？自己是否太忽視下屬平時(shí)的工作狀態(tài)了，以致于下屬覺得偷懶沒有危險(xiǎn)？自己是不是對(duì)工作的計(jì)劃和人員的調(diào)度太過草率了，讓他們無所適從，所以干脆什么都不做？自己對(duì)于組織的紀(jì)律和規(guī)范執(zhí)行得是不是太過寬松了，沒有在下屬心中樹立權(quán)威？3、了解下屬偷懶的原因是因?yàn)橹噶畈幻?，使下屬不知要做什么事？是因?yàn)閳?bào)酬低，下屬?zèng)]有工作的激情？是因?yàn)槟承┕ぷ髯屜聦僮銎饋頉]有成就感，所以他們不愿意做？還是下屬覺得自己根本沒有能力完成上級(jí)安排的任務(wù)，因?yàn)榕鲁袚?dān)責(zé)任不敢去做？授權(quán)評(píng)估有效授權(quán)通過授權(quán)讓下屬忙碌起來4、針對(duì)不同情況進(jìn)行處理對(duì)于故意拖泥帶水、消磨時(shí)間的下屬，應(yīng)該進(jìn)行懲罰，使他們服從組織的紀(jì)律和安排；對(duì)于大多數(shù)人，則以批評(píng)教育為主，讓下屬明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，明白自己偷懶會(huì)帶來什么樣的后果，對(duì)自己、對(duì)組織會(huì)有什么樣的害處。5．關(guān)鍵是對(duì)每個(gè)下屬應(yīng)該完成的任務(wù)要心中有數(shù)管理者以任務(wù)和目標(biāo)為依據(jù)制訂授權(quán)計(jì)劃，因事設(shè)人，使每一個(gè)進(jìn)入組織工作的人都有自己明確的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和責(zé)任。也讓每一個(gè)下屬都清楚地認(rèn)識(shí)到如果不能達(dá)到目標(biāo)，沒有完成任務(wù)，自己的行為將面臨什么樣的后果。6．必須通過授權(quán)讓下屬承擔(dān)一定的任務(wù)和責(zé)任授予下屬一定的權(quán)力，規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任，并將授權(quán)工作與工資、獎(jiǎng)金及提升機(jī)會(huì)掛鉤，從而使下屬主動(dòng)地去做那些屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，并積極向領(lǐng)導(dǎo)要求更多的工作。當(dāng)然，調(diào)動(dòng)下屬的積極性需要管理者掌握駕馭下屬的藝術(shù)。非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作可以授權(quán)必須授權(quán)不能授權(quán)應(yīng)該授權(quán)低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)

小王在銷售部已經(jīng)工作一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強(qiáng)，上個(gè)月獨(dú)立為公司爭取到了一個(gè)重要客戶，為銷售部立了一大功?，F(xiàn)在，銷售部又有一個(gè)爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)。您認(rèn)為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？為什么？A合適B不合適

____________________________________________有效授權(quán)看看下面兩項(xiàng)工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財(cái)務(wù)預(yù)算第二：采購少批量的特需產(chǎn)品財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)企業(yè)或部門一個(gè)階段的行動(dòng)指南，如果預(yù)算沒有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時(shí)使整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響?？梢?，這項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)很大，責(zé)任很大，所以這項(xiàng)工作不能輕易授權(quán)。批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也會(huì)比較小，所以這項(xiàng)工作可以授權(quán)。有效授權(quán)

轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了議事日程：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。張經(jīng)理正在考慮把這三項(xiàng)工作授權(quán)給他的三個(gè)助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？有效授權(quán)一個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商李老板把他屬下的所有人員召集起來說：“大家都很了解目前公司的情況，近段時(shí)間里也不斷有人給我提建議。確實(shí)，目前公司發(fā)展到了這么大的規(guī)模，什么事都是我一個(gè)人說了算，這是不行的。所以，我開始授權(quán)，請(qǐng)大家替我分擔(dān)一些擔(dān)子。采購、倉管、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我的意見，而且請(qǐng)記住,不要做那些我不會(huì)去做的決定?！?/p>

一切都安排妥當(dāng)之后，李老板認(rèn)為自己從今天開始，應(yīng)該會(huì)過得輕松一些了。但接下來發(fā)生的場景卻是李老板哭笑不得。

采購部門認(rèn)為要獲得老板的賞識(shí)，就必須嚴(yán)格遵守老板原來的做法，即按公司原來的進(jìn)貨渠道，繼續(xù)采購那些公司一直銷售的產(chǎn)品。采購部的執(zhí)行力也真夠到位，他們甚至連產(chǎn)品型號(hào)、款式仍一如繼往，不管銷售部如何叫嚷，不管這些產(chǎn)品在當(dāng)前是否適銷對(duì)路，照進(jìn)不誤。因?yàn)樗麄儓?jiān)信：嚴(yán)格遵守老板的做法，就算做得沒有老板一樣好，至少也不會(huì)犯錯(cuò)誤。

有效授權(quán)如此一來，銷售部的日子就不那么好過了。銷售部面對(duì)著這些新進(jìn)的過時(shí)的產(chǎn)品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人