組織設計與管理

組織設計與組織管理

—責任、權力與控制

第一部分

組織設計與管理的

理論與實踐一、組織的基本理論（二）組織的重要性

1、組合所有的資源以期達到期望的目標2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務3、為創(chuàng)新提供條件4、運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術5、適應并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn)（三）當前的挑戰(zhàn)1、全球競爭導致管理結構全球化2、組織更新（再造）的不斷性3、優(yōu)先競爭對手進入市場的戰(zhàn)略思考4、多種發(fā)展機會的職業(yè)道路，包括企業(yè)主式、小企業(yè)式、臨時或合同式等5、多樣性價值觀念的雇員6、倫理與社會責任（四）組織設計的維度組織目標與戰(zhàn)略環(huán)境。結構。技術1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標準化4、權力層級5、復雜性文化6、集權化。規(guī)模7、職業(yè)化8、人員比率（5）復雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量（6）集權性：有權做出決策的層級（7）職業(yè)化特征：雇員的培訓和正規(guī)教育程度（8）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配2、關聯(lián)性維度（1）規(guī)模：以組織中人數(shù)來反映的組織大小（2）組織技術：組織生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境：組織邊界以外的因素（4）組織目標和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化：由雇員共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合（五）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織比較關聯(lián)性因素關聯(lián)性現(xiàn)代后現(xiàn)代環(huán)境穩(wěn)定混亂資本形式貨幣、建筑、機器信息技術例行性非例行性規(guī)模大小到中目標成長、效率性學習、有效性文化雇員接受命令授權雇員二、戰(zhàn)略管理與組織有效性（一）高層管理者的戰(zhàn)略方向外部環(huán)境

組織設計1、機會1、結構形式2、威脅2、信息技術3、不確定性和控制系統(tǒng)4、資源的可獲得性3、生產(chǎn)技術

戰(zhàn)略管理4、人力資源決定使命，選擇經(jīng)營目政策、激勵總裁、高層管理團隊官方目標標，競爭性5、組織文化戰(zhàn)略6、組織間的聯(lián)系

內(nèi)部因素

有效性結果1、優(yōu)勢1、資源2、弱勢2、效率3、特色能力3、目標達成4、領導方式4、利益相關者5、過去業(yè)績1、使命使命（官方目標）：組織存在的原因例一：我們相信：我們的產(chǎn)品和服務：一定能使人們的生活更加富裕且增進人們的關系。創(chuàng)造性和品質(zhì)：在我們看來，產(chǎn)品和服務的我們成功的保證。卓越的財務業(yè)績是必要的，雖然它們本身不是目標，但它是我們完成更高目標的手段。我們的私人所有權必須得到保護。指導我們的價值觀是：我們的所作所為都必須追求卓越。在我們的關系中始終遵循倫理和道德準則。在各個領域里的創(chuàng)新是我們達到和鞏固領先地位的手段。對我們經(jīng)營所在的社區(qū)的社會責任。

這些信念和價值觀指導我們的企業(yè)戰(zhàn)略、公司行為及供應商、顧客、社區(qū)之間的關系。2、經(jīng)營性目標經(jīng)營目標：短期具體可衡量的結果業(yè)績目標：（贏利組織）（1）贏利能力：贏利性組織的全面業(yè)績，其核心目標：凈收入；每股收益；投資回報。（2）成長目標：以時間為基礎的銷售額/利潤的增加幅度；產(chǎn)出/銷售總量。（非贏利組織）特定預算條件下的服務目標、成長和數(shù)量目標資源目標：從環(huán)境中獲取的財務資源；人力資源；原材料資源等。市場目標：市場份額（占有率、覆蓋率）；市場開發(fā)、支持與培育等。雇員發(fā)展目標：培訓；升遷；安全；成長。例如“創(chuàng)造一個使我們工作的每個人都獲得價值、授權、財富和支持的組織環(huán)境”。包括：培訓系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)、確認系統(tǒng)，鼓勵雇員不斷學習和成長——現(xiàn)實能力開發(fā)與未來能力培養(yǎng)。創(chuàng)新目標：適應環(huán)境意外變化的靈活性和準備，包括：新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)過程提升；特定服務。例如3M公司的“在今后四年里，每年銷售額的30%來自于新產(chǎn)品”。生產(chǎn)率目標：可獲取資源的產(chǎn)出量，包括：單位產(chǎn)品成本；每個雇員的產(chǎn)出量；每個雇員的資源成本等。例如在未來經(jīng)營年度，每個雇員的單位產(chǎn)品量從去年的500單位增加到750單位；在人力增加5%的前提下，銷售量增加50%等。例：美國公司報告性目標

目標采用公司（%）贏利89成長82市場價值66社會責任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量和服務60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財務穩(wěn)定49資源保護39管理開發(fā)35例：利益相關者的有效性指標利益相關者有效性標準1、所有者財務收益率2、雇員雇員的滿意、薪資、監(jiān)督3、顧客產(chǎn)品和服務的質(zhì)量4、債權人信用的可靠性5、社區(qū)對社區(qū)的貢獻6、供應商滿意的交易7、政府法律、規(guī)章的遵循例：有效組織的指標1）濃厚的公司文化和積極的工作氛圍；2）團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作；3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；4）決策靠近資源，不論資源處于組織的何種位置；5）非扭曲的橫向和縱向的溝通，共享相關的資源和知識；6）管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作效率的工作團體；7）組織與其他各部分的相互作用，按組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。2、差別化：將自己的產(chǎn)品、服務與行業(yè)中其他組織相區(qū)別。核心思想：一般面向對價格不十分關心的顧客，以廣告、產(chǎn)品特色、附加服務、新技術為特點。成功的差別化戰(zhàn)略需要花費較大的代價。3、集中化：集中于一個特定的區(qū)域或購買者集團，在限定的市場區(qū)域內(nèi)努力實現(xiàn)低成本優(yōu)勢和差別性優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略與組織特點組織戰(zhàn)略組織特點低成本領先戰(zhàn)略較強的中心權力，嚴格的成本控制標準操作程序容易掌握的制造技術高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有限的雇員授權經(jīng)常的、詳細的控制報告差別化戰(zhàn)略有機、寬松的行動，較強的部門協(xié)調(diào)創(chuàng)造性強，思維開闊加強基礎研究能力加強市場能力獎勵雇員創(chuàng)新公司名譽依靠質(zhì)量和技術領先集中化戰(zhàn)略高層指導性政策與特定戰(zhàn)略目標上的結合與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠加強雇員與顧客接觸的授權2、高層領導1）領導者的愿景：給予組織和雇員一種執(zhí)著的方向意識；如HP的“創(chuàng)造一種創(chuàng)造性的環(huán)境，而不是技術上的突破”；2）行動上的偏好：成功組織的行動導向決策哲學是嘗試、確保、做，如Pepsico公司的決策哲學是“準備、熱情、執(zhí)著”；3）價值理念。成功組織的價值理念都是超越“賺錢”，如McDongld’s的“質(zhì)量、服務、清潔和價值”核心價值觀念始終沒有改變。3、組織設計1）簡單的結構和精簡的人員：成功的組織，其組織系統(tǒng)相當簡化，沒有冗員，不存在官僚制，大公司劃分成若干小的事業(yè)部，如J&J劃分成168多個事業(yè)部和小公司；2）分權：分權可以鼓勵創(chuàng)新和變革，因為當組織單位較小時，易于形成歸屬意識和共同解決面臨的問題；3）衡量與控制的平衡：成功的組織不能僅依靠財務業(yè)績和經(jīng)營效率“硬”指標進行控制，而且要考慮“軟”指標，只有通過“硬”指標去跟蹤“軟”指標，組織才能保持長期的成功。如雇員能力的培養(yǎng)與開發(fā)、組織的協(xié)調(diào)與合作等。例如：Mobil公司的美國市場部和提煉部，除了關鍵戰(zhàn)略業(yè)績領域以外，還包括：顧客滿意程度；雇員業(yè)績；創(chuàng)新與變革；社區(qū)與環(huán)境4、公司文化1）信任的氣氛：相互信任才能合作，才能解決共同的問題，才能提高生產(chǎn)效率和降低成本；2）人員的生產(chǎn)率：樹立每個人都是生產(chǎn)率的參與和創(chuàng)造者，從市場、設計、開發(fā)到生產(chǎn)過程都注重質(zhì)量、成本和效率；3）遠見：組織的成功不是一天創(chuàng)造的，因此必須樹立長遠的觀點，包括必須為組織的長遠利益培訓雇員；對雇員長遠利益的承諾等。（四）環(huán)境對組織設計的影響組織環(huán)境產(chǎn)業(yè)國際原材料社會文化人力資源組織政府金融資源經(jīng)濟環(huán)境市場技術1、組織環(huán)境1）產(chǎn)業(yè)：相關產(chǎn)業(yè)的競爭者，產(chǎn)業(yè)規(guī)模與競爭性；2）原材料：供應商、制造商、房地產(chǎn)商及服務；3）人力資源：勞動市場、就業(yè)機構、大學、培訓學校、其他公司雇員、同盟等；4）金融資源：股票市場、銀行、儲蓄與貸款、私人投資；5）市場：顧客、客戶、產(chǎn)品和服務的潛在使用者；6）技術：生產(chǎn)技術、科研中心、自動化、新材料；7）經(jīng)濟環(huán)境：衰退與失業(yè)率、通貨膨脹、投資與經(jīng)濟成長率；8）政府：法律法規(guī)、稅收、政治性活動及政黨；9）文化：年齡、價值觀、信仰、工作倫理、消費者與綠色運動；10）國際：被國外企業(yè)收購、進入海外市場、外國習俗、法規(guī)等。2、影響組織結構的兩維環(huán)境

簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+穩(wěn)定=中低不確定性1）少數(shù)外部因素且因素類似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不變或緩慢變化；2）因素保持不變或變化緩慢；穩(wěn)例如：軟飲料、啤酒分銷、例如：大學、用具制造商、定容器制造商、食品加工等?；瘜W公司、保險公司等。環(huán)境變化

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性

1）少數(shù)外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不2）因素變化頻繁且不可預測；2）因素變化頻繁，且不可預測；穩(wěn)例如：化妝品、流行服裝、例如：計算機企業(yè)、航空企定音樂行業(yè)、玩具制造也等。業(yè)、電訊也、民航等。

簡單復雜

環(huán)境復雜性3、適應環(huán)境的不確定性1）機械與有機的管理過程

機械性組織系統(tǒng)

A、具有明確的規(guī)章制度、程序；B、組織被規(guī)范化、集權化；C、大多數(shù)決策由高層做出。

有機性組織系統(tǒng)A、組織內(nèi)部相當松散、自由流動；B、規(guī)章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；D、權利的層級是不明確的；E、決策權力分散化。

機械性和有機性的組織形式

機械性有機性1、工作被劃分成分離的、專1、雇員服務于部門的共同任務業(yè)化的部分；2、工作通過雇員的團隊重新調(diào)2、工作被嚴格限定；整和劃分；3、有嚴格的權力和控制等級，3、較少的權力和控制等級，規(guī)有許多規(guī)章制度；章制度少；4、知識和工作的控制集中于4、知識和工作的控制存在于組組織的高層管理部門；織的任何地方；5、溝通是縱向的。5、溝通是橫向的。2）差別與整合組織差別：指不同部門管理者的認知和正式結構的不同。

部門的目標和方向的差別特點R&D制造銷售目標新的開發(fā)，質(zhì)量生產(chǎn)效率顧客滿意時間水平長短短人員間導向大多數(shù)工作工作社會結構的正式性低高高組織整合：指部門間合作的質(zhì)量，聯(lián)絡人員、品牌管理者、協(xié)調(diào)員，成為組織結構中的一部分。高度的環(huán)境不確定性和高度的部門差別性，需要大量的整合人員。

組織的整合塑料業(yè)食品工業(yè)包裝環(huán)境的不確定性高中低部門的差別性高中低整合管理人員（%）22170環(huán)境不確定與組織反應簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+穩(wěn)定=中低不確定性1）機械性結構：規(guī)范、集權化1）機械性結構：規(guī)范、集權化2）部門較少2）部門很多，某些跨越邊界穩(wěn)3）無整合作用3）很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿5）當前經(jīng)營導向5）某些計劃環(huán)境變化

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性

1）有機結構：團隊、參與、分權1）有機結構：團隊、參與、分權不2）部門少，邊界跨度大2）很多部門，廣泛的邊界跨越穩(wěn)3）很少整合作用3）很大整合作用定4）模仿迅速4）廣泛模仿5）計劃性導向5）廣泛的計劃，預測

簡單復雜

環(huán)境復雜性

組織與環(huán)境的整合框架

環(huán)境組織很多部門和邊界作用；較大的高度復雜性差別性和較多高度不確定性的內(nèi)部協(xié)調(diào)人員。高度變化率有機結構和低規(guī)范化；環(huán)境區(qū)域分權化和低標準化。相似組織的模仿資源稀缺型資源依賴性滿意關系的建立：所有權戰(zhàn)略聯(lián)盟；合作；經(jīng)理聘任交叉董事制；廣告和公共關系。

環(huán)境領域控制：領域改變政治性活動、規(guī)劃、貿(mào)易協(xié)會和違法活動二、組織規(guī)模與組織生命周期1、組織規(guī)模

大規(guī)模

小規(guī)模實現(xiàn)全球性經(jīng)濟規(guī)模實現(xiàn)地區(qū)性反應與靈活性縱向層次，機械性扁平化組織，有機性復雜簡單穩(wěn)定的市場尋找適當?shù)奈恢谩敖M織人”人際關系2、組織規(guī)模與官僚制1）規(guī)范化：*規(guī)章和標準化能夠使組織的活動成為可預測的例行行為；*專業(yè)化使每個人都具有明確的工作；*權力的層級為監(jiān)督和控制提供了有效的手段；*雇傭是基礎是技術能力；*職位與任職人員的分離，意味著人不具有與生俱來的工作權利；*書面記錄為組織提供了永久的記錄等。大規(guī)模組織：高度規(guī)范化——非人格化管理*大型組織更依靠規(guī)章制度、程序等實現(xiàn)標準化和對雇員與部門控制。小規(guī)模組織：低規(guī)范化——人格化管理*通過管理者的個人觀察進行控制。2）分權化：*完全官僚制：權利集中于高層管理者*隨著組織規(guī)模越來越大，就越需要分權。例如：McDonald’s，用規(guī)章制度規(guī)定各層管理者的決策范圍。3）復雜性：*復雜性是指組織的層級數(shù)量。*組織規(guī)模越大，部門的規(guī)模就越大，部門管理者就越不能有效控制它，細分的壓力就越大，導致層級的增加；*大型組織需要實現(xiàn)工作的專業(yè)化，以提高效率；*傳統(tǒng)復雜的縱向組織，需要控制大量的人員，為了保持管理跨度，不得不增加層級。4）人員比例：

生產(chǎn)人員75%雇員的百分比50%辦事人員專業(yè)人員25%

中高層管理人員大組織規(guī)模小巨大型組織規(guī)模1、管理層級數(shù)量增加（縱向復雜性）2、較多的部門與工種數(shù)量（橫向復雜性）3、技能和功能專業(yè)化水平提高4、較高的規(guī)范化程度5、較高的分權化程度6、較小的高層人員百分比7、較高的技術和專業(yè)人員比例8、較高的辦事人員和維修人員比例9、較大量的書面溝通和文件例：高科技企業(yè)的人員結構1、一線操作人員的比重低于20%；2、大學以上學歷的人員不低于80%；3、平均年齡不高于30歲；4、平均的行業(yè)經(jīng)驗不少于5年。3、組織生命周期大提高效率，小公司思維

提高團隊工作繼續(xù)成熟

內(nèi)部系統(tǒng)增加衰退規(guī)模

提供明確的方向危機：需要恢復活力危機：需要領導危機：需要處理

創(chuàng)造性官僚習氣危機：需要授權小代表控制創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細階段

組織生命周期的特點特點1、企業(yè)主制2、前官僚期3、規(guī)范化官僚期4、精細官僚期結非規(guī)范化，個基本上非規(guī)范規(guī)范化程序，勞動官僚制中的團隊人表現(xiàn)化，有某些程分工和新專業(yè)化增工作，小公司思構序加維產(chǎn)品和單一產(chǎn)品或服有主要產(chǎn)品或有產(chǎn)品線或服務線多重產(chǎn)品或服務服務務服務有差別線獎勵與個人，家長制個人，服務于非人際交流，規(guī)范廣泛性，改變產(chǎn)控制系成功化系統(tǒng)品和部門統(tǒng)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員-管理者由獨立的創(chuàng)新團體由機構化的R&D目生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市名譽，完備的組標場織高層管個人制，企業(yè)激勵忠誠，指控制性授權團隊方法，抨擊理方式主制明方向官僚制三、組織結構設計1、組織結構的信息系統(tǒng)設計目標：環(huán)境、技術結構設計的信息容量和規(guī)模的組織信息選擇——縱向和橫向系統(tǒng)要求適應聯(lián)系，部門整合組織的有效性1）縱向信息聯(lián)系縱向協(xié)高縱向信息系統(tǒng)調(diào)和增加層級職位控制規(guī)則和計劃要求低層級處理程度低聯(lián)系機制信息容量高A、層級處理：第一個聯(lián)系的策略是層級，即命令鏈。通過命令與匯報的關系確保組織的有效性；B、規(guī)則與計劃：第二個聯(lián)系策略是運用規(guī)則和計劃，以解決和處理常規(guī)性和重復性的問題或決策；C、增加層級職位：第三個聯(lián)系策略是增加各層級的職位，如副手，助理等；D、縱向信息系統(tǒng)：以分送給管理者的定期報告、書面信息和以計算機為基礎的溝通。信息系統(tǒng)使得上下級的溝通更為有效。2）橫向信息聯(lián)系橫團隊向協(xié)高專職整合員調(diào)和任務組控制直接聯(lián)系要求低信息系統(tǒng)程度低聯(lián)系機制信息容量高A、信息系統(tǒng)：以計算機信息為基礎的跨職能橫向聯(lián)系系統(tǒng)，使管理人員和一線工作人員可以就問題、機會、活動、決策等進行例行信息交換；B、直接聯(lián)系：高級別人員的跨部門直接聯(lián)系，以協(xié)調(diào)完成一項整體性工作；C、任務組：當一向工作需要聯(lián)系多個部門時，通過臨時任務組進行協(xié)調(diào)；D、專職整合員：常規(guī)性任務的多部門協(xié)調(diào)由專職人員負責協(xié)調(diào)整合，如產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、品牌經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等；專職整合人員由于責任多而權利小，因此必須具備良好的人際交往能力，憑借專業(yè)知識和游說實現(xiàn)協(xié)調(diào)；E、團隊：團隊是目前最強的橫向聯(lián)系機制，屬于長期的、跨職能的任務組。2、組織結構的選擇1）職能式組合CEO工程市場生產(chǎn)

職能式組織特征概括

關聯(lián)背景優(yōu)勢結構：職能式1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟環(huán)境：較低不確定性，穩(wěn)定2、促進深層次技能提高技術：例行，部門間較低的3、促進實現(xiàn)職能目標互相依存4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)戰(zhàn)略、目標：內(nèi)部效率，技術質(zhì)量5、一種或幾種產(chǎn)品時最優(yōu)

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標1、對外界環(huán)境變化反應較慢計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計2、可能引起高層決策堆積，層級報告超負荷正式權力：職能經(jīng)理3、導致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)4、導致缺乏創(chuàng)新5、對組織的目標認識有限2）事業(yè)部式組合CEO產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

事業(yè)部式組織特征概括

關聯(lián)背景優(yōu)勢結構：事業(yè)部1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化環(huán)境：中到高度不穩(wěn)定，變化性2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，技術：非例行，部門間較高的互從而實現(xiàn)顧客的滿意相依存3、跨職能的高度協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、目標：外部效益，市場、顧客4、使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)、滿意顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線1、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢計劃和預算：基于成本和收益的利潤2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)中心3、失去了深度競爭和技術專門化正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理4、產(chǎn)品線之間的整合與標準變得困難3）區(qū)域性組合CEO東部西部南部其優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部相同4）混合式組合

CEO市場生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B

混合式組織特征概括

關聯(lián)背景優(yōu)勢結構：混合制1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性，環(huán)境：中到高度不穩(wěn)定，變化的在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率客戶要求2、公司和事業(yè)部目標更好的一致性規(guī)模：大效果技術：例行或非例行，職能間有3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)一定的依存戰(zhàn)略、目標：外部有效性，適應、顧客滿意

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能1、存在過多管理費用的可能性計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，2、導致事業(yè)部與公司部門之間基于核心職能的成功的沖突正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)的責任5）矩陣式組合

CEO產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設計副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財務主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C

矩陣式組織特征概括關聯(lián)背景結構：矩陣制環(huán)境：高度不穩(wěn)定性規(guī)模：大中等，少量產(chǎn)品線技術：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權力：產(chǎn)品與職能首腦的結合

矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢劣勢1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須1、導致員工卷入雙重職權之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應于在不確定環(huán)境中進行復3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關系果最佳5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡3、組織結構無效的特征1）決策遲緩或質(zhì)量不高；2）組織不能創(chuàng)造性地對變化的環(huán)境作出反應；3）明顯且過多的沖突。4、贏得國內(nèi)優(yōu)勢的新型組織橫向型組織1）圍繞工作流程或過程，而不是職能來建立組織；2）縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門（如財務、人力資源）保留少量的高級管理者；3）管理的任務委托到更低的層級；4）為了民族顧客要求，必須與顧客保持直接的聯(lián)系，驅動了橫向組織的發(fā)展；5）自我管理型團隊是新型橫向組織的基本單位；自我管理型團隊1）自我管理型團隊是永久性團隊；2）團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源；3）團隊包括所需要的各種技能的人員，起成員經(jīng)過交叉培訓，可以完成別人的工作；4）團隊被賦予決策權。四、組織文化與倫理1、組織文化的層次:1）組織文化的表現(xiàn)形式:物象的和可觀測的行為——儀式、故事、口號、行為、穿著、客觀形態(tài)等。2）深層價值觀：假定、信念、態(tài)度、感覺等。禮儀和儀式A、晉升儀式：加速個人對新角色的轉化和被接受；B、增進價值認識：對公司貢獻者的的頒獎儀式，增加社會對公司推崇的價值取向的認同感和成員的成就感及地位。如：MaryKay化妝品公司，每年向成績優(yōu)異的銷售顧問頒發(fā)金制和鉆石別針、毛皮、卡迪拉克汽車等等；C、復興儀式：用來傳遞公司重要的價值理念，如McDonald’s的優(yōu)秀烤漢堡包團隊競賽，鼓勵了所有店重新檢查烤制漢堡包的每個細節(jié)；D、整合儀式：鼓勵、振奮員工，使他們產(chǎn)生對組織的認同感。如Wal-Mart的經(jīng)理與員工一同喊：給我一個W，給我一個a，給我一個l，給我一個-，給我一個M，給我一個a，給我一個r，給我一個t！這能拼寫出什么？Wal-Mart！Wal-Mart誰是第一？是顧客！故事通過對真實人物和事件而演化的故事，以表達公司文化標準和價值觀的榜樣化。例如：HP的故事創(chuàng)始人David在一個晚上下班后，在實驗室發(fā)現(xiàn)一個用劣質(zhì)材料制作的模型。他毀壞了模型，寫到：這不是“HP之道”。又如：另一位創(chuàng)始人Bill，發(fā)現(xiàn)實驗室倉庫的門是鎖著的，他撬開了瑣，寫到“不要再鎖此門，謝謝。Bill”。表征用來解釋公司文化的工具：如Nordstrom百貨公司的表征：

顧客銷售和銷售支持人員部門管理者倉庫、采購、產(chǎn)品管理者董事會語言別致的口號、諺語、隱喻等有特定含義的語言。如：*在Speedy，你是個人物。*你能使鴨子馴服，但不能讓已經(jīng)馴服的鴨子變野。*你不必非得討好老板，但你必須討好顧客。2、戰(zhàn)略與文化靈活性環(huán)境的需要穩(wěn)定性內(nèi)部戰(zhàn)適應性/企業(yè)家使命型文化略精神文化重點小團體型文化官僚制文化外部公司文化與戰(zhàn)略的關系1）適應性/企業(yè)家精神文化：以實施靈活性和適應顧客需要的變化，把戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上為特點。鼓勵那些支持組織去尋找、解釋和把環(huán)境中信息轉化成實際行動的準則和信念。如3M公司，高度評價革新、創(chuàng)造和風險行為。2）使命型文化：重視組織目標的清晰認知和目標的完成。個人對一定的業(yè)績負責，同時組織給予相應的承諾和特定的回報。3）小團體式文化：強調(diào)組織成員參與、共享和快速傳達外部環(huán)境變化的期望。其中關心員工是重要的價值觀。以團隊的方式迎接市場的挑戰(zhàn)。4）官僚制文化：其特點是內(nèi)向式的關注中心和環(huán)境的一致性定位。這是一種支持商業(yè)運作的程序化方法的文化。支持合作、傳統(tǒng)極其隨之確立的政策表征。建立信任是重要的文化內(nèi)涵。五、組織創(chuàng)新與變革變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”；在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！?、推動組織變革的重要力量

技術變革國際經(jīng)濟一體化發(fā)達國家的威脅社會制度的轉變*更快更好的溝通*關稅更低（WTO）*更低的國內(nèi)增長*更多的市場經(jīng)濟*更快更好的傳遞*通過浮動匯率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息網(wǎng)絡聯(lián)系起來的貨幣出口商*更多的全球資本*競爭更為不規(guī)則流動變革，競爭與市場更多威脅更多機會*更多國內(nèi)競爭*更大的市場*提高的速度*更少的壁壘*國際競爭*更多的國際市場組織內(nèi)更大規(guī)模的變革*再造*兼并、合資、聯(lián)合*橫向組織、團隊、網(wǎng)絡*全球團隊*質(zhì)量工程*戰(zhàn)略變革*新技術、新產(chǎn)品*文化變革2、贏得優(yōu)勢的戰(zhàn)略變革領導愿景產(chǎn)品與服務

戰(zhàn)略與結構人員與文化技術市場（1）技術變革產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)技術變革：包括工作方式、裝備、工作流程等。鼓勵創(chuàng)新是技術變革的關鍵：*3M公司的“種子基金”*Kodak公司的14個風險團隊*GE和IBM公司的未經(jīng)授權的研究研究表明：每一個成功的創(chuàng)新，都是因為有一位“熱情的倡導者”（2）產(chǎn)品和服務變革新產(chǎn)品和服務的產(chǎn)生，包括現(xiàn)有產(chǎn)品和產(chǎn)品線的小改進。以開辟新市場、新消費者和擴大市場份額等。新產(chǎn)品成功的概率技術過關0.57商業(yè)化0.31市場成功0.12贏得競爭優(yōu)勢的秘訣是：以最低的成本、在最短的時間內(nèi)、實現(xiàn)最大的價值。新產(chǎn)品成功的原因A、對顧客的需求有更好的理解，對市場更加關注；B、更為有效地利用外部的技術和建議；C、來自最高層的支持；D、讓同一項目的人員一同工作，而不是按程序工作；（3）戰(zhàn)略與結構變革包括組織結構、戰(zhàn)略管理、政策、報酬系統(tǒng)、勞資關系、協(xié)調(diào)策略、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預算系統(tǒng)等全面變革。一般從上至下進行。（4）人員與文化變革包括員工價值觀、態(tài)度、期望、信仰、能力和行為方面的變革。如從員工懷疑管理層到管理層對管理層的尊重和對質(zhì)量的承諾等。六、組織的權利設計

——分權與授權權利：組織中的個人或部門影響他人以達到預期結果的能力?；蛘哒f，權利是組織中影響其他成員的潛在力，其目的是達到權利擁有者的預期結果。組織中的權利屬于職位，而不屬于個人。通常是組織結構特征的結果。1、管理者的權利1）與職位相關并由組織正式授予的法定權利的權威性；2）獎勵權利；3）與懲罰和建議懲罰相關的強制權利；4）具有高技術、知識的專家權利；5）被別人欽佩的品格權利。2、常見的權利指示器*預算增長速度遠遠超過其他部門；*下屬員工的工資增加超過平均水平；*生產(chǎn)日程和時間安排有利于該部門；*在政策會議上，使自己所期望的條款被列如議程等。3、縱向權利1）高層管理者的權利*資源分配的權利：包括財務和物質(zhì)分配的權利；薪金、人事變動、提升和給予物質(zhì)便利的權利。*對決策前提和信息控制的權利：控制信息傳遞以影響決策和選擇。*網(wǎng)絡中心位置：安置所信任的人于重要位置，以增強自己的權利等。2）中層管理者的權利組織設計因素權利程度A、任務活動*規(guī)則、程序、和規(guī)范極少*任務的多樣性和靈活性高*對創(chuàng)新和不尋常業(yè)績的獎勵很多*非例行決策所需要的贊同極少B、交互作用*客觀位置中央*工作活動的公眾性和與高層接觸高*參與計劃、會議、商討高*參與解決問題的任務團隊高3）低層參與者的權利A、通過個人資源影響決策：*專業(yè)才能*努力程度B、通過職位資源影響決策：*客觀位置——能被關鍵人物看見的中心位置，可以與關鍵任務產(chǎn)生交互作用*信息流動——處于信息流動的必經(jīng)之路，如高級管理者的秘書*易于與高層接觸而產(chǎn)生的勸說和懇求4、橫向權利橫向權利：屬于跨部門之間的權利，同層部門的權利從表面上是平等的，但實際不是。一般來說，組織中四個最有權利的部門是生產(chǎn)、市場銷售、研發(fā)和財務。其中，銷售部門權利最大，然后是生產(chǎn)。什么部門權利大，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略功能定位。權利的來源*依賴度——權利來源與擁有別人想要的東西。例如，在高度自動化的企業(yè)，工程部變得有權利。*財務資源——“掌握金子的人就能制定規(guī)則”。哪些能夠給組織帶來收入的部門，具有較大的權利。*中心性——反映在公司重要活動中扮演的角色。中心地位的產(chǎn)生是由于該部門對最終產(chǎn)出的影響程度。*不可替代性——當某一個部門的功能無法由其他部門所替代時，該部門的權利就被增強。*處理不穩(wěn)定性——不確定事件發(fā)生的經(jīng)常性和需要采取迅速、適當?shù)拇胧?，會增強該部門的權利。處理不確定性要：A、獲得預先信息，減少組織的不確定性；B、對可能產(chǎn)生的消極事件提前預防；C、減少不確定事件發(fā)生后的負面效應。5、增加和運用權利的技巧增加權利的技巧使用權利的技巧1、進入高不確定性區(qū)域，即1、建立聯(lián)合團體，通過有效的識別、預防和消除不確定性；溝通，使其他管理者接受自己2、創(chuàng)造依賴關系，即通過為的觀點；其他部門提供額外服務，增加2、擴展網(wǎng)絡，一是把支持自己其他部門對你的依賴性；本部門的人推舉到重要職位上，3、提供資源，如資金、信息二是把反對者納入自己網(wǎng)絡中；和提供方便；3、控制決策前提，既有選擇地4、圓滿解決戰(zhàn)略權變，即有