項目管理-投資成本控制建筑施工資料課件

工程項目管理

E-mail:yanzg-v@163.com第六章工程項目成本控制方法to6.1概述

6.2實際成本核算6.3成本跟蹤和診斷6.4成本和工期動態(tài)控制方法本章主要解決的問題投資控制某工程工期為3個月，2002年5月1日開工，5～7月份計劃完成工程量分別為500噸、2000噸、l500噸，計劃單價為5000元／噸；實際完成工程量分別為400噸、l600噸、2000噸，5-7月份實際價格均為4000元／噸。則6月末的投資偏差和進度偏差分別為多少？如何分析成本偏差產(chǎn)生的因素影響程度？5工程價款結(jié)算方法有哪些？6什么是項目索賠？如何分析偏差7竣工決算的作用和主要內(nèi)容是什么？8項目管理的層次有哪些？各層次職責(zé)有何區(qū)別？9項目實施各個階段成本管理的任務(wù)？10工程項目成本計劃的過程及內(nèi)容？6.1概述成本概述：成本是商品價值的重要組成部分，是為了獲得某種產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的人力、物力和財力的消費。工程項目成本工程項目從設(shè)計到完成期間所需全部費用的總和。6.1概述

項目成本控制的概念成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。在項目管理過程中監(jiān)控工程的費用，記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，及時分析以保證及時采取正確的糾偏工作工程相關(guān)三方成本控制的差異：業(yè)主：針對整個項目負責(zé)，保證工程資金鏈流暢，工程順利實施承包商：針對合同任務(wù)對象，達到利潤最大化。對整個工程影響小監(jiān)理等咨詢單位：協(xié)助業(yè)主進行成本控制，自身控制任務(wù)較少to成本控制與其他控制的區(qū)別進度控制可以通過調(diào)整計劃，增加工作時間、作業(yè)資源等彌補進度拖延或不足。質(zhì)量控制可以通過局部的修補、返工、設(shè)計變更來改進工程中的質(zhì)量不足。成本一旦超支，一般是無法彌補的，除非減少工程量或者降低質(zhì)量要求或使用功能要求。進度或者質(zhì)量的糾偏往往造成成本的額外增加。成本控制的不確定性大，受市場價格變化、索賠事件的影響等都會影響成本控制。（二）成本控制的特點

1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。

2．成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

return100%95%75%35%10%25%1/43/41/2對項目經(jīng)濟性影響的程度竣工設(shè)計準備初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計1施工圖設(shè)計2施工部分尚余的設(shè)計、發(fā)包設(shè)計招標、發(fā)包設(shè)計要求改變設(shè)計階段控制投資的意義

(1)成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。(2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。(3)不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本)而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。3．成本控制的綜合性。

(4)成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：①質(zhì)量標準的提高；②進度的調(diào)整；③工程量的增加；④業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；⑤不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。return（三）實施中的計劃變更問題

在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。return3.成本分析例子

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則：管理費分攤率＝567500／255700＝22.19％該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本1099583元，則至今成本總體狀況分析：

某工程項目目標總成本500萬元，總工期為150天?，F(xiàn)工程已進行60天，按計劃項目的成本發(fā)生額為130萬元，已完成工程的計劃成本額為110萬元，實際成本發(fā)生額為116萬元。根據(jù)測算，余下90天仍需成本300萬元，要求回答以下問題：1)計算費用偏差CV和進度偏差SV，分析成本進度控制效果。2）計算差異百分比CVP和進度差異百分比SVP，分析成本進度控制效果。3）計算費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI和進度效果執(zhí)行指數(shù)SPI,分析分析成本進度控制效果。4）計算項目完成時成本差異VAC，并預(yù)測總成本最終執(zhí)行情況。某工程項目由A、B、C、D四個分項工程組成，合同工期為6個月。施工合同規(guī)定：項工程累計實際完成工程量超出計劃完成工程量的20%時，該分項工程工程量超出部分的結(jié)算單價調(diào)整系數(shù)為0．95。各月計劃完成工程量及全費用單價，如表3．1所示

問題:分析該工程1、2、3月末時的投資偏差和進度偏差。

(四)成本控制時間區(qū)段的劃分（成本超支及時預(yù)警）將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)。A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；E(為D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已儲存的信息(如A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期進行復(fù)查。return（五）成本控制的主要工作

1．成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2．成本監(jiān)督（費用審核、成本報告、成本控制、審計）3．成本跟蹤4．成本診斷工作（超支原因、剩余資本預(yù)算，成本趨勢分析）5．其它工作

(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，(2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，(3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，(5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。return（一）會計成本核算的問題

2411．會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。

（二）實際成本核算過程

1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通2.實際成本核算過程3.成本開支監(jiān)督

return2.實際成本核算過程

(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。(2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。(3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。(4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。return3.成本開支監(jiān)督

成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。1．落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。2．開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責(zé)任。3．簽訂各種外包(如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。三、成本跟蹤和診斷

（一）成本狀況分析（二）成本狀況評價（三）成本超支的原因分析（四）降低成本的措施to（三）成本超支的原因分析

1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準確；2.外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；3．實施管理中的問題：不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦颍M用控制存在問題，被罰款；成本責(zé)任不明；勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂；采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高；合同不利，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。4．工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標準提高，工作量大幅度增加。return（四）降低成本的措施

通常要壓縮已經(jīng)超支的成本，而不損害其它目標是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、合同、功能統(tǒng)籌考慮。例如：1．尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。2．購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。3．重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間。4．改變實施過程。改變工程質(zhì)量標準，5．刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害工程的最終功能，降低質(zhì)量。6．變更工程范圍。7．索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應(yīng)商索賠以彌補費用超支等。7.采取降低成本的措施應(yīng)注意的問題

(1)一旦成本失控，要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目是非常困難的。在項目一開始，就必須不放過導(dǎo)致成本超支的任何跡象。(2)當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，不能貿(mào)然采取措施，許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標，甚至?xí)?dǎo)致更大的成本超支。(3)在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的，而且不會引起工期問題,對質(zhì)量的影響可能小一些。(4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應(yīng)放在：

①負值最大的工作包或成本項目上；②近期就要進行的活動；③具有較大的估計成本的活動。

(5)成本計劃(或預(yù)算)的修訂，以及措施的選擇應(yīng)與項目的其他方面(如進度、實施方案、設(shè)計、采購)，以及項目其它參加者，投資者協(xié)調(diào)。四．成本和工期動態(tài)控制方法

1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線并與計劃成本模型進行對比。2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境(最主要是價格)，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預(yù)算。3．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的計劃過程和方法，以目前的工期和實際成本為基點作后期的成本計劃。（詳）4．最終狀態(tài)描述。（詳）return到了控制期(即前鋒期)，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活動拖延，如果不采取任何措施(即圖中A方案)