沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展分析報(bào)告

沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展分析一．沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析1.優(yōu)勢(shì)Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的圍進(jìn)行擴(kuò).(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)圍的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。2.劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。3.機(jī)會(huì)Opportunities采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。4．威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。二．沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展分析企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略制度可持續(xù)發(fā)展文化可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略制度可持續(xù)發(fā)展文化可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的提出是上個(gè)世紀(jì)80年代隨著人們對(duì)全球環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題的廣泛討論而提出的一個(gè)全新概念，是人們對(duì)傳統(tǒng)發(fā)展模式進(jìn)行長(zhǎng)期深刻反思的結(jié)晶。1992年在里約熱盧召開(kāi)的聯(lián)合國(guó)環(huán)境和發(fā)展大會(huì)（UNCED）把可持續(xù)發(fā)展作為人類邁向21世紀(jì)的共同發(fā)展戰(zhàn)略，在人類歷史上第一次將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略由概念落實(shí)為全球的行動(dòng)。1987年Barbier等人發(fā)表了一系列有關(guān)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的文章引起了國(guó)際社會(huì)的注意。同年，布倫特蘭夫人(MsGroHarlemBrundtland)在世界環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)的《我們共同的未來(lái)》中正式提出了可持續(xù)發(fā)展的概念，標(biāo)志著可持續(xù)發(fā)展理論的產(chǎn)生。此時(shí)的研究重點(diǎn)是人類社會(huì)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí)如何適應(yīng)并滿足生態(tài)環(huán)境的承載能力，以及人口、環(huán)境、生態(tài)和資源與經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展方面。其后，這一理論不斷地充實(shí)完善，形成了自己的研究容和研究途徑。隨著可持續(xù)發(fā)展的提出，人們對(duì)可持續(xù)的關(guān)注越來(lái)越密切，而且從環(huán)境領(lǐng)域滲透到各個(gè)領(lǐng)域中。而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論的誕生是比較晚但發(fā)展相對(duì)迅速的一個(gè)領(lǐng)域。隨著社會(huì)環(huán)境的變化，企業(yè)面對(duì)著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢(shì)頭，越來(lái)越引起企業(yè)的重視。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也愈發(fā)被重視，從而得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場(chǎng)地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來(lái)擴(kuò)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間長(zhǎng)盛不衰。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略非常繁雜，但是眾多理論都是從企業(yè)部某一方面的特性來(lái)論述的。根據(jù)國(guó)外研究者和實(shí)際工作者的總結(jié)，可以把企業(yè)并購(gòu)區(qū)分為以下幾種類型。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略主要有創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略\o"創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略"、文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，制度可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所謂創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是創(chuàng)新。[3]企業(yè)的核心問(wèn)題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新的企業(yè)，才能保證其效益的持續(xù)性，也即企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。橫向并購(gòu)，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一類產(chǎn)品的企業(yè)間的并購(gòu)。（2）文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所謂縱文化可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)發(fā)展的核心是企業(yè)文化。企業(yè)面對(duì)紛繁變化的外部環(huán)境，企業(yè)發(fā)展是靠企業(yè)文化的主導(dǎo)。（3）制度可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所謂制度可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展主要源于企業(yè)制度。（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)區(qū)別與企業(yè)而具有本企業(yè)特性的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力。而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)可持續(xù)發(fā)展主要是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（5）要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)為企業(yè)發(fā)展取決于以下幾種要素：人力、知識(shí)、信息、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)、資金、營(yíng)銷。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,400家商場(chǎng)，下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2010財(cái)政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達(dá)4050億美元，2010財(cái)年慈善捐贈(zèng)資金及物資累計(jì)超過(guò)5.12億美元，比09財(cái)年增長(zhǎng)超過(guò)20%。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾瑪于1996年8月12日在開(kāi)設(shè)首兩家商場(chǎng)，截至2010年8月19日，在全國(guó)103個(gè)城市經(jīng)營(yíng)191家商場(chǎng)，超過(guò)50,000名員工。毫無(wú)疑問(wèn)的成為中國(guó)零售業(yè)的寡頭，然而作為中國(guó)零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪也承受著太多的壓力，至此，尋求沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展則被提上了公司警訊！2008年10月22日在召開(kāi)的可持續(xù)發(fā)展峰會(huì)上，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展愿景，沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官斯閣(LeeScott)表示：“可持續(xù)發(fā)展將帶來(lái)更好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。作為零售商，可持續(xù)發(fā)展是我們未來(lái)成功的關(guān)鍵，也是滿足顧客更高需要的基礎(chǔ)。無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，保持并鞏固顧客對(duì)我們的信任與不斷改進(jìn)供應(yīng)商工廠的生產(chǎn)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量是密不可分的?！蔽譅柆?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略也是從五個(gè)方向做起的：一．沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新可持續(xù)發(fā)展策略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是創(chuàng)新。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新可以分為制度創(chuàng)新和理念創(chuàng)新。沃爾瑪?shù)闹贫葎?chuàng)新下圖為沃爾瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖：部門經(jīng)理部門經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理分店經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理區(qū)域副總裁新店規(guī)劃副總裁執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)副總裁公司總裁部門經(jīng)理部門經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理分店經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理區(qū)域副總裁新店規(guī)劃副總裁執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)副總裁公司總裁下圖是沃爾瑪商店結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總常務(wù)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總副總副總副總行政部人事部行政部人事部白班收貨部夜班收貨部夜班理貨部防損部各商品部白班收貨部夜班收貨部夜班理貨部防損部各商品部傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面設(shè)立四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)(含折扣店)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，下面就是龐大的分店；另設(shè)兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。在縮減管理層次的同時(shí)，進(jìn)行了專業(yè)化分工，降低了管理成本，為他的低價(jià)策略贏得空間！2沃爾瑪更大程度的創(chuàng)新是在它的經(jīng)營(yíng)理念上：沃爾瑪首開(kāi)“天天平價(jià)”之先河，它之所以能夠做到這一點(diǎn)，應(yīng)該歸功于它獨(dú)特的低價(jià)管理成本和全球最為先進(jìn)的物流系統(tǒng)。低價(jià)策略充分利用了人的短視心里，制造了消費(fèi)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)需求價(jià)格彈性的研究，對(duì)于某些商品進(jìn)行降價(jià)促銷，從而在量上彌補(bǔ)因降價(jià)導(dǎo)致的利潤(rùn)虧損，最終實(shí)現(xiàn)盈利。需求的價(jià)格彈性(priceelasticityofdemand):Ed=-(ΔQ/Q)/(ΔP/P)(1)Ep＝1（單位需求價(jià)格彈性）。說(shuō)明需求量變動(dòng)幅度與價(jià)格變動(dòng)幅度相同。即價(jià)格每提高1％，需求量相應(yīng)地降低1％。反之則反是。需求曲線特點(diǎn)：等軸雙曲線或正雙曲線。需求方程：PQ＝K（常數(shù)）。(2)1＜Ep＜∝（需求富有彈性）。說(shuō)明需求量變動(dòng)幅度大于價(jià)格變動(dòng)幅度（ΔP／P＜ΔQ／Q＝。即價(jià)格每變動(dòng)1％，需求量變動(dòng)大于1％。需求曲線特點(diǎn)：比較平坦（斜率較?。?3)0＜Ep＜1（需求缺乏彈性）。說(shuō)明需求量變動(dòng)幅度小于價(jià)格變動(dòng)幅度（ΔP／P＞ΔQ／Q）。即價(jià)格每變動(dòng)1％，需求量變動(dòng)的百分率將小于1％。需求曲線特點(diǎn)：較陡（斜率較大）。(4)Ep→0（需求完全無(wú)彈性）。此時(shí)，意味著ΔQ／Q＝0。在這種情況下，需求狀況具有如下特點(diǎn)：需求量不隨價(jià)格的變動(dòng)而變動(dòng)。需求函數(shù)的形式為：Q＝K（任意既定常數(shù)）。在二維空間圖上，需求曲線是一條垂直于橫坐標(biāo)的直線，在橫坐標(biāo)上截距等于K(＝Q0)。這表示不管價(jià)格怎樣變動(dòng)，需求量總是固定不變。即不管ΔP的數(shù)值如何，ΔQ之值總是為零。這種情況是罕見(jiàn)的。(5)Ep→∝（需求完全有彈性），此時(shí)，ΔP／P→0。在這種情況下，需求狀況具有如下特點(diǎn)：在既定價(jià)格之下，需求量可以任意變動(dòng)。需求函數(shù)的形式為：P＝K（常數(shù)）。需求曲線將是一條與橫坐標(biāo)平行的直線，與橫坐標(biāo)的距離，既定為常數(shù)K（＝P0）。這種情況也是罕見(jiàn)的。在現(xiàn)實(shí)生活中，自由市場(chǎng)上某些同質(zhì)的產(chǎn)品，由于競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，都按同一價(jià)格出售，基本屬于這類需求曲線的例子。若Ed>1,我們可以成這件商品的需求富有彈性。如果某種商品的需富有彈性的，那么該商品的價(jià)格下降時(shí)，需求量（銷售量）增加的比率大于價(jià)格下降的比率，銷售者的總收益會(huì)增加。沃爾瑪?shù)谋±噤N也就是從此而來(lái)，在高效率和低成本的條件上沃爾瑪才會(huì)做出“天天平價(jià)”價(jià)格策略。二．沃爾瑪?shù)闹贫瓤沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略沃爾瑪是一個(gè)有許多優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)，但是制度優(yōu)勢(shì)是其核心優(yōu)勢(shì)之一，我們?cè)谖譅柆數(shù)臅r(shí)候，經(jīng)常用“如果沒(méi)有小偷，沃爾瑪可以不需要人”，事實(shí)確實(shí)如此，沃爾瑪是一個(gè)“以自我為中心”的企業(yè)，因?yàn)樗闹贫群芡晟?。在此我不想說(shuō)沃爾瑪如何建立一個(gè)制度的辦法，我們可以一起探討沃爾瑪?shù)囊恍┲贫任幕?，為什么沃爾瑪能夠建立起如此的完美的制度以及如何讓制度真正發(fā)揮作用？A制度面前人人平等任何企業(yè)都會(huì)有些制度，但要讓這些制度發(fā)揮作用，就必須嚴(yán)格執(zhí)行，力求“制度面前人人平等”，如果有人成為制度的例外，這個(gè)制度就有失公正，公平。沃爾瑪中國(guó)有這么些案例可供一讀：一位副總因?yàn)槟撤N原因帶走了一支價(jià)值2元的商品鉛筆，出門時(shí)被防損發(fā)現(xiàn)，就地免職。某月末一個(gè)總經(jīng)理得知只差5000元銷售就能完成當(dāng)月的銷售預(yù)算時(shí)，在當(dāng)天營(yíng)業(yè)結(jié)束前自己掏錢買了5000元商品，隔天又辦理退貨，事后被防損部發(fā)現(xiàn)，這位總經(jīng)理被解雇。某個(gè)采購(gòu)接受回扣15萬(wàn)元后被發(fā)現(xiàn)，在其交出了贓款后，沃爾瑪仍然堅(jiān)持把他送進(jìn)監(jiān)獄。在沃爾瑪?shù)脑~典里，誠(chéng)實(shí)是沃爾瑪?shù)淖畲筘?cái)富之一，如果一個(gè)人有誠(chéng)信問(wèn)題，那么就在沃爾瑪沒(méi)有立錐之地。正因?yàn)槲譅柆攪?yán)格執(zhí)行每一項(xiàng)制度，所以沃爾瑪?shù)闹贫炔还芡晟撇煌晟?，總是非常有?quán)威。B不鼓勵(lì)打擦邊球任何公司包括沃爾瑪在，不論怎樣努力，總是存在制度管不著的地方，這就是空白或灰色地帶，也是有文章可做的。在沃爾瑪我們不鼓勵(lì)打擦邊球，因?yàn)楣镜奈幕J(rèn)為“常走是非路，必定會(huì)失腳”。盡管公司不會(huì)給打擦邊球的人穿小鞋，但是會(huì)認(rèn)為他是個(gè)喜歡投機(jī)取巧的人，這在沃爾瑪不是一個(gè)好的稱謂。正確的做法就是當(dāng)出現(xiàn)無(wú)章可循的事情時(shí)，立刻請(qǐng)示自己的上級(jí)。C判例的原則如果有些問(wèn)題不能及時(shí)形成制度，或者根本就沒(méi)法制度，那么該怎么處理呢？判例原則，也就是參照相同或相似的過(guò)往的案例進(jìn)行處理,因此在這里,判例實(shí)際上就是沃爾瑪?shù)牟怀晌牡闹贫?這對(duì)于處理突發(fā)事件尤為重要.D行事不如建制，建制不推廣，不如不建設(shè)在許多企業(yè)中，有許多人善于或者喜好發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后報(bào)告老板，然后解決問(wèn)題，就此為止,(通常這樣可以博得和老板見(jiàn)面的機(jī)會(huì)和好感)。但在沃爾瑪我們還會(huì)要求就事論制度，既然在你的崗位發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，那么就請(qǐng)把解決問(wèn)題的辦法制度化，這樣以后大家就可以按新制度辦事，也就不用再請(qǐng)示了。如果你不這樣，就不是很負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。但問(wèn)題是有的企業(yè)雖然也建立了制度，但是除了當(dāng)事人外，沒(méi)有人知道這個(gè)制度的存在，于是不斷有人在同樣的事情上犯同樣的錯(cuò)誤，或做同樣的請(qǐng)示，結(jié)果老板給累壞了。沃爾瑪就不一樣，他還要求當(dāng)事人或者其部門去推廣這個(gè)新制度，以便每一個(gè)相關(guān)的人都知道有了哪些改變，然后每一個(gè)人在新制度上簽名表示真正了解新制度的精神。在沃爾瑪看來(lái)如果一個(gè)新建立的制度如果不去推廣它的話，肯定會(huì)有人不斷的在同樣的問(wèn)題上犯錯(cuò)，那么這樣會(huì)嚴(yán)重有害于制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，還不如沒(méi)有這個(gè)制度！E權(quán)力制衡說(shuō)到底,一種制度的形成和實(shí)施實(shí)際上就是權(quán)責(zé)利的分配,沃爾瑪秉承了美國(guó)的立法精神,在設(shè)計(jì)任何制度的時(shí)候,總是考慮配套的制衡辦法,以免出現(xiàn)”一權(quán)獨(dú)大”的局面,美國(guó)人從骨子里認(rèn)為“沒(méi)有約束的權(quán)力一定會(huì)產(chǎn)生官僚”

F制度成檔沃爾瑪認(rèn)為制度就是為大家服務(wù)的，因此一定要?dú)w類成檔，以便每一銷售文件、財(cái)務(wù)文件、管理類、技術(shù)類文件。太容易了，全部非常明晰地被集中在總經(jīng)辦或HR。如果有任何新的制度建設(shè)或改變，沃爾瑪會(huì)第一時(shí)間在制度文件檔中補(bǔ)上一頁(yè)，通常舊的制度文件會(huì)保留相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，以便查詢淵源！G制度VS例外“有法必依”是最基本的制度精神，所以一般情況下不容許有例外。如果一項(xiàng)制度經(jīng)常要例外，那么不是制度本身有問(wèn)題，就是執(zhí)行有問(wèn)題。如果是制度本身有問(wèn)題的就應(yīng)該改變制度，這時(shí)例外可能就代替制度本身成為常態(tài)。以萬(wàn)和為例，如果大伙都申請(qǐng)某個(gè)商品特價(jià)，就說(shuō)明現(xiàn)有的價(jià)格有問(wèn)題，特價(jià)之價(jià)本身就應(yīng)該是正常價(jià)。一項(xiàng)制度經(jīng)常有例外，在實(shí)際工作中，就給到很多人鉆營(yíng)的機(jī)會(huì)，企業(yè)也會(huì)因此形成鉆營(yíng)的風(fēng)氣，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該撥亂反正。正是上述的制度文化下，才孕育出了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)管理制度，從而實(shí)現(xiàn)沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期發(fā)展。三．沃爾瑪?shù)奈幕沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。

1、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào)

薩姆非常重視人的作用，他說(shuō)：“這些高科技的設(shè)備離開(kāi)了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒(méi)有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

1971年，薩姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購(gòu)股計(jì)劃的容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

3、充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇耍恳晃还径紵釔?ài)著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。

長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛(ài)。

沃爾瑪人鼓勵(lì)人們打破規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有趣。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

4、別開(kāi)生面的“周六例會(huì)”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

5、培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過(guò)教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。此外，沃爾瑪還通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過(guò)崗位培訓(xùn)，員工對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷原則等。仔細(xì)研究這些企業(yè)文化原則，對(duì)深刻理解沃爾瑪企業(yè)文化大有裨益。如日落原則。這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)原則之一，它是指今日的工作必須在今日日落前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)需求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。現(xiàn)在，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務(wù)顧客方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的保證。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個(gè)基本原則的第一條是：“尊重個(gè)人”。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。在沃爾瑪部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化很重要的一個(gè)組成部分，國(guó)外大企業(yè)在塑造企業(yè)文化過(guò)程中，都十分重視培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大主題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成積極向上的價(jià)值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。四．沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略（一）現(xiàn)代信息技術(shù)。現(xiàn)代信息技術(shù)體系的建立和完善是沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力得以形成和強(qiáng)化的重要技術(shù)支撐。這是因?yàn)?，沃爾瑪高效的組織協(xié)調(diào)技能的形成離不開(kāi)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)信息的共享與集成，而信息的共享與集成高度依賴現(xiàn)代信息技術(shù)。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、快速反應(yīng)技術(shù)、高速掃描儀等信息技術(shù)以及自動(dòng)化分銷中心、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)等信息化設(shè)備，確保了供應(yīng)商、配送中心、各分店等部門的快速反應(yīng)、有效預(yù)測(cè)和高速協(xié)調(diào)運(yùn)行。完善的信息技術(shù)還加快了整個(gè)物流作業(yè)流程的快捷，讓它在同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處于有利優(yōu)勢(shì)。

（二）物流配送系統(tǒng)管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒(méi)有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬(wàn)箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開(kāi)進(jìn)來(lái)卸貨，150輛車裝好貨物開(kāi)出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過(guò)48小時(shí)。（三）以顧客為中心、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)理念?！白鳛轭櫩偷拇?，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價(jià)格出售”，這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。這種經(jīng)營(yíng)理念作為沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，滲透在企業(yè)的方方面面。沃爾瑪員工的成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)、采購(gòu)人員的談判技能、企業(yè)降低成本的各項(xiàng)技能，無(wú)不源于對(duì)這種經(jīng)營(yíng)理念的深刻領(lǐng)悟。它是沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心構(gòu)成要素，具有獨(dú)特性，難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，并促使企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)和應(yīng)用能降低成本的技術(shù)和技能。（四）高效率的組織協(xié)調(diào)技能。

沃爾瑪與供應(yīng)商之間以及企業(yè)部各環(huán)節(jié)之間有著高效的組織協(xié)調(diào)技能，形成獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。沃爾瑪與其供應(yīng)商通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換（EDI）共享信息，即供應(yīng)商能通過(guò)計(jì)算機(jī)及時(shí)了解其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而使沃爾瑪以低價(jià)快速采購(gòu)到所需的商品，并大大降低了庫(kù)存成本。沃爾瑪還通過(guò)使用先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使總部、各分店和配送中心等各環(huán)節(jié)都能形成在線作業(yè)，短短幾個(gè)小時(shí)便能完成“填妥定單——各分店定單匯總——送出定單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性，從而極大的降低了配送成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，提高了資金利用率。這樣的高效的組織協(xié)調(diào)技能也就成為了沃爾瑪?shù)牧硪恢匾暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，讓每一個(gè)供貨商了解到沃爾瑪儲(chǔ)存貨物量，及時(shí)適量供貨，既縮短了供貨周期，也減少了貨損，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，并通過(guò)它的全球化的物流網(wǎng)絡(luò)，利用供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)全球圍的最廉價(jià)供貨，降低了成本，贏得了更大的生存空間?！邦櫩椭辽稀钡姆?wù)信條為沃爾瑪贏得了最高程度的顧客滿意度，而高效率的組織協(xié)調(diào)能力降低了管理和運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)一步增強(qiáng)了沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，保證了沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展。五．沃爾瑪?shù)囊乜沙掷m(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展取決于以下幾種要素：人力，知識(shí)，信息，技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)，資金，營(yíng)銷下圖分別為對(duì)沃爾瑪與家樂(lè)福的調(diào)查問(wèn)卷表及結(jié)果分析要素人力資源管理活動(dòng)資金運(yùn)作營(yíng)銷方式信息技術(shù)知識(shí)總分權(quán)重0.20.21單項(xiàng)得分0.830.800.950.930.974.48綜合得分0.2490.160.0950.1860.1940.884沃爾瑪要素人力資源管理活動(dòng)資金運(yùn)作營(yíng)銷方式信息技術(shù)知識(shí)總分權(quán)重p0.20.21單項(xiàng)得分z0.810.880.810.860.894.25綜合得分W0.2430.1760.0810.1720.1780.85家樂(lè)福沃爾瑪與家樂(lè)福滿意度調(diào)查對(duì)比附：沃爾瑪調(diào)查問(wèn)卷感您能抽出寶貴的時(shí)間來(lái)幫助我們來(lái)完成這份調(diào)查問(wèn)卷，本次調(diào)查僅為研究使用，不會(huì)泄露您的個(gè)人信息，請(qǐng)您放心填寫您的性別A男B女2．您對(duì)沃爾瑪?shù)臐M意度A非常滿意B較滿意C滿意D不滿意您認(rèn)為沃爾瑪在人力資源發(fā)展上做的A非常好B好C一般D很差4．您認(rèn)為沃爾瑪在信息技術(shù)發(fā)展方面做的A非常好B好C一般D很差您認(rèn)為沃爾瑪在營(yíng)銷方面做的A非常好B好C一般D很差6．您認(rèn)為沃爾瑪在管理層面評(píng)價(jià)如何A非常好B好C一般D很差您認(rèn)為沃爾瑪?shù)馁Y金運(yùn)作模式具有發(fā)展前景嗎？A前景很好B前景一般C前景不明D前景不好以上單項(xiàng)得分計(jì)算方式如下：3，4，5，6，7題A選項(xiàng)+0.95B選項(xiàng)+0.85C選項(xiàng)+0.70D選項(xiàng)+0.50此次調(diào)查問(wèn)卷共200份，單項(xiàng)得分Z=0.95*A%+0.85*B%+0.70*C%+0.50*D%A%表示A選象在所有答案中的百分比......從兩表中我們可以看出沃爾瑪在人力資源以及信息技術(shù)方面都處于明顯優(yōu)勢(shì)地位，也正是這些優(yōu)勢(shì)托起了沃爾瑪?shù)蹏?guó)。在管理活動(dòng)上沃爾瑪?shù)梅值陀诩覙?lè)福，業(yè)已說(shuō)明沃爾瑪在管理上還有待提高。在本土化策略中家樂(lè)福獲得了更多的贊譽(yù)。然而在滿意度調(diào)查上沃爾瑪領(lǐng)先于家樂(lè)福。這應(yīng)該歸功于沃爾瑪顧客至上的服務(wù)信條。人才是創(chuàng)新之本，發(fā)展之基，興旺之源。企業(yè)想保持基業(yè)長(zhǎng)青就必須堅(jiān)持一人為本，把建設(shè)良好的管理團(tuán)隊(duì)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)作為工作重心，科技創(chuàng)新是企業(yè)的生命，是發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的保證。沃爾瑪在信息技術(shù)上面的優(yōu)勢(shì)應(yīng)繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)，在管理活動(dòng)上沃爾瑪最受贊譽(yù)的