AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報告

AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報告文章作者[胡舒予]發(fā)布者[胡舒予]點擊次數(shù)[328次]

AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報告（摘要）AAA公司（以下簡稱公司）是A集團作為主要發(fā)起人，于XX年X月X日正式注冊成立的高新技術(shù)企業(yè)，注冊資金XX萬元。公司于XX年X月正式投產(chǎn)，目前是我國最大和最先進的高性能Y產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。公司屬于資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)，在國內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先水平，面對的主要競爭對手為國外生產(chǎn)廠家。根據(jù)公司的戰(zhàn)略意圖，在未來的3—5年內(nèi)實現(xiàn)銷售收入的快速增長、技術(shù)力量的積累和提升、人才培養(yǎng)和儲備，以增強公司的綜合實力。為實現(xiàn)上述目標，加強現(xiàn)有人力資源的整合與開發(fā)，完善人力資源管理體系，將成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個重要支撐平臺。項目組經(jīng)過為期XX天的現(xiàn)場調(diào)研，通過資料查閱、不同層次不同背景的人員訪談、雙方項目組的深入研討和內(nèi)部專家評審等方式，對公司現(xiàn)有的人力資源管理狀況進入行了診斷，并提出了框架性的優(yōu)化思路。

一、現(xiàn)狀分析（一）人力資源基本狀況分析1、文化程度狀況公司現(xiàn)有研究生學(xué)歷2人；本科學(xué)歷100人，占員工總數(shù)的22%；大專學(xué)歷210人，占員工總數(shù)的46%；其他148人，占員工總數(shù)的32%。員工的整體文化素質(zhì)較高，大專以上的人員占到公司全部員工的68%以上，其他人員中相當(dāng)部分為中專及技專人員，適應(yīng)公司作為生產(chǎn)型企業(yè)的要求。但公司作為高技術(shù)企業(yè)，為持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，研究生及以上學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員缺乏，難以支撐公司在業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。2、專業(yè)結(jié)構(gòu)狀況從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，公司大多數(shù)員工的專業(yè)為粉未冶金、機械制造等與公司所在行業(yè)及生產(chǎn)性質(zhì)密切相關(guān)的專業(yè)。公司職能機構(gòu)的管理人員多為與之工作性質(zhì)相關(guān)的經(jīng)濟、信息管理專業(yè)。專業(yè)與工作崗位的結(jié)合程度比較合理。但工序長等生產(chǎn)作業(yè)線上的管理干部應(yīng)注重加強管理知識的學(xué)習(xí)和管理經(jīng)驗的積累。而職能管理人員應(yīng)注重加強行業(yè)及專業(yè)知識的積累。同時，為適應(yīng)公司的長遠發(fā)展，應(yīng)注意引進資本運作型的經(jīng)營人才。3、年齡結(jié)構(gòu)狀況從年齡結(jié)構(gòu)上看，公司的整體年齡比較年輕，30歲以下的員工有120人，占公司員工總數(shù)的51.5%，30---40歲的員工88人，占公司員工總數(shù)的37.7%，40歲---50歲的員工24人，占公司員工總數(shù)的10.3%，50歲以上的人員1人。公司中層及以上干部的年齡及骨干技術(shù)人員的年齡基本處于30—40歲之間，正處于年富力強之時，對公司現(xiàn)在的發(fā)展能起到積極的推動作用。30歲以下的青年員工占公司員工總數(shù)的一半以上，公司要加強對這些人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，使之成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。對40歲以上的員工要充分發(fā)揮其經(jīng)驗優(yōu)勢。從整體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種合理的分布，有利于企業(yè)目前的經(jīng)營運作和長遠發(fā)展。4、人員流動狀況公司處于快速成長期，人員流動中以流入為主，少有流出。從現(xiàn)有員工的來源看，242人為XX集團轉(zhuǎn)入，占員工總數(shù)的52%；145人為社會招聘進入企業(yè)，占員工總數(shù)的31%；80人為院校招聘進入企業(yè)，占員工總數(shù)的17%。這種員工來源結(jié)構(gòu)，能使公司在短時期內(nèi)容易達成較為一致的價值觀，并能降低溝通和協(xié)調(diào)難度。在公司運作前期甚至能彌補管理體系建設(shè)上的暫時缺陷，保證公司經(jīng)營業(yè)務(wù)工作的正常運轉(zhuǎn)。但從XX集團轉(zhuǎn)入的人員占有較大比重，這部分人員在國有企業(yè)工作時間較長，不可避免的帶有國有企業(yè)固有的觀念，適應(yīng)企業(yè)市場化運作方法及觀念有一個轉(zhuǎn)變過程，因而公司需對員工進行市場觀念與職業(yè)化行為培訓(xùn)。（二）人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，某些問題和現(xiàn)象的存在不是由于孤立的問題所導(dǎo)致，它涉及到各個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)的配套與協(xié)調(diào)。因此，本診斷報告從系統(tǒng)的角度對出現(xiàn)的問題進行分析和思考。項目組經(jīng)過調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)，目前公司組織職能未能全面有效的履行；員工的積極性存在下降的現(xiàn)象；來自于市場的壓力未能有效的傳遞到每一個部門和員工；人力資源管理工作未能系統(tǒng)的執(zhí)行。針對目前公司存在的以上問題與現(xiàn)象，項目組從人力資源管理的幾個環(huán)節(jié)進行如下具體的分析：

1.組織職能履行1.1技術(shù)規(guī)劃職能弱化，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展對于一個技術(shù)密集型企業(yè)，產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)和生存和發(fā)展。企業(yè)在不斷跟蹤市場信息的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的中長期的發(fā)展規(guī)劃和短期計劃，明確發(fā)展目標，不斷提高技術(shù)水平，提升產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品系列，才能持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，進而參與國際競爭。但目前公司對技術(shù)職能部門沒有提出明確要求，也沒有投入有效力量履行該項職能。1.2生產(chǎn)制造職能與質(zhì)量監(jiān)控職能未能有效分離，難以真正實現(xiàn)質(zhì)量的有效控制隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升是市場空間拓展、企業(yè)發(fā)展壯大的根本所在。生產(chǎn)部既負責(zé)產(chǎn)品制造又負責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的客觀性及質(zhì)量監(jiān)控的執(zhí)行力度更多地依賴于管理者自身的質(zhì)量意識和自我約束意識，而不是通過合理的監(jiān)控機制來約束管理者行為，以保障質(zhì)量監(jiān)控職能持續(xù)穩(wěn)定、有效地履行。1.3市場調(diào)研職能弱化，影響公司市場的拓展和產(chǎn)品研發(fā)公司營銷部門對市場信息、行業(yè)信息、競爭對手信息的收集和分析不夠，該項工作對專業(yè)知識和素質(zhì)有較高要求的工作，目前公司職能部門并無專職崗位負責(zé)此項工作，也沒有在其他相應(yīng)崗位提出明確要求并認真執(zhí)行。1.4人力資源管理職能的弱化，難以保障企業(yè)的長遠發(fā)展人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的核心管理職能。公司要持續(xù)保持在國內(nèi)同行業(yè)中的領(lǐng)先地位并積極參與國際競爭，營造吸引和培養(yǎng)人才的優(yōu)秀環(huán)境，引進與培養(yǎng)高級管理、專業(yè)技術(shù)人才，加強現(xiàn)有人力資源的開發(fā)與利用等人力資源管理工作是目前亟待解決的問題。人力資源管理職能作為專業(yè)性很強的管理職能，歸并在綜合部，導(dǎo)致其專業(yè)化管理職能弱化，且受繁雜的日常行政管理事務(wù)性工作的干擾，不利于人力資源管理職能的履行與人力資源的整合與開發(fā)。1.5財務(wù)管理職能未能全面有效履行，影響企業(yè)投入產(chǎn)出回報市場環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理對企業(yè)的生存與發(fā)展極為重要，強化財務(wù)管理職能可為企業(yè)帶來更多的價值增值。目前公司的成本控制工作較薄弱，未建立完整的成本管理與控制體系，在生產(chǎn)規(guī)模還不是很大、且公司產(chǎn)品占有一定的市場優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的情況下，成本控制的優(yōu)劣對企業(yè)效益的影響還不是很明顯。但隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭的加劇，成本控制效果的好壞將會越來越明顯地影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。2崗位職責(zé)2.1部分崗位職責(zé)描述沒有及時更新，與實際工作職責(zé)有偏差某些崗位的工作內(nèi)容在公司實際運作中做了調(diào)整，工作職責(zé)已發(fā)生變化，但崗位職責(zé)的描述沒有及時更新，崗位說明書失去了對工作的指導(dǎo)和規(guī)范作用。例如生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)實際需要，將原屬生產(chǎn)計劃調(diào)度崗位的生產(chǎn)現(xiàn)場調(diào)度工作劃歸轉(zhuǎn)料員崗位，但是，轉(zhuǎn)料員和計劃調(diào)度員的崗位職責(zé)描述沒有作相應(yīng)調(diào)整。2.2部分崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)概括，員工不能明了自己的工作內(nèi)容某些崗位的職責(zé)描述不夠具體明晰，員工對崗位職責(zé)的認識或理解不一，造成員工在履行工作職責(zé)時發(fā)生偏差。如銷售經(jīng)理對市場信息調(diào)研、銷售技術(shù)服務(wù)等工作職責(zé)的理解有所偏差。3績效考核體系3.1部分崗位未能結(jié)合崗位特點設(shè)置考核周期考核周期應(yīng)結(jié)合崗位特點、工作特點及工作成果的體現(xiàn)周期等因素設(shè)置，通過階段性工作成果的檢查，及時了解員工在工作中的困難，幫助解決，以保障員工個人工作績效的實現(xiàn)，進而保障團隊工作績效乃至公司整體績效的實現(xiàn)。公司工序長、部門主管及以上管理人員的考核周期均為一年，沒有中間時段的信息反饋，也沒有月度、季度目標完成情況的考核，考核主體對于被考核者工作業(yè)績的評價僅僅是針對年度末靜態(tài)結(jié)果的考核，未能對工作完成過程中的動態(tài)信息進行評估，容易降低最終結(jié)果的達成率。3.2考核指標設(shè)置不合理設(shè)置與員工自身工作緊密相關(guān)的關(guān)鍵考核指標，有利于鼓勵員工在完成自己的本職工作中充分發(fā)揮主觀能動性，而且也有利于員工了解公司和上級對工作的期望值，朝著公司認可的共同績效目標努力。但公司部分崗位的考核指標欠合理。例如：在對工序長等部分崗位的考核指標設(shè)置中，被考核者本身不可直接控制因素如銷售收入、利潤指標比重過大，不僅影響對被考核者工作評價的客觀性和公正性，而且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象。在生產(chǎn)部副部長、工序長等管理人員崗位中，管理職能的履行本身是一項柔性工作，容易被忽視，現(xiàn)有的考核指標對工作業(yè)績的評價僅有經(jīng)營指標，管理指標未列入考核指標，從而進一步弱化了管理職能的履行。不僅不利于客觀評價個人工作績效，而且不利于公司管理平臺的提升。3.3考核結(jié)果的運用存在局限性考核結(jié)果的運用僅用于薪資分配與調(diào)整。盡管考核結(jié)果與薪資分配掛鉤能有效保障考核制度的執(zhí)行，增強考核對于員工的約束力度，但是考核的最終目標不是為了懲罰，而是為了提高員工工作績效，進而提高公司整體工作績效。因此考核結(jié)果的運用不應(yīng)局限于薪資分配，還涉及到職位晉升、人事變動、培訓(xùn)方面等。目前考核結(jié)果的運用僅用于薪資的發(fā)放和調(diào)整，造成被考核者對績效管理的錯誤理解，認為考核就是用來卡員工的脖子和處罰員工的，員工容易形成對考核的抵觸心態(tài)，損害組織氛圍。3.4考核實施范圍不全面績效考核作為提升員工業(yè)績的一種管理手段，不應(yīng)只針對容易量化考核的部門和崗位，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全面開展，否則易形成員工的不平衡心態(tài)，影響考核的激勵效應(yīng)。3.5考核主體與被考核者之間缺少溝通與反饋考核主體與被考核者之間在考核周期內(nèi)經(jīng)常就考核指標、考核標準和工作結(jié)果等保持及時溝通，有利于雙方的認識達成一致，及時解決工作中存在的問題和困難，提高工作績效，減少被考核者對考核結(jié)果的不認同。公司目前考核中的溝通這一環(huán)節(jié)普遍缺失，使得員工對考核的目的、結(jié)果不甚了解，更不知道自己應(yīng)在哪些方面進行改進，從而無法通過溝通幫助被考核者及時解決工作中存在的問題和困難。3.6績效考核體系的支持系統(tǒng)欠缺績效考核體系的運行需要企業(yè)各項經(jīng)營管理工作與制度的配套與支撐，應(yīng)該融入公司的日常管理中，沒有各項經(jīng)營管理工作與制度作為基礎(chǔ)，績效管理體系無法有效運行。目前公司經(jīng)營管理工作與制度不完善，且與績效考核不配套，如薪酬管理制度、員工晉升制度、培訓(xùn)制度、會計核算等方面還有待完善。4薪資體系4.1薪資總額員工薪資總額的增長目標不明確，公司沒有明確制定員工薪資總額增長隨企業(yè)效益增長的政策，在一定程度上降低了員工的期望值，影響員工的積極性。年終效益獎金缺乏過程考核結(jié)果的支撐，弱化了獎金的激勵效應(yīng)，也容易形成員工的不公平感。4.2薪資結(jié)構(gòu)不分崗位特征，統(tǒng)一從崗位工資中提取XX元作為月度績效工資，存在一定的不合理性，不符合績效工資比例應(yīng)隨崗位責(zé)任的不同與工作彈性的不同而有所區(qū)別的特點。4.3薪資分配方式除計件工人外，其余人員月度績效工資的分配，存在吃大鍋飯現(xiàn)象、失去了設(shè)置績效工資的激勵效果。與浮動工資掛鉤的質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場等管理性考核，只罰不獎，負向激勵與正向激勵失衡，久而久之會影響員工的積極性。年薪制中的風(fēng)險獎勵的核算在體現(xiàn)公司效益的前題下，與個別所在部門和個人工作業(yè)績的關(guān)聯(lián)度不高，不利于激勵員工努力完成本職工作，甚至可能出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象。5其它5.1單一職務(wù)通道導(dǎo)向，不利于人才的吸引、使用和培養(yǎng)高技術(shù)含量、高產(chǎn)品附加值企業(yè)的性質(zhì)，決定著公司在擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)濟效益的過程中不會走勞動力擴張、組織機構(gòu)擴大的道路，因而在行政職務(wù)晉升通道上沒有廣闊的空間。而公司現(xiàn)在的單一行政職務(wù)導(dǎo)向特征明顯，將造成職務(wù)晉升通道的擁擠，影響人才隊伍建設(shè)，造成人才的流失。5.2未建立系統(tǒng)的人才規(guī)劃、招聘、開發(fā)管理體系公司屬于高科技企業(yè)，對專業(yè)化人才有著較高的要求，隨著公司規(guī)模不斷擴大，對高層次人才需求將不斷增強，吸引、培養(yǎng)和留住人才將成為人力資源管理的核心工作，目前未有系統(tǒng)的、協(xié)調(diào)的人才規(guī)劃、招聘、開發(fā)管理體系。二、優(yōu)化思路根據(jù)公司既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，進一步以擴大銷售規(guī)模為工作重心，通過管理和服務(wù)職能的強化，確保技術(shù)和生產(chǎn)充分滿足銷售規(guī)模擴大的需求，因而在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時應(yīng)適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，強調(diào)提高組織運行效率、有效履行職能。在企業(yè)的目標確立后，如何貫徹執(zhí)行，使部門和員工明確責(zé)任及努力方向、持續(xù)改進工作績效、使員工的利益與企業(yè)利益及個人業(yè)績保持一致性，進而實現(xiàn)企業(yè)目標是一項系統(tǒng)工程，而建立與推進系統(tǒng)的績效管理體系與薪酬體系是實現(xiàn)上述目標的基礎(chǔ)保障。（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過設(shè)立部門、增設(shè)專職崗位和強化職能來加強管理、提高企業(yè)營運系統(tǒng)的平衡性。1、

強化人力資源管理職能，設(shè)立獨立的管理并部門燕充實管理人員。2、

強化市場信息調(diào)研、成本管理、技術(shù)及產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃與開發(fā)等職能。3、

根據(jù)公司實際建立規(guī)范的部門職責(zé)說明文件和崗位說明書，明確各部門、崗位的工作職責(zé)及權(quán)限。（二）績效考核的優(yōu)化思路1、確定合理的考核周期。對程序化、重復(fù)性工作較多和過程控制對結(jié)果的影響較大的崗位，選擇較短的考核周期，以及時檢驗已有工作成果，反映工作業(yè)績的改進程度；對工作周期較長、階段性成果不明顯的崗位，選擇較長的考核周期，過程中的檢查僅為了解工作進度和工作環(huán)節(jié)的銜接，以保證考核主體了解被考核者工作情況，又使得被考核者了解自身工作在團隊工作中的作用大小。2、建立各崗位的關(guān)鍵考核指標體系。將現(xiàn)有崗位按營銷、技術(shù)、生產(chǎn)和管理四大類型進行分類，首先圍繞公司總體目標設(shè)計各職能模塊的KPI指標，然后根據(jù)不同崗位在各職能履行中的重要程度