工程管理的破解之道講解

萬科工程管理的破解之道一、萬科工程質(zhì)量管理的破解之道二、萬科工程進(jìn)度管理的破解之道三、萬科工程成本管理的破解之道四、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)如何看待萬科的標(biāo)桿作用萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)一：對設(shè)計質(zhì)量缺乏有效的控制■標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：從源頭抓起，優(yōu)秀的設(shè)計是工程質(zhì)量的保證明確設(shè)計審查要點，控制關(guān)鍵易錯環(huán)節(jié)優(yōu)化施工圖設(shè)計審查程序，進(jìn)行設(shè)計審查分工過程控制，通過擴(kuò)初方案審查控制設(shè)計質(zhì)量萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■事前控制一，通過施工圖設(shè)計指導(dǎo)書指導(dǎo)設(shè)計院設(shè)計工作《住宅建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》《住宅結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》《住宅設(shè)備專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》《住宅電氣專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》萬科工程質(zhì)量管理的破解之道《施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》□設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求□設(shè)備配置□裝修標(biāo)準(zhǔn)□設(shè)計配合□其它特殊設(shè)計要求明確技術(shù)要求預(yù)防常見問題統(tǒng)一設(shè)計作法提高設(shè)計質(zhì)量

層高墻體材料異性柱

樓地面沉板

門窗

廚房

衛(wèi)生間

陽臺露臺屋面

空調(diào)

室外公共空間設(shè)備配置萬科工程質(zhì)量管理的破解之道《建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》內(nèi)容的簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道《結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書》內(nèi)容的簡單示例：萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■為什么要明確設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求：設(shè)計院的設(shè)計人員往往不掌握客戶質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和房地產(chǎn)企業(yè)成本控制要點一些非常簡單的設(shè)計細(xì)節(jié)：廚房屋頂吸頂燈燈位應(yīng)如何設(shè)計？廚房插座應(yīng)如何布置？廚房需不需要做防水？萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■事中控制一，通過擴(kuò)初方案設(shè)計審查保證施工圖設(shè)計質(zhì)量加強設(shè)計過程的管理，通過擴(kuò)初設(shè)計方案審查確定設(shè)計質(zhì)量控制點和成本控制點，避免后續(xù)施工圖設(shè)計返工。要求擴(kuò)初設(shè)計審查通過后方可進(jìn)行后續(xù)施工圖設(shè)計萬科工程質(zhì)量管理的破解之道戶型平面確認(rèn)●平面布局●結(jié)構(gòu)墻柱●門窗設(shè)計●廚衛(wèi)設(shè)計●設(shè)備管井、機(jī)房●

空調(diào)●

雨水管●留孔留洞立面確認(rèn)●檐口●入口●門窗●陽臺、露臺●確定外檐裝飾材料●

空調(diào)●

雨水管●留孔留洞示例：擴(kuò)初圖總圖審查示例：擴(kuò)擴(kuò)初圖平平面圖審審查示例：擴(kuò)擴(kuò)初圖立立面圖、、剖面圖圖審查示例：擴(kuò)擴(kuò)初圖管管井審查查示例：衛(wèi)衛(wèi)生間設(shè)設(shè)施審查查萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道■事后控制制一：優(yōu)優(yōu)化《施工圖設(shè)設(shè)計審查查程序》根據(jù)各部部門長處處及特點點拆分設(shè)設(shè)計審查查任務(wù)：：設(shè)計部：：了解設(shè)設(shè)計規(guī)范范、了解解企業(yè)客客戶標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)了解設(shè)計計規(guī)范、、了解企企業(yè)設(shè)計計標(biāo)準(zhǔn)，，了解設(shè)設(shè)計審查查要點重點審查查：設(shè)計計完整性性和設(shè)計計深度、、與國家家、企業(yè)業(yè)設(shè)計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一一致性、、多專業(yè)業(yè)交圈一一致性萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道工程部：：重點審查查：與防防滲漏、、防開裂裂相關(guān)的的材料、、構(gòu)造做做法、節(jié)節(jié)點要求求、施工工要點。。審查甲甲供、甲甲分包與與總包交交界、交交叉作業(yè)業(yè)面的管管控重點點了解施工工驗收規(guī)規(guī)范、了了解施工工中容易易出現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量隱患患的部位位、材料料及工藝藝要求，，了解施施工組織織的重點點和難點點萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道施工單位位和監(jiān)理理單位：：重點審查查：施工工圖中與與施工可可行性和和施工易易建性相相關(guān)的“錯、漏、、碰、缺缺”，了解乙乙供材料料的保障障性了解工藝藝規(guī)程、、了解施施工可行行性和施施工易建建性了解解乙供材材料特點點示例：組組合平面面設(shè)計審審查示例：組組合立面面設(shè)計審審查示例：衛(wèi)衛(wèi)生間設(shè)設(shè)計深度度審查示例：廚廚房設(shè)計計深度審審查示例：陽陽臺設(shè)計計深度審審查陽臺示例：外外檐詳圖圖設(shè)計深深度審查查示例：施施工圖審審圖要點點剖面：■重點核對對關(guān)鍵部位的梁梁板、標(biāo)高■露臺■老虎窗■屋脊、檐檐■門窗高度度■外檐節(jié)點點示例：施施工圖審審圖要點點（廚房房）■櫥柜■■吊柜■■設(shè)備表表箱■開關(guān)■■插座■■散熱片片■冰箱■■洗衣機(jī)機(jī)■門門窗■墻跺■■熱水器器■地地漏示例：施施工圖審審圖要點點（衛(wèi)生生間）■洗衣機(jī)■門窗■墻跺■熱水器■地漏■污水管明明設(shè)時要注注意其與窗、、雨水管的關(guān)關(guān)系示例：施施工圖審審圖要點點：小尺尺寸衛(wèi)生生間■小衛(wèi)生間間要注意意進(jìn)行凈空尺寸寸的核定定示例：施施工圖審審圖要點點（空調(diào)調(diào)）空調(diào)審核核要點■室內(nèi)內(nèi)外機(jī)位位■■定位位■空調(diào)調(diào)板尺寸寸■■留孔孔留洞■結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)備核核對■空空調(diào)安安裝示例：：施工工圖審審圖要要點（（空調(diào)調(diào)）示例：：施工工圖審審圖要要點（（空調(diào)調(diào)）示例：：施工工圖審審圖要要點（（坡屋屋面））坡屋頂頂頂層層（假復(fù)復(fù)式)：■空調(diào)室室外機(jī)機(jī)位及及留洞■露臺門門窗高高度■露臺及及排水水■老虎窗窗平面面定位位、建筑結(jié)結(jié)構(gòu)是是否矛盾盾■衛(wèi)衛(wèi)生間、廚廚房排排水是否影響響下層層使用用示例：：施工工圖審審圖要要點（（外檐檐）外檐節(jié)節(jié)點■建筑細(xì)細(xì)部與與平、、立、剖剖面是是否吻合？？■建筑、、結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否吻合？？■高度■定位■細(xì)部示例：：結(jié)構(gòu)構(gòu)專業(yè)業(yè)施工工圖設(shè)設(shè)計審審查要要點萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■回顧之之前的的薄弱弱環(huán)節(jié)節(jié)二：：缺乏乏工程程管理理標(biāo)準(zhǔn)和和施工工技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)■標(biāo)桿企企業(yè)的的破解解之道道：制定萬萬科的的企業(yè)業(yè)《工程質(zhì)質(zhì)量管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》程序性性、系系統(tǒng)性性地解解決工工程質(zhì)質(zhì)量問問題整合并并明確確內(nèi)、、外部部資源源的管管理要要求統(tǒng)一企企業(yè)的的工程程質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，便便于執(zhí)執(zhí)行傳傳承總總結(jié)萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的用途途：用于一一線工工程部部、項項目工工程師師在招招投標(biāo)標(biāo)、合合約中提提出技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求和和質(zhì)量量管理理要求求。審審核技術(shù)術(shù)方案案、檢檢查工工程實實體質(zhì)質(zhì)量、、驗收收時使使用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用于監(jiān)監(jiān)理工工程師師在進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量控控制活活動中中使用的檢驗驗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用于施施工單單位在在進(jìn)行行質(zhì)量量活動動時的的使用用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道地基基礎(chǔ)分冊土建主體分冊裝飾分冊精裝修分冊四新技術(shù)分冊防水分冊園建分冊部品分冊土建篇電氣篇水暖篇萬科企企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的框架架萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道地基基基礎(chǔ)地基處理土方工程常用地基處理方法鉆孔灌注樁預(yù)應(yīng)力管樁人工挖孔樁土方開挖土方回填簡單示示例：：地基基基礎(chǔ)礎(chǔ)分冊的的分類類天然基礎(chǔ)樁基工程混凝土天然基礎(chǔ)萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的主要要內(nèi)容容：◆第一部部分：：分項項工程程的流流程圖圖◆第二部部分：：分項項工程程的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)◆第三部部分：：分項項工程程的技技術(shù)措措施（（施工工工藝藝）◆第四部部分：：分項項工程程的施施工質(zhì)質(zhì)量通通病防防治◆第五部部分：：分項項工程程的成成品保保護(hù)◆第六部部分：：工程程部、、監(jiān)理理公司司的工工作重重點◆第七部部分：：《物料、、工序序檢查查一覽覽表》簡單示示例：：室內(nèi)內(nèi)立管管安裝裝及外外墻磚磚萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的編制制側(cè)重重點一一：分項工工程的的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分四個個方面面：1、原材料料－招投標(biāo)標(biāo)的技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、設(shè)計規(guī)規(guī)定3、施工過過程（包括括進(jìn)場場驗收收）4、成品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（驗收收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）源于國國家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)又又高于于國家家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來自一一線，，又回回到一一線企業(yè)關(guān)關(guān)注的的質(zhì)量量控制制點規(guī)范沒沒有明明確規(guī)規(guī)定設(shè)計、、施工工方面面的成成熟的的經(jīng)驗驗強調(diào)成成品方方面的的驗收收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供項目目部工工程師和和監(jiān)理理工程程師隨時檢驗驗使用用萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的編制制側(cè)重重點二二：分項工工程的的技術(shù)術(shù)措施施（施施工工工藝））◆強調(diào)施施工的的操作作過程程◆強調(diào)工工序樣樣板和和工序序交底底◆提供推推薦和和可選選的施施工方方法萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的編制制側(cè)重重點四四：分項工工程的的質(zhì)量量通病病防治治◆提出質(zhì)質(zhì)量通通病的的種類類◆提供防防治質(zhì)量通通病發(fā)發(fā)生的的各環(huán)環(huán)節(jié)的的控制制點◆工程經(jīng)經(jīng)驗的的總結(jié)結(jié)萬科工工程質(zhì)質(zhì)量管管理的的破解解之道道■《《企業(yè)工工程質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》的編制制側(cè)重重點四四：分項工工程的的物料料檢查查和工工序檢檢查一一覽表表◆提供一一線工工程檢檢驗工工具，，避免免人員員能力力偏差差◆強調(diào)過過程控控制，，結(jié)果果記錄錄，便便于績績效考考核◆強調(diào)逐逐級互互檢的的工程程質(zhì)保保體系系管理理萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道■回顧之前的的薄弱環(huán)節(jié)節(jié)三：缺乏乏全過程的的質(zhì)量保證管理理體系，工工程質(zhì)量管管理缺乏預(yù)預(yù)控■標(biāo)桿企業(yè)的的破解之道道：明確不同階階段工程管管理的任務(wù)務(wù)實行工程管管理全過程程質(zhì)量控制制評價萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道■房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)流程程與工程管管理：投資決策規(guī)劃設(shè)計施工準(zhǔn)備施工（含保修）物業(yè)管理后評估資金、策劃與銷售

工程管理（常規(guī)理解）萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道■房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)流程程與工程管管理：施工準(zhǔn)備階階段和施工工階段（含含保修）是是建筑產(chǎn)品品的實現(xiàn)階階段，是工工程管理的的主要內(nèi)容容，是房地地產(chǎn)開發(fā)的的不可或缺的的環(huán)節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的工程管管理還涉及投資決策、、規(guī)劃設(shè)計計、銷售、、物業(yè)管理理和后評估估等階段萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道■房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)各階段工工程管理的的任務(wù)概述述：投資決策階階段規(guī)劃設(shè)計階階段施工準(zhǔn)備階階段施工階段保修階段萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道投資決策階階段：1.現(xiàn)場踏勘，，收集有關(guān)關(guān)水文、地地質(zhì)、市政政配套以及周邊建建筑、社會會環(huán)境等資資料2.根據(jù)開發(fā)市市場意向定定位等，協(xié)協(xié)助進(jìn)行市市政配套評估，協(xié)協(xié)助估算工工程造價，，3.協(xié)助提出分分階段開發(fā)發(fā)方案，提提出工程建建設(shè)計劃，編制總總控制進(jìn)度度計劃萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道簡單示例：：萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道規(guī)劃設(shè)計階階段：1.參與勘察、、設(shè)計、監(jiān)監(jiān)理等選擇擇，協(xié)助簽簽定合同并督促實實施（進(jìn)度度、結(jié)果））2.協(xié)助提出設(shè)設(shè)計要求（（設(shè)計任務(wù)務(wù)書、施工工圖設(shè)計指導(dǎo)書）），參與評評選設(shè)計方方案、擴(kuò)初初設(shè)計3.協(xié)助編制設(shè)設(shè)計出圖計計劃4.督促設(shè)計單單位限額設(shè)設(shè)計、優(yōu)化化設(shè)計（含含鋼量、砼含量量）萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道5.審核設(shè)計是是否符合規(guī)規(guī)范及國家家相關(guān)規(guī)定定的具體要求6.審核設(shè)計是是否符合規(guī)規(guī)劃設(shè)計要要點，設(shè)計計使用功能要求7.審核防滲漏漏、防開裂裂體系設(shè)計計專篇及相相關(guān)設(shè)計節(jié)點的合合理性8.審核設(shè)備系系統(tǒng)、參數(shù)數(shù)選型的合合理性萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道9.審核設(shè)計方方案的技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的合理性性；例如：樁基選選型、基坑支護(hù)方方案的選擇擇、土方平衡地形改改造方案的的選擇10.協(xié)助編制設(shè)設(shè)計封樣、、報板報樣樣計劃11.協(xié)助辦理報報批報建手手續(xù)12.協(xié)助編制目目標(biāo)成本管管理規(guī)劃萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道施工準(zhǔn)備階階段：1.組建項目部部班子2.建立招標(biāo)制制度，考察察并篩選排排查合格供供應(yīng)商及合格承建建商名冊、、黑名單3.審核圖紙，，制定招標(biāo)標(biāo)方案，編編制工程招招標(biāo)計劃（例如：：招標(biāo)方案案：分區(qū)分分標(biāo)段、招招標(biāo)形式、合同形形式、甲供供、甲分包包范圍、招招標(biāo)策略）萬科工程質(zhì)質(zhì)量管理的的破解之道道4.審核施工圖圖預(yù)算5.組織資格預(yù)預(yù)審，確定定投標(biāo)入圍圍名單6.參與組織招招標(biāo)：編制制與發(fā)送招招標(biāo)文件，，組織評審?fù)稑?biāo)書書（含技術(shù)術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)標(biāo)），組組織技術(shù)標(biāo)答疑，，參與定標(biāo)標(biāo)7.編制審核甲甲供物資采采購計劃8.簽訂有關(guān)關(guān)工程建建設(shè)合同同：格式式化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道9.辦理各項項手續(xù)（（招標(biāo)、、報建、、臨時能能源）10.編寫項目目工程管管理規(guī)劃劃書11.組織召集集項目綜綜合實施施計劃評評審會萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道施工階段段：1.開工報告告，辦理理開工手手續(xù)2.現(xiàn)場踏勘勘報告，，開工前前“七通一平平”及準(zhǔn)備工作3.確認(rèn)承建建商選擇擇的分包包商4.組織施工工圖會審審（內(nèi)部部會審、、預(yù)審、、專項審審查）萬科工程程質(zhì)量管管理的破破解之道道5.審核施工工組織設(shè)設(shè)計和專專項工程程施工組組織設(shè)計計6.督促檢查設(shè)計計、監(jiān)理、施施工單位等各各方執(zhí)行合同、規(guī)范、、技術(shù)方案和和企業(yè)工程管管理標(biāo)準(zhǔn)7.參與材料設(shè)備備的檢查驗收收，建立甲供供設(shè)備、物資臺帳，協(xié)協(xié)調(diào)總分包管管理8.組織分項工程程驗收和隱蔽蔽工程驗收，，組織關(guān)鍵質(zhì)量通病防防控工藝檢查查及檢驗批驗驗收萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道9.簽發(fā)付款憑證證、建立付款款臺帳、簽發(fā)發(fā)現(xiàn)場簽證10.組織精裝修樣樣板間、樣板板展示區(qū)開放放，配合銷售開盤、工工地客戶開放放日11.配合成本管理理建立臺帳，，實行動態(tài)成成本跟蹤12.督促整理竣工工資料13.組織工程竣工工驗收及分戶戶驗收萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道14.參與并組織項項目例會15.參與處理項目目有關(guān)質(zhì)量、、進(jìn)度、成本本等問題15.審批并報審項項目工程管理理周報、月報報萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道保修階段：1.與物業(yè)、客服服合作，處理理入伙事宜2.參與鑒定質(zhì)量量責(zé)任3.督促承建商保保修4.參與項目后評評估，積累經(jīng)經(jīng)驗教訓(xùn)萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■回顧之前的薄薄弱環(huán)節(jié)四：：房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)對監(jiān)理單位缺乏乏有效的管理理手段■回顧之前的薄薄弱環(huán)節(jié)五：：房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)對施工單位缺乏乏有效的管理理手段萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■房地產(chǎn)企業(yè)對對監(jiān)理單位缺缺乏有效的管管理手段監(jiān)理單位未按按要求配置監(jiān)監(jiān)理人員或人人員質(zhì)量、數(shù)數(shù)量無法滿足足工程監(jiān)理需需要監(jiān)理工程師專專業(yè)能力不足足，對需要重重點控制的工工序工藝環(huán)節(jié)節(jié)檢驗要求不不清晰監(jiān)理工程師責(zé)責(zé)任心不強，，質(zhì)量意識不不足萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■破解之道：制定《企業(yè)監(jiān)理工作作標(biāo)準(zhǔn)要求》實行監(jiān)理資格格認(rèn)證考試制制度按檢驗批要求求提高甲方實實測抽檢比例例保留甲方主動動調(diào)控手段招標(biāo)文件、合合約文件提前前約定萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■事前控制一：：針對監(jiān)理人人員配備數(shù)量量無法滿足甲方工程程管理需要的的問題提前約定監(jiān)理理檢驗批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)配配備監(jiān)理人員員根據(jù)工程不均均衡建設(shè)的特特點，實行監(jiān)監(jiān)理工程期間間分批次進(jìn)、、退場制度明確監(jiān)理檢驗驗方式及檢驗驗要求，對位位記錄管理充分利用社會會資源實現(xiàn)工工程質(zhì)量保障障項目監(jiān)理配置表項目名稱序號姓名年齡職務(wù)專業(yè)學(xué)歷職稱執(zhí)業(yè)資質(zhì)進(jìn)場時間退場時間1總監(jiān)●●●2副總監(jiān)●●●3專業(yè)負(fù)責(zé)人●●●4專業(yè)負(fù)責(zé)人●●●5專業(yè)負(fù)責(zé)人●●●6監(jiān)理工程師7監(jiān)理工程師8監(jiān)理工程師9資料員●●充分利用社會會資源實現(xiàn)工工程質(zhì)量保障障充分利用社會會資源實現(xiàn)工工程質(zhì)量保障障充分利用社會會資源實現(xiàn)工工程質(zhì)量保障障萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■房地產(chǎn)企業(yè)對對監(jiān)理單位缺缺乏有效的管管理手段監(jiān)理單位未按按要求配置監(jiān)監(jiān)理人員或人人員質(zhì)量、數(shù)數(shù)量無法滿足足工程監(jiān)理需需要監(jiān)理工程師專專業(yè)能力不足足，對需要重重點控制的工工序工藝環(huán)節(jié)節(jié)檢驗要求不不清晰監(jiān)理工程師責(zé)責(zé)任心不強，，質(zhì)量意識不不足萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■事前控制二：：針對監(jiān)理人人員專業(yè)能力力不足責(zé)任心不強，，現(xiàn)場監(jiān)理不不認(rèn)真的問題題：招標(biāo)前應(yīng)對總總監(jiān)、總監(jiān)代代表及土建專專業(yè)責(zé)任工程程師進(jìn)行考試試，甲方實行行資格認(rèn)定改變傳統(tǒng)監(jiān)理理招標(biāo)競價模模式，由傳統(tǒng)統(tǒng)的統(tǒng)一報價價改為：成本本＋利潤＋浮動動酬金浮動酬金用于于甲方向現(xiàn)場場監(jiān)理人員發(fā)發(fā)放績效考核核獎金萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■事中控制一：：加強對監(jiān)理理體系的管理理，甲方重點工序抽抽檢比例不低低于30%：甲方參與約定定質(zhì)量見證點點的檢驗批驗驗收，驗收比比例不低于監(jiān)監(jiān)理實測檢驗驗的30%定期組織工地地互查（月度度）和不定期期檢查（集團(tuán)團(tuán)或企業(yè)工程程管理的飛抽抽檢）萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■事中控制二：：保留甲方主主動調(diào)控手段段：合約中約定甲甲方有權(quán)更換換不合格監(jiān)理理人員合約中約定當(dāng)當(dāng)監(jiān)理公司不不按甲方要求求配置到崗或或配置不合格格監(jiān)理人員時時，甲方有權(quán)權(quán)代聘監(jiān)理人人員，其費用用為總監(jiān)代表表既定月薪＋30%甲方管理費萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■房地產(chǎn)企業(yè)對對施工單位缺缺乏有效的管管控手段：施工單位質(zhì)保保體系不健全全，技術(shù)人員員、質(zhì)檢人員員配置的數(shù)量量、質(zhì)量無法法滿足工程管管理需要施工單位不按按甲方要求進(jìn)進(jìn)行重點工藝藝、工序質(zhì)量量控制，工程程質(zhì)量完全依依靠甲方和監(jiān)監(jiān)理的檢驗施工單位不按按甲方要求配配合分包工作作，不履行總總包職責(zé)萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道■標(biāo)桿企業(yè)的破破解之道：招標(biāo)考察時重重點檢查其質(zhì)質(zhì)保體系的執(zhí)執(zhí)行情況實行技術(shù)負(fù)責(zé)責(zé)人、質(zhì)檢負(fù)負(fù)責(zé)人資格認(rèn)認(rèn)證考試明確甲方質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及管理理標(biāo)準(zhǔn)保留甲方主動動調(diào)控手段優(yōu)化招標(biāo)文件件及合約文件件萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道◆對供應(yīng)商提出出明確的質(zhì)保保體系管理要要求，按要求進(jìn)行考考察、入圍評評定和評標(biāo)審審核◆按長期合作的的標(biāo)準(zhǔn)選擇供供應(yīng)商，形成成供應(yīng)商升降級機(jī)機(jī)制，與優(yōu)秀秀供應(yīng)商進(jìn)行行戰(zhàn)略合作◆在招標(biāo)文件和和合約文件中中提前明確質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理要要求、技術(shù)措措施要求、配配合銷售要求等質(zhì)質(zhì)量、進(jìn)度、、成本控制的的要點。保證供應(yīng)應(yīng)商在同一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)下競價萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道◆招標(biāo)文件和合合約文件中，，不僅應(yīng)明確確對供應(yīng)商的目標(biāo)標(biāo)管理要求。。還應(yīng)明確對對其的過程評估和和考核要求，，實行獎懲機(jī)機(jī)制◆提前約定獎懲懲退出機(jī)制，，對退場條件件、計價標(biāo)準(zhǔn)、工工程量確認(rèn)方方式、施工場場地移交要求、、后續(xù)工程發(fā)發(fā)生費用認(rèn)定定、甲方管理費收收取、后續(xù)工工程質(zhì)量責(zé)任任認(rèn)定等進(jìn)行明明確萬科工程質(zhì)量量管理的破解解之道◆對甲方指定單單位、乙方供供貨安裝的項項目提前明確限制性性價格，綜合合考慮其采保保費用◆在招標(biāo)文件和和合約文件中中提前明確總總包配合、管理的范圍、、內(nèi)容、職責(zé)及費費用，對不能提供有效的總總包配合或配合不不及時的，按獎懲退出機(jī)機(jī)制進(jìn)行管理充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目經(jīng)理部配置表項目名稱序號姓名年齡職務(wù)專業(yè)學(xué)歷職稱執(zhí)業(yè)資質(zhì)進(jìn)場時間退場時間1每10萬㎡1人項目經(jīng)理●●●●2每5萬㎡1人項目副經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理）●●●3每10萬㎡1人總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）●●●●●4每5萬㎡1人質(zhì)檢負(fù)責(zé)人●●●5每2.5萬㎡1人專職質(zhì)檢員(土建專業(yè))●6每5萬㎡1人專職質(zhì)檢員(設(shè)備專業(yè))●充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目經(jīng)理部配置表項目名稱序號姓名年齡職務(wù)專業(yè)學(xué)歷職稱執(zhí)業(yè)資質(zhì)進(jìn)場時間退場時間7每5萬㎡1人現(xiàn)場專業(yè)工程師(土建專業(yè))●●●8每10萬㎡1人現(xiàn)場專業(yè)工程師（電氣專業(yè)）●●●9每10萬㎡1人現(xiàn)場專業(yè)工程師(設(shè)備專業(yè))●●●10每10萬㎡1人安全負(fù)責(zé)人●●●11每5萬㎡1人專職安全員●●●充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目經(jīng)理部配置表項目名稱序號姓名年齡職務(wù)專業(yè)學(xué)歷職稱執(zhí)業(yè)資質(zhì)進(jìn)場時間退場時間12每5萬㎡1人勞務(wù)兼職質(zhì)檢員13每5萬㎡1人勞務(wù)兼職安全員14每10萬㎡1人預(yù)算員●●●按本表初步測算,每10萬㎡施工項目經(jīng)理部最高峰值人員配備為22人除進(jìn)場、退場時間明確標(biāo)注的，項目工程部可根據(jù)實際需求考慮施工不均衡性靈活調(diào)整，但必須在招標(biāo)文件中予以明確大型商業(yè)項目、大型別墅項目需根據(jù)實際需要在此表基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目經(jīng)理部人員到場及職責(zé)要求（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施1乙方項目經(jīng)理須常駐工地現(xiàn)場，而且其全部時間須用于本工程的管理，不得兼任其他工作扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)更換項目經(jīng)理2甲方項目總經(jīng)理在與乙方溝通協(xié)調(diào)后，有權(quán)要求乙方調(diào)換乙方的任何人員（包括乙方項目經(jīng)理）未按限期調(diào)換扣除人員資質(zhì)保證金，被調(diào)換人員不得繼續(xù)于本工程供職3乙方項目正、副經(jīng)理、項目經(jīng)理部總工（技術(shù)負(fù)責(zé)人）、現(xiàn)場工程師、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人不到崗位扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)代聘并收取相應(yīng)管理費4乙方人員違反相關(guān)條款的24小時限期離場，扣除人員資質(zhì)保證金，并對替換人員提出要求充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目質(zhì)保體系管理要求項目名稱序號控制要求獎懲措施1專項技術(shù)方案先行報審要求按項支付違反約金2樣板引路要求按項支付違反約金3樣板工藝、技術(shù)質(zhì)量交底要求按項支付違反約金4當(dāng)月乙方施工的分部、分項工程一次驗收合格率低于80%（含80%）按項支付違反約金5監(jiān)理、甲方在當(dāng)月的質(zhì)檢中發(fā)現(xiàn)乙方同一類質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)三次以上（含三次）按項支付違反約金充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目質(zhì)保體系管理要求（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施6乙方須有完善的交接檢驗制度且簽認(rèn)手續(xù)齊全，每個分部、分項工程或甲方約定的重點工序施工前簽認(rèn)手續(xù)應(yīng)齊全按項支付違反約金7工程具備隱蔽條件或達(dá)到甲方約定的中間驗收部位，乙方應(yīng)進(jìn)行自檢，并在隱蔽或中間驗收前48小時以書面形式通知甲方和監(jiān)理驗收。通知包括隱蔽和中間驗收的內(nèi)容、驗收時間和地點。乙方應(yīng)在驗收前準(zhǔn)備驗收記錄，并向甲方提交三檢記錄、施工交底記錄等資料引路要求按項支付違反約金充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目獎懲退出機(jī)制（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施1在施工中關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位、分項工程等出現(xiàn)質(zhì)量問題。乙方未按甲方、監(jiān)理書面要求及時修復(fù)或乙方自身無法修復(fù)的甲方有權(quán)另行委托其他單位修復(fù)，其費用、按實際發(fā)生費用為準(zhǔn)。該項費用（另加20％的管理費）從協(xié)議造價中扣除2乙方無正當(dāng)理由不能提供有效總承包配合或配合不及時，甲方、監(jiān)理書面通知后三日內(nèi)甲方有權(quán)代為執(zhí)行，并根據(jù)《補充協(xié)議造價清單》該項總包管理費（另加20％的管理費）從協(xié)議造價中扣除提前約定獎懲退出出機(jī)制充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目獎懲退出機(jī)制（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施3乙方所有的材料和工藝都應(yīng)符合補充協(xié)議的規(guī)定及甲方的要求。按甲方項目總經(jīng)理的指令在現(xiàn)場或其它地方進(jìn)行檢驗、測試，按甲方要求做施工樣板或提供樣品供甲方確認(rèn)乙方材料、工藝、工程若不能滿足甲方的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，甲方有權(quán)要求乙方自費拆除。乙方無權(quán)要求付款。乙方拒不履行時，甲方有權(quán)委托第三方實施，所發(fā)生的費用（另加20％的管理費）從本補充協(xié)議價款中扣除4乙供材料設(shè)備如超過總進(jìn)度計劃進(jìn)貨時間15天仍不能供貨到場，甲方有權(quán)將該種材料改為甲供該材料設(shè)備費用按本補充協(xié)議價格或材料設(shè)備的實際采購價格從協(xié)議價款中扣除，并向乙方收取該材料設(shè)備價款30%的違約金充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目獎懲退出機(jī)制（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施5如果乙方未能或者拒絕按甲方合理要求的時間和方式完成本協(xié)議約定的某部分工程或某項工作甲方可在向乙方發(fā)出書面通知七天以后從乙方手里收回這部分工程或工作。然后，甲方可自行承擔(dān)這部分工程或工作的實施，也可雇用其他單位進(jìn)行工作。由此，甲方按實際發(fā)生的費用（另加20％的管理費）以及所蒙受的任何損失從本補充協(xié)議價款中扣除6分包商未達(dá)到要求，建筑垃圾亂堆、亂放，作業(yè)面清理不到位，則乙方應(yīng)立即將作業(yè)面清理。所發(fā)生的人工費、機(jī)械費報甲方和監(jiān)理后從有關(guān)的分包工程款中扣除如果乙方拒絕及時進(jìn)行場地清理（不論該場地是否為乙方責(zé)任范圍還是分包責(zé)任范圍），甲方有權(quán)另外委托施工單位進(jìn)行清理，其費用按實際發(fā)生的費用額度從乙方工程款中扣除，并要求乙方支付違約金充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障施工項目獎懲退出機(jī)制（示例）項目名稱序號控制要求獎懲措施7甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回或另行委托的工程或工作乙方應(yīng)在收到甲方、監(jiān)理書面通知后三日內(nèi)配合監(jiān)理完成工程量核定；七日內(nèi)配合甲方項目部完成價格認(rèn)定；十日內(nèi)完成場地清理及移交工作。超過期限或拒不配合的，其工程量及費用以甲方招標(biāo)時明確，乙方回標(biāo)時響應(yīng)的造價咨詢公司和現(xiàn)場監(jiān)理公司共同認(rèn)定為準(zhǔn)，無須再征得乙方同意8甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回或另行委托的工程或工作按本協(xié)議約定既不免除乙方根據(jù)本補充協(xié)議規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也不影響本補充協(xié)議中規(guī)定的甲方權(quán)利充分利用社會資源源實現(xiàn)工程質(zhì)量保保障■房地產(chǎn)企業(yè)對專業(yè)業(yè)工程師缺乏明確確的技術(shù)支持：專業(yè)工程師實際管管理中不可能查閱閱大量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)圖集，對細(xì)部做做法及檢驗標(biāo)準(zhǔn)要要求不清晰專業(yè)工程師工程質(zhì)質(zhì)量檢查重點不明明確，對需要重點點防控的部位、工工藝質(zhì)量要求、管管理措施要求不明明確專業(yè)工程師質(zhì)量意意識、責(zé)任心缺乏乏考核標(biāo)準(zhǔn)萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■回顧之前的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)六：缺乏前置置技術(shù)管理要求，缺乏對監(jiān)監(jiān)理單位質(zhì)保體系系和施工企業(yè)質(zhì)保體系的管管理■標(biāo)桿企業(yè)的破解之之道：強調(diào)技術(shù)方案先行行強調(diào)動態(tài)質(zhì)量管理理跟蹤強調(diào)施工樣板引路路合約招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■技術(shù)方案先行管理理的原則：總包方編制的專項項技術(shù)方案除應(yīng)按按企業(yè)《分項工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)》中的框架要求編制制。應(yīng)依據(jù)甲方約約定的檢驗批要求求，對應(yīng)施工圖紙紙進(jìn)行施工班組作作業(yè)區(qū)域劃分。確確定作業(yè)班組自檢檢、互檢、專職質(zhì)質(zhì)檢管理要求和負(fù)負(fù)責(zé)人萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■技術(shù)方案先行管理理的原則：監(jiān)理單位應(yīng)重點審審查總包方的專項項技術(shù)方案與企業(yè)業(yè)《分項工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)》的一致性，審查其其質(zhì)保體系有效性性，參與并審查依依據(jù)技術(shù)方案內(nèi)容容進(jìn)行的施工班組組質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)交底、、施工工藝交底、、成品保護(hù)交底并并根據(jù)專項技術(shù)方方案制定對應(yīng)的監(jiān)監(jiān)理專項細(xì)則，明明確監(jiān)理檢驗的對對應(yīng)責(zé)任人萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道技術(shù)方案要求技術(shù)方案報備技術(shù)方案審批甲方抽檢監(jiān)理驗收專檢驗收班組自檢質(zhì)檢過程檢查監(jiān)理旁站批準(zhǔn)全面施工實體樣板驗收實體樣板施工樣板工藝交底樣板工藝審批樣板驗收樣板驗收樣板驗收技術(shù)交底萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■施工樣板引路管理理的原則：對關(guān)鍵工序施工樣樣板、關(guān)鍵節(jié)點施施工樣板、交摟標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房、材料樣板板等應(yīng)采取類似傳傳統(tǒng)制造業(yè)的樣品品制造質(zhì)量控制措措施，在施工過程程中必須堅持樣板板引路施工樣板是設(shè)計圖圖紙全面、細(xì)致的的檢查過程。通過過施工樣板可以多多專業(yè)穿插的進(jìn)一一步檢查設(shè)計問題題。施工樣板可在在實體內(nèi)進(jìn)行，由由于時間組織等問問題也可通過大比比例模型實現(xiàn)萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■施工樣板引路管理理的原則：施工樣板管理要求求必須在招標(biāo)文件件中提前約定，對對需要實施樣板的的材料、關(guān)鍵部位位、關(guān)鍵工序應(yīng)明明確其相應(yīng)樣板管管理要求。避免施施工單位增加費用用造成后期質(zhì)量管管理成本增加經(jīng)確認(rèn)的施工樣板板是甲方向施工單單位進(jìn)行的實物交交底標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量驗驗收標(biāo)準(zhǔn)萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■施工樣板引路管理理的原則：為避免為樣板而樣樣板，在全面開展展施工前期，應(yīng)注注意樣板漸進(jìn)推廣廣的質(zhì)量控制，避避免因作業(yè)班組水水平差異問題造成成不必要的損失成成本所有分部、分項工工程在大面積施工工前，均應(yīng)做小范范圍樣板，對于重重點部位、重點工工序，同樣可以實實行樣板管理萬科工程質(zhì)量管理理的破解之道■回顧之前的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)七：對關(guān)鍵工工序，關(guān)鍵部位（細(xì)節(jié)））缺乏質(zhì)量管理理手段。質(zhì)量檢驗管理要求和和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不清晰■標(biāo)桿企業(yè)的破解解之道：制定企業(yè)《工序檢驗要求》明確工程質(zhì)量三三級質(zhì)保體系的的管理要求設(shè)定關(guān)鍵的質(zhì)量量控制點、停止止點，實行過程程管理萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■過程質(zhì)量控制點點設(shè)定的原則：：對于業(yè)主投訴較較多的質(zhì)量問題題，影響業(yè)主使使用功能的質(zhì)量量問題，容易出出現(xiàn)質(zhì)量缺陷的的質(zhì)量問題、總總分包分工作業(yè)業(yè)界面較為復(fù)雜雜的質(zhì)量問題等等，應(yīng)設(shè)置必要要的工序質(zhì)量控控制點和解決措措施。加強預(yù)防防和過程控制對于國家規(guī)定的的工序檢驗批驗驗收不足或不完完善部分進(jìn)行補補充和強化萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■過程質(zhì)量控制點點管理的原則：：對設(shè)置的質(zhì)量控控制點、停止點點，應(yīng)由監(jiān)理組組織專項檢查驗驗收，甲方工程程部應(yīng)以每檢驗驗批不低于30%的比例參與驗收收不同施工單位之之間有工序交接接時，前一工序序完工后經(jīng)監(jiān)理理工程師及緊后后工序的承建商商檢查確認(rèn)滿足足施工要求后移移交，并填寫《場地/工序移交記錄》萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■過程質(zhì)量控制點點管理的原則：：承建商完成施工工的工序，承建建商內(nèi)部必須進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部交接檢檢查，合格后報報監(jiān)理工程師驗驗收檢查，監(jiān)理理工程師驗收合合格后，填寫《工序驗收檢查表表》后，方可同意承承建商進(jìn)行后續(xù)續(xù)工序的施工規(guī)范監(jiān)理檢驗行行為，實行動態(tài)態(tài)控制和定期考考核萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■簡單示例：萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■回顧之前的薄弱弱環(huán)節(jié)八：過于依賴分戶驗驗收或分戶驗收流流于形式。業(yè)主主投訴與工程質(zhì)量考核脫節(jié)，，對外部資源缺乏有效的管理要求和獎懲措措施萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■標(biāo)桿企業(yè)的破解解之道：分戶驗收結(jié)果、、業(yè)主投訴結(jié)果果與施工企業(yè)和和監(jiān)理企業(yè)利潤潤掛鉤，實行獎獎懲對等的管理理通過業(yè)主預(yù)驗收收降低交付期的的業(yè)主投訴，提提高業(yè)主滿意度度和品牌認(rèn)知度度萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■回顧之前的薄弱弱環(huán)節(jié)九：維修不及時、維維修質(zhì)量不到位易易引發(fā)業(yè)主投訴升升級■標(biāo)桿企業(yè)的破解解之道：提前明確施工單單位入住配合和和維修義務(wù)保修期內(nèi)保留現(xiàn)現(xiàn)場應(yīng)急維修隊隊伍萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道■對承包商維修管管理的基本要求求：承建商在保修期期限內(nèi)應(yīng)明確維維修負(fù)責(zé)人及聯(lián)聯(lián)系方式，提供供現(xiàn)場駐場維修修人員，維修人人員應(yīng)按甲方要要求上下班報到到并打卡明確緊急維修、、一般維修管理理流程，維修期期限要求，對不不履行維修義務(wù)務(wù)或維修質(zhì)量未未達(dá)要求的（同同一位置一次性性維修解決）管管理進(jìn)行約定萬科工程質(zhì)量管管理的破解之道道部位質(zhì)量缺陷維修時限地基和主體結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)使用安全需根據(jù)專項維修方案確定設(shè)計缺陷改造按具體項目現(xiàn)場確定工期屋面防水工程、有防水要求的衛(wèi)生間房間和外墻面的防滲漏滲漏天晴7日內(nèi)埋地管道滲漏7日內(nèi)內(nèi)外墻面裂縫內(nèi)墻砌體裂縫7日內(nèi)，其他裂縫3天。外墻砌體裂縫5日內(nèi)，其他裂縫3天。門窗、雨棚、鏡子更換玻璃、鏡子15-30日內(nèi)戶內(nèi)外門扇更換門扇7日內(nèi)臺面、地面、窗臺板、裝飾墻面更換石材15日內(nèi)廚衛(wèi)間甲供材料部件更換部品/部件7日內(nèi)萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)計劃劃管理常見的問問題：計劃管理體系不不完善案例：經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃與業(yè)務(wù)實實施計劃脫節(jié)，，未分解業(yè)務(wù)實施計劃缺缺乏統(tǒng)一管理案例：業(yè)務(wù)實施施計劃不完善，，存在疏漏或協(xié)協(xié)同矛盾業(yè)務(wù)實施計劃缺缺乏過程管理案例：業(yè)務(wù)實施施計劃過程缺乏乏跟蹤、評估及及考核房地產(chǎn)企業(yè)計劃劃管理的概述■計劃管理的定義義和概念：計劃管理是企業(yè)業(yè)組織管理中的的一項重要職能能。它是通過對對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及對未來資資源的供給與使使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循序序漸進(jìn)地實現(xiàn)企企業(yè)既定發(fā)展目目標(biāo)萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)計劃劃管理的基本流流程：計劃、執(zhí)行、評評估、改進(jìn)萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)計劃劃管理的方法：：計劃管理方法的的基本定位運用目標(biāo)管理、、責(zé)任管理與過過程管理的方法法，對公司的經(jīng)經(jīng)營管理活動進(jìn)進(jìn)行全面規(guī)劃、、跟蹤和調(diào)整萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■目標(biāo)管理分析并形成公司司戰(zhàn)略與項目經(jīng)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)層層分解至相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)部門■責(zé)任管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門制制定各自保障目目標(biāo)實現(xiàn)的作業(yè)業(yè)計劃匯總評價各部門門作業(yè)計劃的合合理性，評價不不同業(yè)務(wù)計劃之之間的協(xié)同性和和保障性，根據(jù)據(jù)項目開發(fā)流程程制定總體協(xié)同同的《項目開發(fā)任務(wù)書書》（或稱項目開發(fā)發(fā)計劃、項目開開發(fā)大綱）萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■過程管理跟蹤公司戰(zhàn)略與與項目經(jīng)營發(fā)展展目標(biāo)的執(zhí)行情情況評估各部門作業(yè)業(yè)計劃執(zhí)行情況況及合理性調(diào)整目標(biāo)計劃對各部門的作業(yè)業(yè)計劃做出協(xié)同同的調(diào)整■系統(tǒng)管理■持續(xù)改進(jìn)萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)計劃劃管理應(yīng)當(dāng)解決決的問題：公司的生存與發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)規(guī)劃問題當(dāng)年度公司層面面的經(jīng)營與管理理安排問題項目的開發(fā)經(jīng)營營工作計劃問題題圍繞項目開發(fā)經(jīng)經(jīng)營的專業(yè)作業(yè)業(yè)計劃問題公司、項目和專專業(yè)計劃的協(xié)同同，以及各時間間段工作任務(wù)的的溝通落實問題題房地產(chǎn)企業(yè)三級級計劃管理體系系的框架月度工作計劃任任務(wù)書企業(yè)三年或五年年經(jīng)營計劃項目開發(fā)工作指導(dǎo)書人力資源工作指導(dǎo)書總經(jīng)理辦公室年年度工作目標(biāo)及及計劃財務(wù)管理部年度度工作目標(biāo)及計計劃項目售后服務(wù)計計劃項目營銷銷售計計劃項目竣工驗收計計劃項目配合銷售計計劃項目分包、材料料計劃項目施工報建計計劃項目工程進(jìn)度計計劃項目報批報建計計劃項目設(shè)計計劃人力資源部年度度工作目標(biāo)及計計劃其它專業(yè)部門年年度職能工作目目標(biāo)及計劃土地儲備工作指導(dǎo)書二級計劃：以管管理為主線三級計劃：專業(yè)業(yè)部門圍繞項目目的作業(yè)計劃分解分解分解分解分解財務(wù)（利潤/資金/銷售）工作指導(dǎo)導(dǎo)書一級計劃：以企企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為為主線■項目開發(fā)任務(wù)書書—專業(yè)計劃編制要要求：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三級計劃的的執(zhí)行與檢查：：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃框架（一級級計劃）：⑴、公司內(nèi)外環(huán)環(huán)境分析⑵、公司的戰(zhàn)略略目標(biāo)⑶、公司的經(jīng)營營目標(biāo)⑷、公司經(jīng)營控控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃—外部環(huán)境分析：：深圳及珠江三角角洲房地產(chǎn)市場場狀況及趨勢一、國家及當(dāng)?shù)氐貐^(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境1、國家及區(qū)域經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢A、經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢勢B、珠三角房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展?jié)摿Τ鞘惺蟹治龊蜕钲诔浅鞘卸ㄎ?、區(qū)域房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展態(tài)勢萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道A、深圳市城市發(fā)發(fā)展規(guī)劃B、深圳市房地產(chǎn)產(chǎn)供需總量及趨趨勢分析C、深圳市人口現(xiàn)現(xiàn)狀及購房客戶戶趨勢分析3、國家及當(dāng)?shù)卣康禺a(chǎn)政策策A、土地供應(yīng)政策策B、稅收政策和金金融政策4、客戶需求的變變化與趨勢分析析房地產(chǎn)企業(yè)三級級計劃管理體系系的框架二、當(dāng)前及潛在在競爭對手發(fā)展展戰(zhàn)略：1、主要競爭對手手土地儲備情況況及發(fā)展戰(zhàn)略萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道2、潛在競爭對手手的發(fā)展戰(zhàn)略：：A、合生創(chuàng)展B、中國海外C、和記黃埔D、金地地產(chǎn)E、……以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃—內(nèi)部資源與環(huán)境境分析：一、企業(yè)經(jīng)營能能力與項目資源源現(xiàn)狀二、企業(yè)人力資資源現(xiàn)狀三、企業(yè)資金狀狀況四、企業(yè)管理狀狀況一、企業(yè)經(jīng)營能能力與項目資源源現(xiàn)狀萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道二、企業(yè)人力資資源現(xiàn)狀：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道三、企業(yè)資金狀狀況：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃—公司的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：㈠、強化土地儲備備能力，實現(xiàn)績績效再增長㈡、實施以品牌和和客戶為中心的的發(fā)展策略㈢、創(chuàng)新經(jīng)營管理理機(jī)制與模式㈣、產(chǎn)品實現(xiàn)全過過程的管理、技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)設(shè)㈤、實施人才開發(fā)發(fā)與培養(yǎng)策略萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃—公司經(jīng)營目標(biāo)：：一、績效目標(biāo)：：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道二、客戶滿意度度目標(biāo)：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道三、經(jīng)營管理目目標(biāo)：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道四、人才發(fā)展目目標(biāo)：萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)三年經(jīng)營計計劃—公司經(jīng)營控制性性計劃：㈠、利潤控制性計劃㈡、銷售控制性計劃㈢、資金控制性計劃㈣、土地儲備控制性計劃㈤、人力資源控制性計劃㈥、各項目開發(fā)控制性計劃㈠、利潤控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈡、銷售控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈡、銷售控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈢、資金控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈣、土地儲備控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈤、人力資源控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道㈥、各項目開發(fā)控制性計劃萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道萬科工程進(jìn)度管管理的破解之道道■企業(yè)開發(fā)任務(wù)務(wù)書（項目開開發(fā)計劃）的的框架：■編制說明■項目章程■總體經(jīng)營要求■資金■質(zhì)量■項目組織架構(gòu)■工作職責(zé)分解■成本控制要求■項目開發(fā)里程碑■項目未決事項■專業(yè)計劃編制時間■項目任務(wù)書—編制說明：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—項目章程：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—項目經(jīng)營管理理要求：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—資金：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—組織架構(gòu)：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—工作職責(zé)分解解：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—成本控制：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—項目開發(fā)里程程碑：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—項目風(fēng)險控制制：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目開發(fā)任務(wù)務(wù)書—專業(yè)計劃編制制時間表：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程計劃劃分級編制的的要求：1、項目工程目目標(biāo)計劃：2、項目工程總總控計劃：3、項目施工進(jìn)進(jìn)度控制計劃劃：4、項目工程保保障計劃：5、項目工程專專項計劃：萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程目標(biāo)標(biāo)計劃：編制目的：確定項目開發(fā)發(fā)周期，核定定項目資金需需求和開發(fā)周周期成本、控控制項目經(jīng)營營風(fēng)險編制時間：對企業(yè)意向土土地或意向項項目進(jìn)行投資資分析或項目目可研階段萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程目標(biāo)標(biāo)計劃：編制依據(jù)：項目開發(fā)經(jīng)營營目標(biāo)、設(shè)計計部門提供的的規(guī)劃設(shè)計草草案（明確產(chǎn)產(chǎn)品類型、層層數(shù)、結(jié)構(gòu)形形式、市政配配套要求）和和設(shè)計目標(biāo)計計劃編制責(zé)任部門門：企業(yè)工程管理理部（項目工工程部此時還還未成立）萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道工程保障深度度：概念設(shè)計計方案完成、、規(guī)劃設(shè)計方方案完成、規(guī)規(guī)劃設(shè)計方案案報批完成、、擴(kuò)初設(shè)計方方案完成、施施工圖設(shè)計完完成、施工圖圖設(shè)計強審?fù)晖瓿删幹粕疃纫笄螅☉?yīng)包括的的基本內(nèi)容））：工程深度：項項目開工、結(jié)結(jié)構(gòu)±0.00、達(dá)到預(yù)售許許可條件、結(jié)結(jié)構(gòu)封頂、外外檐落架、道道路市政景觀觀工程、分戶戶驗收、取得得項目竣工備備案、項目交交付項目保障深度度：獲取土地地或項目、取取得土地證、、項目市場定定位完成、項項目產(chǎn)品定位位完成、取得得規(guī)劃證可證證、確定總承承包單位、開開工手續(xù)和質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督登記記等萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程目標(biāo)標(biāo)計劃編制容容易忽視的環(huán)環(huán)節(jié)：項目工程目標(biāo)標(biāo)計劃應(yīng)考慮慮春節(jié)、雨季季、冬施、兩兩收及群體工工程帶來的影影響，規(guī)避項項目開發(fā)風(fēng)險險萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程總控控計劃：編制目的：確定項目工程程實施方案和和實施計劃，，組織協(xié)同各各業(yè)務(wù)部門保保障工程總控控計劃的實現(xiàn)現(xiàn)編制時間：擴(kuò)初設(shè)計方案案評審?fù)瓿苫蚧騿误w方案報報建完成萬科工程進(jìn)度度管理的破解解之道■項目工程總控控計劃：編制依據(jù)：設(shè)計部門提供供的擴(kuò)初設(shè)計計方案或單體體報建方案、、銷售部門提提供的銷售分分期方案和銷銷售開盤計劃劃、成本采購購部門提供的的成本控制及及招標(biāo)采購要要求編制責(zé)任部部門：已確定的項項目工程部部經(jīng)理或企企業(yè)工程管管理部（項項目工程部部此時還未未成立）、、相關(guān)配合合保障業(yè)務(wù)務(wù)部門萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道編制深度要要求（應(yīng)包包括的基本本內(nèi)容）：：工程深度：：在項目工工程目標(biāo)計計劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上1、劃分施工工流向、劃劃分施工段段和施工層層2、分解施工工過程、確確定施工工工序順序3、估算工程程量、確定定各項工序序所需時間間4、確定各項項工序的關(guān)關(guān)鍵關(guān)系，，進(jìn)行工序序優(yōu)化5、分析關(guān)鍵鍵線路、關(guān)關(guān)鍵節(jié)點6、分析甲分分包、甲供供貨進(jìn)場作作業(yè)要求及及工期萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道編制深度要要求（應(yīng)包包括的基本本內(nèi)容）：：項目工程保保障計劃：：依據(jù)項目目工程總控控計劃的輸輸出條件1、圖紙進(jìn)場場計劃（強強審后、二二次設(shè)計等等）2、項目報批批報建計劃劃3、總分包、、監(jiān)理進(jìn)場場計劃4、甲供物資資進(jìn)場計劃劃5、設(shè)計封樣樣確認(rèn)計劃劃6、成本限價價計劃7、招標(biāo)采購購計劃萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道項目工程保保障計劃：：依據(jù)項目目工程總控控計劃的輸輸出條件8、售樓處建建設(shè)計劃9、精裝樣板板間、銷售售展示區(qū)建建設(shè)計劃10、市政景觀觀進(jìn)場建設(shè)設(shè)計劃11、市政能源源開通計劃劃12、竣工驗收收計劃萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道項目工程總總控計劃的的審核：項目工程總總控計劃（（初稿）：：工程管理部部經(jīng)理審核核、主管工工程副總審審批同意初初稿項目工程保保障計劃：：相關(guān)業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理審審核項目工程總總控計劃綜綜合評審：：主管工程副副總組織召召開總控計計劃和保障障計劃的綜綜合評審，，相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)理理參與。確確認(rèn)后報公公司總經(jīng)理理審批萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目工程保保障計劃編編制的誤區(qū)區(qū)：項目工程保保障計劃需需要的是各各相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門的業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)計計劃，而不不是目標(biāo)成成果計劃門窗招標(biāo)采采購計劃示示例：門窗成本限限價確認(rèn)、、門窗型材材招標(biāo)采購購?fù)瓿伞㈤T窗二次設(shè)設(shè)計完成、、門窗五金配配件設(shè)計封封樣確認(rèn)、、考察入圍圍單位、確確定投標(biāo)入入圍單位、、門窗招標(biāo)標(biāo)文件編制制、門窗招招標(biāo)文件確確認(rèn)、發(fā)標(biāo)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)標(biāo)答疑、回回標(biāo)、技術(shù)術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)標(biāo)評審、、定標(biāo)。門門窗型材發(fā)發(fā)貨、門窗窗生產(chǎn)加工工、門窗到到場（分批批次進(jìn)場方方案）萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目工程保保障計劃編編制的誤區(qū)區(qū)：項目工程保保障計劃應(yīng)應(yīng)考慮內(nèi)部部評審周期期、合約簽簽訂及審批批周期、施施工準(zhǔn)備周周期、總分分包現(xiàn)場工工序交接周周期等項目工程保保障計劃應(yīng)應(yīng)考慮政府府、行業(yè)管管理部門審審批存在著著一定的不不確定性萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目施工進(jìn)進(jìn)度控制計計劃：編制目的：：指導(dǎo)施工單單位施工，，約定關(guān)鍵鍵工序、關(guān)關(guān)鍵線路、、關(guān)鍵節(jié)點點控制要求求編制時間：：施工圖出圖圖后（可不不必完成施施工圖強審審）萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目施工進(jìn)進(jìn)度控制計計劃：編制依據(jù)：：施工圖及項項目工程總總控計劃編制責(zé)任部部門：項目工程部部萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道編制深度要要求（應(yīng)包包括的基本本內(nèi)容）：：深度：在項項目工程總總控計劃的的基礎(chǔ)上核核定修正并并增加1、按層、按按工序、按按工種確定定施工順序序2、分析總包包單位不同同階段基礎(chǔ)礎(chǔ)人（工種種）、機(jī)、、料需求3、明確技術(shù)術(shù)方案先行行、工程樣樣板、總分分包工序交交接、隱蔽工序驗驗收等企業(yè)業(yè)工程管理理要求萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目施工進(jìn)進(jìn)度控制計計劃需要關(guān)關(guān)注的環(huán)節(jié)節(jié)：合理的施工工技術(shù)間歇歇必須予以以考慮：◆樁基：成樁樁后28天達(dá)到齡期期，開始試試樁◆砼：混凝土土澆搗后強強度達(dá)到1.2N/㎜2后才能上人人◆加氣塊砌筑筑：砌筑前前1天應(yīng)澆水濕濕潤，1天內(nèi)砌筑高度不得超超過1.5米，2天砌完，7天后頂磚，，15天后（含頂磚磚的時間））才能開始始粉刷萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道◆防水：表干干時間（聚聚氨酯8h、JS防水涂料4h）和實干時間（（聚氨酯24h、JS防水涂料8h）◆地坪：養(yǎng)護(hù)護(hù)7天后方可上上人◆分層粉刷：：分層粉刷刷，每層間間隔5天◆內(nèi)墻剔槽填填塞：內(nèi)墻墻剔槽填塞塞加釘抗裂裂鋼絲網(wǎng)后后，5天后方可分分層粉刷萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目施工進(jìn)進(jìn)度控制計計劃需要關(guān)關(guān)注的環(huán)節(jié)節(jié)：對有齡期、、陳化期要要求的乙供供材料應(yīng)約約定進(jìn)場：：◆輕質(zhì)砌塊：：輕質(zhì)砌塊塊多為水泥泥膠凝增強強的塊材，，以28天強度為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計強強度。齡期期達(dá)到28天之前，含含水量過高，，自身收縮縮較快，28天后收縮趨趨緩◆EPS保溫板：EPS保溫板在自自然環(huán)境中中的自身收收縮變形時間長長達(dá)60天。在自然然環(huán)境條件件下42天或60℃蒸汽養(yǎng)護(hù)條條件下5d的自身收縮縮變形可以以完成99%以上。因此要要求EPS保溫板在自自然環(huán)境條條件下42天或60℃蒸汽養(yǎng)護(hù)條條件下5天后再上墻墻萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■項目工程計計劃管理的的要點：編制工程總總控計劃編制施工進(jìn)度控制計劃進(jìn)度控制審核供方計劃監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行情況供方進(jìn)度整改工期獎罰編制工程采購計劃編制報批報建計劃■關(guān)鍵線路的的控制是施施工進(jìn)度管管理的重點點：規(guī)劃成果↓單體報建←消防審查報建工程規(guī)劃許可證↓↓施工圖審查→↓開工證及質(zhì)量監(jiān)督登記樁基施工勘察、設(shè)計、監(jiān)理樁基、總包合同備案安全、質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)←基礎(chǔ)施工→銷售許可證↓↓萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道↓主體結(jié)構(gòu)施工↓砌筑工程銷售開盤←門窗安裝↓外檐裝飾↓外架拆除↓室內(nèi)機(jī)電安裝↓防水施工室外配套施施工↓內(nèi)檐裝飾竣工驗收↓←園林景觀綠化↓竣工備案萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道施工進(jìn)度控制計劃每月施工計劃每周施工計劃組織施工監(jiān)理公司審核合理性、可行性甲方工程部審核并簽批日常進(jìn)度監(jiān)督檢查工程例會或進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)會監(jiān)督檢查監(jiān)督協(xié)調(diào)檢查提出整改措施經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■萬科標(biāo)準(zhǔn)工工期模板：：一、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)成本本管理概述述二、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)成本本管理的組組織模式三、房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)各階階段成本管管理控制要要點萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道房地產(chǎn)項目目的工程成成本管理萬科工程進(jìn)進(jìn)度管理的的破解之道道■成本的定義義：成本是企業(yè)業(yè)在產(chǎn)品生生產(chǎn)經(jīng)營過過程中，為為取得收入入而發(fā)生的的需要補償償和可以控控制的各種種耗費成本是生產(chǎn)產(chǎn)過程中所所有發(fā)生的的各種耗費費之和成本是經(jīng)營營過程中所所有經(jīng)濟(jì)利利益流出的的迭加■成本的意義義：成本是反映映企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理理質(zhì)量的綜綜合指標(biāo)企業(yè)成本是是反映和監(jiān)監(jiān)督勞動耗耗費的工具具企業(yè)成本是是補償生產(chǎn)產(chǎn)耗費的尺尺度企業(yè)成本是是制定價格格的基礎(chǔ)企業(yè)成本是是計算盈虧虧，進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營決策的的重要依據(jù)據(jù)萬科工程成成本管理的的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本管理理的重要性性：現(xiàn)代房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的競競爭策略：：產(chǎn)品差異化化策略產(chǎn)品品質(zhì)策策略成本競爭策策略重點集中策策略……萬科工程成成本管理的的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本管理理的重要性性：成本管理的的目的不僅僅在于降低低成本，更更重要的是是為了建立立和保持企企業(yè)的長期期競爭優(yōu)勢勢房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)必須探求求提高（或或不損壞））其競爭地地位的成本本降低途徑徑萬科工程成成本管理的的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本管理理的宗旨：：以經(jīng)濟(jì)合理性性最大化的成成本提升產(chǎn)產(chǎn)品的競爭爭力，并形形成行業(yè)內(nèi)內(nèi)的成本競競爭優(yōu)勢萬科工程成成本管理的的破解之道道■房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本項目目的設(shè)置：：土地成本開發(fā)前期準(zhǔn)準(zhǔn)備費主體建筑工工程費主體安裝工工程費園區(qū)管網(wǎng)工工程費配套設(shè)施費費開發(fā)間接費費樓面地價主體造價園區(qū)造價含：資金成成本萬科工程成成本管理的的破解之道道■一些基本的的成本概念念：建造成本：：指項目的建建筑安裝成成本。包括括：開發(fā)前前期準(zhǔn)備費費、主體建建筑工程費費、主體安安裝工程費費、社區(qū)管管網(wǎng)工程費費、園林環(huán)環(huán)境費、配配套設(shè)施費費六大項開發(fā)成本：：指項目的制制造成本。。開發(fā)成本本=土地獲得價價款+建造成本+開發(fā)間接費費萬科工程成成本管理的的破解之道道■一些基本的的成本概念念：完全成本：：完全成本=開發(fā)成本+期間費用。。完全成本本中不包含含營業(yè)稅金金項目成本：：在未特別說說明時，一一般指項目目的“開發(fā)成本”萬科工程成成本管理的的破解之道道■請計算出下下列項目的的單位建造造成本、完完全成本、、開發(fā)成本、、項目成本本某房地產(chǎn)公公司開發(fā)商商品樓發(fā)生生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)如下：征地55000㎡，容積率1.0，住宅建筑筑面積50000㎡，配套5000㎡，已完工。地價成本5000萬元，已支付付；已結(jié)算前前期工程費800萬元，建筑工工程費5260萬元，安裝建建筑工程費620萬元，社區(qū)管管網(wǎng)費600萬元，配套設(shè)設(shè)施費270萬元，園林環(huán)環(huán)境費500萬元，開發(fā)間間接費500萬元。同時該公司發(fā)發(fā)生期間費用用500萬元，支付營營業(yè)稅100萬元萬科工程成本本管理的破解解之道■示例答案：萬科工程成本本管理的破解解之道■一些容易忽視視的成本概念念：工程質(zhì)量成本本：為了確保和保保證取得滿意意的工程質(zhì)量量而發(fā)生的費費用以及沒有有達(dá)到滿意的的質(zhì)量所造成成的損失萬科工程成本本管理的破解解之道美國質(zhì)量管理理協(xié)會規(guī)定的的質(zhì)量成本項項目鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本預(yù)防成本1.市場—顧客—用戶2.產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)設(shè)計3.采購4.生產(chǎn)過程5.質(zhì)量管理費6.其他預(yù)防成本1.購入品的鑒定成本2.生產(chǎn)過程（制造或服務(wù)）鑒定成本3.外部鑒定成本4.檢驗數(shù)據(jù)分析5.各種質(zhì)量評價1.產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計失誤成本（內(nèi)部）2.外購品損失成本3.生產(chǎn)過程損失成本4.其他內(nèi)部損失成本1.索賠調(diào)查或顧客（用戶）服務(wù)2.退貨3.改型費用購4.索賠“三包”費用5.產(chǎn)品責(zé)任費用6.罰款7.對顧客或用戶的安撫8.銷售額減少9.其他各種外部損失成本萬科工程成本本管理的破解解之道房地產(chǎn)企業(yè)的的質(zhì)量成本項項目鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本預(yù)防成本預(yù)防成本是指為了防止工程質(zhì)量出現(xiàn)缺陷和偏差，保證工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)而實現(xiàn)采取的各種措施所發(fā)生的成本：包括施工組織設(shè)計審查、監(jiān)理細(xì)則審查、技術(shù)方案審查、施工樣板、技術(shù)交底、工程質(zhì)量培訓(xùn)等，都屬于質(zhì)量成本鑒定成本是指為了確保工程質(zhì)量達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，對工程本身以及對材料、構(gòu)件、設(shè)備等進(jìn)行質(zhì)量鑒定所發(fā)生的費用。包括材料設(shè)備的試驗檢驗費用、工序檢查和檢驗批檢查驗收所發(fā)生的費用，工程質(zhì)量驗收所發(fā)生的費用。象我們目前做的分戶驗收，就屬于鑒定成本。內(nèi)部損失成本是指在工程質(zhì)量控制的過程中，因內(nèi)部管理問題、決策失誤問題、標(biāo)準(zhǔn)修正問題等引起的工程質(zhì)量缺陷造成的損失。包括返工損失、返修損失、停工損失等，都屬于內(nèi)部損失。外部損失是指工程交付后，業(yè)主在使用過程中發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量缺陷引起的損失。萬科工程成本本管理的破解解之道質(zhì)量成本曲線最佳點符合性質(zhì)量Ⅱ中間區(qū)域Ⅰ質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域100%不良品Ⅲ至善論區(qū)域100%合格品故障成本>70%預(yù)防成本<10%鑒定成本<20%故障成本≈50%預(yù)防成本≈10%鑒定成本≈40%故障成本<15%預(yù)防成本>70%鑒定成本<15%質(zhì)量成本項目目的比例萬科工程成本本管理的破解解之