AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報(bào)告

AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報(bào)告文章作者[胡舒予]發(fā)布者[胡舒予]點(diǎn)擊次數(shù)[328次]

AAA公司人力資源系統(tǒng)診斷報(bào)告（摘要）AAA公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）是A集團(tuán)作為主要發(fā)起人，于XX年X月X日正式注冊(cè)成立的高新技術(shù)企業(yè)，注冊(cè)資金XX萬(wàn)元。公司于XX年X月正式投產(chǎn)，目前是我國(guó)最大和最先進(jìn)的高性能Y產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。公司屬于資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先水平，面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為國(guó)外生產(chǎn)廠(chǎng)家。根據(jù)公司的戰(zhàn)略意圖，在未來(lái)的3—5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的快速增長(zhǎng)、技術(shù)力量的積累和提升、人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備，以增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的整合與開(kāi)發(fā)，完善人力資源管理體系，將成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)重要支撐平臺(tái)。項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)為期XX天的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)資料查閱、不同層次不同背景的人員訪(fǎng)談、雙方項(xiàng)目組的深入研討和內(nèi)部專(zhuān)家評(píng)審等方式，對(duì)公司現(xiàn)有的人力資源管理狀況進(jìn)入行了診斷，并提出了框架性的優(yōu)化思路。

一、現(xiàn)狀分析（一）人力資源基本狀況分析1、文化程度狀況公司現(xiàn)有研究生學(xué)歷2人；本科學(xué)歷100人，占員工總數(shù)的22%；大專(zhuān)學(xué)歷210人，占員工總數(shù)的46%；其他148人，占員工總數(shù)的32%。員工的整體文化素質(zhì)較高，大專(zhuān)以上的人員占到公司全部員工的68%以上，其他人員中相當(dāng)部分為中專(zhuān)及技專(zhuān)人員，適應(yīng)公司作為生產(chǎn)型企業(yè)的要求。但公司作為高技術(shù)企業(yè)，為持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，研究生及以上學(xué)歷的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏，難以支撐公司在業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。2、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況從專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)上看，公司大多數(shù)員工的專(zhuān)業(yè)為粉未冶金、機(jī)械制造等與公司所在行業(yè)及生產(chǎn)性質(zhì)密切相關(guān)的專(zhuān)業(yè)。公司職能機(jī)構(gòu)的管理人員多為與之工作性質(zhì)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、信息管理專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)與工作崗位的結(jié)合程度比較合理。但工序長(zhǎng)等生產(chǎn)作業(yè)線(xiàn)上的管理干部應(yīng)注重加強(qiáng)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累。而職能管理人員應(yīng)注重加強(qiáng)行業(yè)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積累。同時(shí)，為適應(yīng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)注意引進(jìn)資本運(yùn)作型的經(jīng)營(yíng)人才。3、年齡結(jié)構(gòu)狀況從年齡結(jié)構(gòu)上看，公司的整體年齡比較年輕，30歲以下的員工有120人，占公司員工總數(shù)的51.5%，30---40歲的員工88人，占公司員工總數(shù)的37.7%，40歲---50歲的員工24人，占公司員工總數(shù)的10.3%，50歲以上的人員1人。公司中層及以上干部的年齡及骨干技術(shù)人員的年齡基本處于30—40歲之間，正處于年富力強(qiáng)之時(shí)，對(duì)公司現(xiàn)在的發(fā)展能起到積極的推動(dòng)作用。30歲以下的青年員工占公司員工總數(shù)的一半以上，公司要加強(qiáng)對(duì)這些人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，使之成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。對(duì)40歲以上的員工要充分發(fā)揮其經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。從整體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種合理的分布，有利于企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。4、人員流動(dòng)狀況公司處于快速成長(zhǎng)期，人員流動(dòng)中以流入為主，少有流出。從現(xiàn)有員工的來(lái)源看，242人為XX集團(tuán)轉(zhuǎn)入，占員工總數(shù)的52%；145人為社會(huì)招聘進(jìn)入企業(yè)，占員工總數(shù)的31%；80人為院校招聘進(jìn)入企業(yè)，占員工總數(shù)的17%。這種員工來(lái)源結(jié)構(gòu)，能使公司在短時(shí)期內(nèi)容易達(dá)成較為一致的價(jià)值觀(guān)，并能降低溝通和協(xié)調(diào)難度。在公司運(yùn)作前期甚至能彌補(bǔ)管理體系建設(shè)上的暫時(shí)缺陷，保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但從XX集團(tuán)轉(zhuǎn)入的人員占有較大比重，這部分人員在國(guó)有企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，不可避免的帶有國(guó)有企業(yè)固有的觀(guān)念，適應(yīng)企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作方法及觀(guān)念有一個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程，因而公司需對(duì)員工進(jìn)行市場(chǎng)觀(guān)念與職業(yè)化行為培訓(xùn)。（二）人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，某些問(wèn)題和現(xiàn)象的存在不是由于孤立的問(wèn)題所導(dǎo)致，它涉及到各個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)的配套與協(xié)調(diào)。因此，本診斷報(bào)告從系統(tǒng)的角度對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析和思考。項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)，目前公司組織職能未能全面有效的履行；員工的積極性存在下降的現(xiàn)象；來(lái)自于市場(chǎng)的壓力未能有效的傳遞到每一個(gè)部門(mén)和員工；人力資源管理工作未能系統(tǒng)的執(zhí)行。針對(duì)目前公司存在的以上問(wèn)題與現(xiàn)象，項(xiàng)目組從人力資源管理的幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行如下具體的分析：

1.組織職能履行1.1技術(shù)規(guī)劃職能弱化，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)于一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和技術(shù)的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)和生存和發(fā)展。企業(yè)在不斷跟蹤市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)的中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃和短期計(jì)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，不斷提高技術(shù)水平，提升產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品系列，才能持續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，進(jìn)而參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。但目前公司對(duì)技術(shù)職能部門(mén)沒(méi)有提出明確要求，也沒(méi)有投入有效力量履行該項(xiàng)職能。1.2生產(chǎn)制造職能與質(zhì)量監(jiān)控職能未能有效分離，難以真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的有效控制隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升是市場(chǎng)空間拓展、企業(yè)發(fā)展壯大的根本所在。生產(chǎn)部既負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造又負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的客觀(guān)性及質(zhì)量監(jiān)控的執(zhí)行力度更多地依賴(lài)于管理者自身的質(zhì)量意識(shí)和自我約束意識(shí)，而不是通過(guò)合理的監(jiān)控機(jī)制來(lái)約束管理者行為，以保障質(zhì)量監(jiān)控職能持續(xù)穩(wěn)定、有效地履行。1.3市場(chǎng)調(diào)研職能弱化，影響公司市場(chǎng)的拓展和產(chǎn)品研發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)信息、行業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的收集和分析不夠，該項(xiàng)工作對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和素質(zhì)有較高要求的工作，目前公司職能部門(mén)并無(wú)專(zhuān)職崗位負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，也沒(méi)有在其他相應(yīng)崗位提出明確要求并認(rèn)真執(zhí)行。1.4人力資源管理職能的弱化，難以保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的核心管理職能。公司要持續(xù)保持在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的領(lǐng)先地位并積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造吸引和培養(yǎng)人才的優(yōu)秀環(huán)境，引進(jìn)與培養(yǎng)高級(jí)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的開(kāi)發(fā)與利用等人力資源管理工作是目前亟待解決的問(wèn)題。人力資源管理職能作為專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的管理職能，歸并在綜合部，導(dǎo)致其專(zhuān)業(yè)化管理職能弱化，且受繁雜的日常行政管理事務(wù)性工作的干擾，不利于人力資源管理職能的履行與人力資源的整合與開(kāi)發(fā)。1.5財(cái)務(wù)管理職能未能全面有效履行，影響企業(yè)投入產(chǎn)出回報(bào)市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展極為重要，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能可為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值增值。目前公司的成本控制工作較薄弱，未建立完整的成本管理與控制體系，在生產(chǎn)規(guī)模還不是很大、且公司產(chǎn)品占有一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的情況下，成本控制的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)效益的影響還不是很明顯。但隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制效果的好壞將會(huì)越來(lái)越明顯地影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2崗位職責(zé)2.1部分崗位職責(zé)描述沒(méi)有及時(shí)更新，與實(shí)際工作職責(zé)有偏差某些崗位的工作內(nèi)容在公司實(shí)際運(yùn)作中做了調(diào)整，工作職責(zé)已發(fā)生變化，但崗位職責(zé)的描述沒(méi)有及時(shí)更新，崗位說(shuō)明書(shū)失去了對(duì)工作的指導(dǎo)和規(guī)范作用。例如生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，將原屬生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度崗位的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度工作劃歸轉(zhuǎn)料員崗位，但是，轉(zhuǎn)料員和計(jì)劃調(diào)度員的崗位職責(zé)描述沒(méi)有作相應(yīng)調(diào)整。2.2部分崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)概括，員工不能明了自己的工作內(nèi)容某些崗位的職責(zé)描述不夠具體明晰，員工對(duì)崗位職責(zé)的認(rèn)識(shí)或理解不一，造成員工在履行工作職責(zé)時(shí)發(fā)生偏差。如銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)信息調(diào)研、銷(xiāo)售技術(shù)服務(wù)等工作職責(zé)的理解有所偏差。3績(jī)效考核體系3.1部分崗位未能結(jié)合崗位特點(diǎn)設(shè)置考核周期考核周期應(yīng)結(jié)合崗位特點(diǎn)、工作特點(diǎn)及工作成果的體現(xiàn)周期等因素設(shè)置，通過(guò)階段性工作成果的檢查，及時(shí)了解員工在工作中的困難，幫助解決，以保障員工個(gè)人工作績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保障團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效乃至公司整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。公司工序長(zhǎng)、部門(mén)主管及以上管理人員的考核周期均為一年，沒(méi)有中間時(shí)段的信息反饋，也沒(méi)有月度、季度目標(biāo)完成情況的考核，考核主體對(duì)于被考核者工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)僅僅是針對(duì)年度末靜態(tài)結(jié)果的考核，未能對(duì)工作完成過(guò)程中的動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行評(píng)估，容易降低最終結(jié)果的達(dá)成率。3.2考核指標(biāo)設(shè)置不合理設(shè)置與員工自身工作緊密相關(guān)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，有利于鼓勵(lì)員工在完成自己的本職工作中充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，而且也有利于員工了解公司和上級(jí)對(duì)工作的期望值，朝著公司認(rèn)可的共同績(jī)效目標(biāo)努力。但公司部分崗位的考核指標(biāo)欠合理。例如：在對(duì)工序長(zhǎng)等部分崗位的考核指標(biāo)設(shè)置中，被考核者本身不可直接控制因素如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)指標(biāo)比重過(guò)大，不僅影響對(duì)被考核者工作評(píng)價(jià)的客觀(guān)性和公正性，而且容易產(chǎn)生“搭便車(chē)”的現(xiàn)象。在生產(chǎn)部副部長(zhǎng)、工序長(zhǎng)等管理人員崗位中，管理職能的履行本身是一項(xiàng)柔性工作，容易被忽視，現(xiàn)有的考核指標(biāo)對(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)僅有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，管理指標(biāo)未列入考核指標(biāo)，從而進(jìn)一步弱化了管理職能的履行。不僅不利于客觀(guān)評(píng)價(jià)個(gè)人工作績(jī)效，而且不利于公司管理平臺(tái)的提升。3.3考核結(jié)果的運(yùn)用存在局限性考核結(jié)果的運(yùn)用僅用于薪資分配與調(diào)整。盡管考核結(jié)果與薪資分配掛鉤能有效保障考核制度的執(zhí)行，增強(qiáng)考核對(duì)于員工的約束力度，但是考核的最終目標(biāo)不是為了懲罰，而是為了提高員工工作績(jī)效，進(jìn)而提高公司整體工作績(jī)效。因此考核結(jié)果的運(yùn)用不應(yīng)局限于薪資分配，還涉及到職位晉升、人事變動(dòng)、培訓(xùn)方面等。目前考核結(jié)果的運(yùn)用僅用于薪資的發(fā)放和調(diào)整，造成被考核者對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，認(rèn)為考核就是用來(lái)卡員工的脖子和處罰員工的，員工容易形成對(duì)考核的抵觸心態(tài)，損害組織氛圍。3.4考核實(shí)施范圍不全面績(jī)效考核作為提升員工業(yè)績(jī)的一種管理手段，不應(yīng)只針對(duì)容易量化考核的部門(mén)和崗位，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全面開(kāi)展，否則易形成員工的不平衡心態(tài)，影響考核的激勵(lì)效應(yīng)。3.5考核主體與被考核者之間缺少溝通與反饋考核主體與被考核者之間在考核周期內(nèi)經(jīng)常就考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果等保持及時(shí)溝通，有利于雙方的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致，及時(shí)解決工作中存在的問(wèn)題和困難，提高工作績(jī)效，減少被考核者對(duì)考核結(jié)果的不認(rèn)同。公司目前考核中的溝通這一環(huán)節(jié)普遍缺失，使得員工對(duì)考核的目的、結(jié)果不甚了解，更不知道自己應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，從而無(wú)法通過(guò)溝通幫助被考核者及時(shí)解決工作中存在的問(wèn)題和困難。3.6績(jī)效考核體系的支持系統(tǒng)欠缺績(jī)效考核體系的運(yùn)行需要企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作與制度的配套與支撐，應(yīng)該融入公司的日常管理中，沒(méi)有各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作與制度作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系無(wú)法有效運(yùn)行。目前公司經(jīng)營(yíng)管理工作與制度不完善，且與績(jī)效考核不配套，如薪酬管理制度、員工晉升制度、培訓(xùn)制度、會(huì)計(jì)核算等方面還有待完善。4薪資體系4.1薪資總額員工薪資總額的增長(zhǎng)目標(biāo)不明確，公司沒(méi)有明確制定員工薪資總額增長(zhǎng)隨企業(yè)效益增長(zhǎng)的政策，在一定程度上降低了員工的期望值，影響員工的積極性。年終效益獎(jiǎng)金缺乏過(guò)程考核結(jié)果的支撐，弱化了獎(jiǎng)金的激勵(lì)效應(yīng)，也容易形成員工的不公平感。4.2薪資結(jié)構(gòu)不分崗位特征，統(tǒng)一從崗位工資中提取XX元作為月度績(jī)效工資，存在一定的不合理性，不符合績(jī)效工資比例應(yīng)隨崗位責(zé)任的不同與工作彈性的不同而有所區(qū)別的特點(diǎn)。4.3薪資分配方式除計(jì)件工人外，其余人員月度績(jī)效工資的分配，存在吃大鍋飯現(xiàn)象、失去了設(shè)置績(jī)效工資的激勵(lì)效果。與浮動(dòng)工資掛鉤的質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)等管理性考核，只罰不獎(jiǎng)，負(fù)向激勵(lì)與正向激勵(lì)失衡，久而久之會(huì)影響員工的積極性。年薪制中的風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的核算在體現(xiàn)公司效益的前題下，與個(gè)別所在部門(mén)和個(gè)人工作業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度不高，不利于激勵(lì)員工努力完成本職工作，甚至可能出現(xiàn)搭便車(chē)現(xiàn)象。5其它5.1單一職務(wù)通道導(dǎo)向，不利于人才的吸引、使用和培養(yǎng)高技術(shù)含量、高產(chǎn)品附加值企業(yè)的性質(zhì)，決定著公司在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程中不會(huì)走勞動(dòng)力擴(kuò)張、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)大的道路，因而在行政職務(wù)晉升通道上沒(méi)有廣闊的空間。而公司現(xiàn)在的單一行政職務(wù)導(dǎo)向特征明顯，將造成職務(wù)晉升通道的擁擠，影響人才隊(duì)伍建設(shè)，造成人才的流失。5.2未建立系統(tǒng)的人才規(guī)劃、招聘、開(kāi)發(fā)管理體系公司屬于高科技企業(yè)，對(duì)專(zhuān)業(yè)化人才有著較高的要求，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)高層次人才需求將不斷增強(qiáng)，吸引、培養(yǎng)和留住人才將成為人力資源管理的核心工作，目前未有系統(tǒng)的、協(xié)調(diào)的人才規(guī)劃、招聘、開(kāi)發(fā)管理體系。二、優(yōu)化思路根據(jù)公司既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步以擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模為工作重心，通過(guò)管理和服務(wù)職能的強(qiáng)化，確保技術(shù)和生產(chǎn)充分滿(mǎn)足銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大的需求，因而在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)提高組織運(yùn)行效率、有效履行職能。在企業(yè)的目標(biāo)確立后，如何貫徹執(zhí)行，使部門(mén)和員工明確責(zé)任及努力方向、持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效、使員工的利益與企業(yè)利益及個(gè)人業(yè)績(jī)保持一致性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，而建立與推進(jìn)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系與薪酬體系是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的基礎(chǔ)保障。（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，通過(guò)設(shè)立部門(mén)、增設(shè)專(zhuān)職崗位和強(qiáng)化職能來(lái)加強(qiáng)管理、提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的平衡性。1、

強(qiáng)化人力資源管理職能，設(shè)立獨(dú)立的管理并部門(mén)燕充實(shí)管理人員。2、

強(qiáng)化市場(chǎng)信息調(diào)研、成本管理、技術(shù)及產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)等職能。3、

根據(jù)公司實(shí)際建立規(guī)范的部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件和崗位說(shuō)明書(shū)，明確各部門(mén)、崗位的工作職責(zé)及權(quán)限。（二）績(jī)效考核的優(yōu)化思路1、確定合理的考核周期。對(duì)程序化、重復(fù)性工作較多和過(guò)程控制對(duì)結(jié)果的影響較大的崗位，選擇較短的考核周期，以及時(shí)檢驗(yàn)已有工作成果，反映工作業(yè)績(jī)的改進(jìn)程度；對(duì)工作周期較長(zhǎng)、階段性成果不明顯的崗位，選擇較長(zhǎng)的考核周期，過(guò)程中的檢查僅為了解工作進(jìn)度和工作環(huán)節(jié)的銜接，以保證考核主體了解被考核者工作情況，又使得被考核者了解自身工作在團(tuán)隊(duì)工作中的作用大小。2、建立各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系。將現(xiàn)有崗位按營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、生產(chǎn)和管理四大類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)，首先圍繞公司總體目標(biāo)設(shè)計(jì)各職能模塊的KPI指標(biāo)，然后根據(jù)不同崗位在各職能履行中的重要程度