組織行為學(xué)復(fù)習(xí)思考題(答案)

組織行為學(xué)期末考試復(fù)習(xí)考試方式：開卷題型：一、主觀題50%,1、簡答題；2、案例分析題；3、思考題；二、客觀題50%，1、選擇題；2、判斷題；《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思考題1、組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點。2、梅約根據(jù)“霍桑試驗”所提出的主要觀點，并簡要說明其對組織行為學(xué)的重要作用。3、不同的人性假設(shè)下的員工激勵思想和方法有什么根本區(qū)別？4、人的社會知覺過程有什么特點？為什么會發(fā)生偏差？5、不同層次的管理者在能力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點有何不同？6、工作態(tài)度的形成和轉(zhuǎn)變與工作績效的關(guān)系。7、歸因理論的主要觀點是什么？在組織管理激勵中有什么意義？8、個體決策與群體決策各有什么特點和適合于什么情況？9、主要的激勵理論及其應(yīng)用，如何有效運用內(nèi)外在激勵調(diào)動員工的工作積極性？10為什么管理者還要對員工的激勵問題如此擔(dān)心？11、個體為什么參加群體？舉例說明你所處群體中的互動現(xiàn)象.12、從眾行為受哪些因素的影響，如何認(rèn)識從眾行為對群體行為的影響？16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？17、不同溝通適用于什么情況？舉例說明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一致意見的同義詞？19、你在組織溝通過程中遇到過哪些障礙，通過哪些手段能予以有效解決？20、互聯(lián)網(wǎng)對你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？21、導(dǎo)致沖突的主要原因有哪些？它對群體和組織會產(chǎn)生什么影響？22、為什么管理可能會希望激發(fā)某個群體或團(tuán)隊中的沖突？如何管理沖突？23、請說明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對于組織的重要作用。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點是什么？25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有服從者？26、組織文化及文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？27、結(jié)合實例分析組織發(fā)展變革動因及阻力？如何進(jìn)行應(yīng)對這些阻力？28況？29、一個組織的結(jié)構(gòu)能迅速地得到改變嗎？為什么？30他們的價值存在差異否？為什么？《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思考題1、組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點。（1、有明確的目標(biāo)2、精細(xì)的結(jié)構(gòu)3、匹配的人員（）邊緣性、綜合性（多學(xué)科交叉性、多層次性）（2）兩重性（多學(xué)科性、人的兩重性、管理的兩重性）（應(yīng)用性科學(xué)?，F(xiàn)代組織的特點：以人為本的管理；更靈活；更人性；更扁平；有共同的目標(biāo)或利益;更清楚地描繪了專業(yè)化分工的雇員職位與工作.2、梅約根據(jù)“霍桑試驗”所提出的主要觀點，并簡要說明其對組織行為學(xué)的重要作用。在霍桑實驗的基礎(chǔ)上,梅約提出了與以往不同的人性假設(shè),即社會人假設(shè)P41?！吧鐣恕奔僭O(shè)是組織行為學(xué)家提出的一種與管理有關(guān)的人性假設(shè)周圍的人友好相處，良好的人際關(guān)系對于調(diào)動人的工作積極性起決定作用。社會人假設(shè)認(rèn)為：1、在社會上活動的員工不是各自孤立存在的,而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”,是社會存在.2、人具有社會性的需求,人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為.3.社會人假設(shè)對組織行為學(xué)的作用—參與管理。人有社會性心理需要，士氣高低決定勞動生產(chǎn)率。系化管理模式：關(guān)懷職工，培養(yǎng)歸屬感與整體感，形成良好的人際關(guān)系。3、不同的人性假設(shè)下的員工激勵思想和方法有什么根本區(qū)別？P40法也是多種多樣，人性不同，激勵的方式也是不同的，具體區(qū)別如下（、人性假設(shè)與利(2會人假設(shè)與情感激勵。員工所追求的不僅僅是金錢，而是和諧的人際關(guān)系如同事間的友誼、互助、協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛護(hù)、認(rèn)可、尊重等。低激勵的效果。（3自我實現(xiàn)人假設(shè)與心理激勵。在社會人假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛基于層次需要論制度時應(yīng)以強烈的事業(yè)成就感和事業(yè)成功后得到的良好職業(yè)聲譽為基礎(chǔ)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一體化。（44、人的社會知覺過程有什么特點？為什么會發(fā)生偏差？P21(1)人的社會知覺是指個人對社會對象的心里狀態(tài)、行為動機(jī)和意向做出推測與判斷的過是：完整性、一致性、選擇性、文飾性、情緒性。發(fā)生偏離的原因有9恒常性知覺、投射效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)。5、不同層次的管理者在能力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點有何不同？管理者分為三個層次，每個層次的角色不同，對其的能力結(jié)構(gòu)要求也不同：管理者分為三個層次，每個層次的角色不同，對其的能力結(jié)構(gòu)要求也不同：1、基層管理者劃和指令，他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。對基層管理者來說，技術(shù)技能非常重要。2、中層管理者承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務(wù)。對中層管理者來說，人際技能非常重要。3注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。對高層管理者來說，概念技能尤其重要。6、工作態(tài)度的形成和轉(zhuǎn)變與工作績效的關(guān)系。作態(tài)度，由于受中介因素的影響，使工作態(tài)度與工作績效的關(guān)系十分復(fù)雜。效間并不存在必然聯(lián)系，兩者之間的常見關(guān)系組合一般有如下幾種。、工作態(tài)度的形成和轉(zhuǎn)變與工作績效都高。這是一種最理想的狀態(tài)。員工對自己所從事的工作態(tài)度，工作積極主動，精神飽滿，穩(wěn)定和企業(yè)效益的同步取得，意味著企業(yè)經(jīng)營和管理的雙“豐收、工作態(tài)度的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效都低。.、工作態(tài)度低，但工作績效高。員工們雖牢騷滿腹，嘖有微言，對自己所從事工作頗有不滿，甚至揚言要另覓高枝，人們?yōu)榱藵M足自己的更高、更進(jìn)一步的需求，通常會產(chǎn)生激勵動因并為之奮斗。7、歸因理論的主要觀點是什么？在組織管理激勵中有什么意義？“”()“公平理論、歸)來激勵參與管理的人員。12、人對前次3情緒和努力程度對成就行為有很大的影響。歸因理論的基本觀點：維度。歸因理論的基本觀點：維度。內(nèi)因：影響行為的主體因素。外因：影響行為的外部條件。歸因理論的理論價值與實際作用主要表現(xiàn)在三個方面歸因理論在組織管理激勵中的意義：一、歸因理論在組織管理激勵中正面激勵；建立企業(yè)交（3）少設(shè)霸王條款，為員工著想，二、歸因理論在組織管理激勵中反面激勵（1）定期考核，實行末位淘汰制。企業(yè)管理中可以定期舉行業(yè)務(wù)考核和技術(shù)考核要性。（2）獎罰分明，予以公示。對企業(yè)中技術(shù)好，業(yè)務(wù)技能精通的員工予以獎勵，對業(yè)個體決策是指由組織中的個體所作出的決策，而群體決策則是由組織中兩人或兩人以上個體決策是指由組織中的個體所作出的決策，而群體決策則是由組織中兩人或兩人以上群體決策指決策者是由若干領(lǐng)導(dǎo)成員所組成的一個集體群體決策和個體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。與個體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點：1）.更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。2）.增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機(jī)會。3）.提高了決策的可接受性。許多決策在做出之后，因為不為人們接受而告夭折。但是，如果那些會受到?jīng)Q策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到?jīng)Q策過程中去滿意度也會提高。4）.增加合法性。北美和許多資本主義社會重視民主的方法。群體決策過程與民主理想是求其他人的意見，決策者的權(quán)力可能會被看成是獨斷專行。群體決策的缺點當(dāng)然，群體決策也不是沒有缺點的。其主要不足是：1）.浪費時間。組織一個群體需要時間。群體產(chǎn)生之后，群體成員之間的相互作用往往是了管理人員在必要時做出快速反應(yīng)的能力。2）.從眾壓力。群體中存在社會壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統(tǒng)一。3）.少數(shù)人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。4）.責(zé)任不清。群體成員對于決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，但誰對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)呢？對于個人決策，責(zé)任者是很明確的。對于群體決策，任何一個成員的責(zé)任都會降低。答案二、答案三個體決策特點：個體決策特點：①優(yōu)點：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的群體決策特點：個人決策適于工作結(jié)構(gòu)不明確，追求效率、需要創(chuàng)新的工作，而群體決策過程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有一定執(zhí)行程序且最終成果需要被多數(shù)人接受的工作。9、主要的激勵理論及其應(yīng)用，如何有效運用內(nèi)外在激勵調(diào)動員工的工作積極性？P33-P39，P40-P42以預(yù)測和控制人的行為。種理論。如何有效運用內(nèi)外在激勵調(diào)動員工的工作積極性：第一工作上“共同進(jìn)退”，互通情報工作本身就是最好的興奮劑主管應(yīng)該在工作中與員工“共同進(jìn)退第二“傾聽”員工意見，共同參與決策勵效果，將會更為顯著。第三尊重員工建議，締造“交流”橋梁第四做一個“投員工所好”的主管作為團(tuán)隊核心的主管，必須針對部門內(nèi)員工的不同特點“投其所好第五興趣為師，給員工更多工作機(jī)會公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。第七從小事做起，了解員工的需要設(shè)法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細(xì)節(jié)的地方做起。第八讓“業(yè)績”為員工的晉升說話目前，按照“資歷”提拔員工的公司多不勝數(shù)，專家認(rèn)為，靠“資歷”提拔員工并不能鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績，并且會讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當(dāng)主管用“業(yè)績說話”，按業(yè)績提拔績效優(yōu)異的員工時，反而較能達(dá)到鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。第九能者多得，給核心員工加薪10、現(xiàn)實中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作顯然成為生活中的一個核心內(nèi)容。那么，為什么管理者還要對員工的激勵問題如此擔(dān)心？管理者也必須采取措施保證他們的動機(jī)隨著時間的推移能夠持續(xù)找到了兩種答案，供大家參考：11、個體為什么參加群體？舉例說明你所處群體中的互動現(xiàn)象.人們加入群體是要完成某項任務(wù)或是要滿足自己的社會需要。具體來說，人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。1.安全需要2.感情需要3.尊重和認(rèn)同需要4.完成任務(wù)需要?！?。群體與個體相對，是個體的共同體。不同個體按某種特征結(jié)合目標(biāo)的需要。4S店銷售顧問為例，/周月，部門會總結(jié)各組各銷售612臺的時候，這些銷售顧問就不會放松下來，會考慮、社會抑制作用體現(xiàn)在：例如，在某些難販車型的銷售目標(biāo)上，將銷售顧問兩兩組合3500元月。這個時候也許就會出現(xiàn)這種情況覺得反正有人可以完成了，那我就可以達(dá)順風(fēng)車不被扣錢就OK了。動現(xiàn)象進(jìn)行舉例。12、從眾行為受哪些因素的影響，如何認(rèn)識從眾行為對群體行為的影響？需要遵守群體意見或規(guī)范時所感受到的一種無形的心理壓力木秀于林，風(fēng)必摧之，壓力是從眾的一個決定因素。在一個系統(tǒng)內(nèi)，誰作出與眾不同的冒天下之大不韙”，而只會采取“隨大流”的做法。一味盲目地從眾，可以扼殺一個人的積極性有時模仿策略還可以有效地避免風(fēng)險和取得進(jìn)步。16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？建立有效的工作群體是管理者的共同追求，成員認(rèn)同群體目標(biāo)、有較強的工作動機(jī)、良好的精神狀態(tài)；群體中有良好的意見溝通、有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和較高的生產(chǎn)性是有效工作群體行為規(guī)范和健康的輿論是影響工作群體有效性的因素。群體凝聚力和士氣是影響群體工作效率的因素，但它們只是必要條件而不是充分條件。17、不同溝通適用于什么情況？舉例說明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？答案一、正式溝通（1）甚至遺失，而且過程遲緩，這些都是在下向溝通中所經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的問題。上向溝通。主度調(diào)“”以不（3）橫向溝通。主要是同層次，不同.易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息和文件的傳達(dá)，組織的決策等，非正式溝通 1、集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干24、單線連鎖。就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個人，這種情況最為少見。答案二、正式溝通是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流，非正式溝通是正式交往渠道以外的信息交流和意見溝通。正式溝通應(yīng)用：員工可以通過定期書面報告的形式向上司報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題。非正式溝通應(yīng)用：GE種非正式的溝通方式。杰克-韋爾奇每天必做的事情之一就是親自動筆給各級主管、普通員工乃至員工家屬寫便條，或征求對公司決策的意見，或詢問業(yè)務(wù)進(jìn)展，或表示關(guān)心、關(guān)注18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一致意見的同義詞？不一定被認(rèn)同。只要信息被準(zhǔn)確理解了，有效的溝通就發(fā)生了。個能力（聆聽、區(qū)分、發(fā)問、回應(yīng)，可以聽出語言背后的聲音，達(dá)成有效溝通！與B威脅脅也有其他因素，有效溝通不是僅僅靠結(jié)果反應(yīng)的。19、你在組織溝通過程中遇到過哪些障礙，通過哪些手段能予以有效解決？答案一、345．縮錳信患傳遞鏈．拓寬溝通渠道．保證信息的雙向溝通答案二一、障礙1）發(fā)送者方面的障礙：語義障礙，主要指因?qū)φZ義的不同理解引起的障礙；傳遞形式障這樣才比較容易實現(xiàn)溝通信息的目標(biāo)。２．信息傳遞過程中的障礙（１）溝通渠道選擇方面的障礙。信息在傳遞過程中，渠道或媒介的選擇和信息符號的選擇不匹配，導(dǎo)致信息無法有效傳遞和信息傳遞失誤（２）提高了溝通效率。但在使用這些手段發(fā)生故障時就會影響溝通。3．接受者方面的障礙（1）對信息的“過濾息。（２）理解力的障礙。理解力給人對信息的接受程度影響極大。每個人的價值觀、所受的教育、經(jīng)歷和興趣的不同，都會影響到個人的理解力（３）信息過量障礙。4在很大程度上影響著員工的各種行為，因此，它對組織中的信息溝通也有著深刻的影響。二、解決辦法其次，管理者還要了解組織溝通過程的一些規(guī)律。例如，在組織中建立重視溝通的氛圍、提高人際溝通技能改進(jìn)溝通態(tài)度；提高自己的語言表達(dá)能力；培養(yǎng)“傾聽”的藝術(shù)、建造合理的溝通網(wǎng)絡(luò)為實現(xiàn)有效的組織溝通，管理者應(yīng)在注重人際溝通的基礎(chǔ)上，、采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭x用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞綄υ鰪娊M織溝通的有效性也十分重要，因通因素。利用這種信息溝通檢查制，可以分析所設(shè)計的許多關(guān)鍵性管理活動中的溝通。它、員工調(diào)查和調(diào)查反饋對組織中員工的態(tài)度和意見進(jìn)行調(diào)查，是組織的一種有用的自、對管理者的培訓(xùn)在組織內(nèi)部，對管理者的培訓(xùn)能使他們更多地了解溝通的重要性和掌握溝通技巧，有助于組織有效溝通的實現(xiàn)。20、互聯(lián)網(wǎng)對你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？206090使世界更緊密地連成一體。可能。更加方便，豐富的資訊，溝通的距離短了（比如聊天工具和外地的人，娛樂更多樣化（比如游戲，視頻聊天，視頻V，出現(xiàn)了興新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈以及經(jīng)濟(jì)架構(gòu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)方便生活，隨時隨地查找自己需要的信息；增加溝通聯(lián)絡(luò)，和年邁的父母每天QQ互聯(lián)網(wǎng)對我所在單位或你的工作產(chǎn)生的具體影響1.買東西？動動手指就可以貨比三家，2.什么沒去過還在抱怨學(xué)習(xí)6.開會準(zhǔn)時到場？視頻會議定時開啟，媽媽再也不擔(dān)心我開會遲到了。21、導(dǎo)致沖突的主要原因有哪些？它對群體和組織會產(chǎn)生什么影響？（P60-61）導(dǎo)致沖突的主要原因有以下三個方面：組織因素。對稀缺資源的競爭、職責(zé)或權(quán)限的不清晰、組織結(jié)構(gòu)上的缺陷、組織變革群體因素。部門或群體間的相互依賴關(guān)系、部門或群體目標(biāo)上的不相容人機(jī)因素。對現(xiàn)在沖突方的歸因、溝通障礙、人際知覺的偏見過高或者過低的沖突水平都會阻礙群體或者組織的有效性22、為什么管理可能會希望激發(fā)某個群體或團(tuán)隊中的沖突？如何管理沖突？如果處理不當(dāng)終將對管理產(chǎn)生很大阻礙。最終事與愿違。管理者可能希望激發(fā)某個群體或團(tuán)隊中的沖突，以便產(chǎn)生解決問題的更具創(chuàng)新性的方發(fā)沖突的方式有將外部人員引入群體內(nèi)部，改變?nèi)后w，改變組織文化以及使用溝通手段。如何管理沖突：、充分了解企業(yè)的員工。、聆聽員工的心聲。采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會。只有了解個別情況后、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。7080年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。、德才兼?zhèn)?，量才使用。成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。、淡化權(quán)利，強化權(quán)威。、允許員工犯錯誤。;、引導(dǎo)員工合理競爭。、激發(fā)員工的潛能。物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵效果，要善于把物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合。如果只采用23、請說明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對于組織的重要作用。答案一過高或過低的沖突水平都會阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，流答案二人際沖突與人際關(guān)系和心理健康關(guān)系十分密切。沖突的產(chǎn)生、引導(dǎo)和解決對沖突雙方的向無序、混亂的方向發(fā)展；另一個就是建設(shè)性的沖突方向，也就是朝著更加健康一些學(xué)者認(rèn)為,建設(shè)性沖突有助于發(fā)展沖突管理的能力,促進(jìn)社會理解的發(fā)展。此外,沖突對于個體的社會化過程也具有獨特的價值明,人際沖突與焦慮、壓力、自尊等心理健康因素密切相關(guān)。因此解決好人際沖突對個體的社會發(fā)展將產(chǎn)生非常大的有益的影響。認(rèn)識到?jīng)_突的正面效應(yīng)。沖突常常被認(rèn)為是麻煩的信號，它對組織成員、群體以及整個2070要想有效的管理沖突，首先要對沖突持積極主動的正式的態(tài)度。2消除組織內(nèi)部分裂因素，取得更加一致的意見，增強組織內(nèi)部凝聚力力；可強化組織成員的工作動機(jī)，增加干勁，使組織更快的發(fā)展4）意見的交流。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點是什么？領(lǐng)導(dǎo)的特點：系統(tǒng)性與互動性；戰(zhàn)略性與前瞻性；強制性與權(quán)威性；具體特點如下：力量。準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進(jìn)行充分了解。領(lǐng)導(dǎo)會通過在報酬和升職機(jī)會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。領(lǐng)導(dǎo)了解并勇于接受現(xiàn)實。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向（公司的經(jīng)驗和文化來判斷）發(fā)展一種信念——止步不前者必將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)方式或模式的特點：和放任式領(lǐng)導(dǎo)三類。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是"獨裁式"的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎決定所有的政策；所主自發(fā)的努力，他們往往認(rèn)真傾聽下屬的意見并主動征求他們的看法。主式。類領(lǐng)導(dǎo)者喜歡松散的管理方式，極少運用手中的權(quán)力，他們幾乎把所有的決策權(quán)都完這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然控制力較弱，但對專業(yè)人員卻可以收到不錯的效果。25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有服從者？領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？有魅力的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都深愛人文、歷史、哲學(xué)、音樂、藝術(shù)，談吐睿智；六個人中有四個是博士；三個人喜歡在天上折騰，包括一個喜歡跳傘，另兩個喜歡自己開飛機(jī)；六個人幾乎都喜歡各種運動。英文中個人魅力(Charisma)一詞的本意是神賜的天賦，但大多數(shù)研究個人魅力的現(xiàn)代心理學(xué)家都認(rèn)為，個人魅力不是與生俱來的特質(zhì)，但一定是某種特質(zhì)的集合，從而對追隨者產(chǎn)生影響。身具有使用豐富的面部表情、微笑、手勢、語音語調(diào)、貼近聽眾的暗示(眼神接觸)，來傳能量。出反應(yīng)。宋江，人稱“及時雨，呼保義ft一百零八將里面為首，論家世背景和名譽地位他比不過玉麒麟盧俊義；論武功他比不過眾多的梁ft可是為什么大家都齊聲擁護(hù)他為首領(lǐng)？原因就是，他舍得付出去幫助落難的英雄，他禮賢下士去接納有才華的將領(lǐng)，他居功能ft界觀的局限性所造成的必然結(jié)果，這并不影響到他成為讓人擁護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)。做一個好領(lǐng)導(dǎo)的前提是心胸，寬廣的心胸能容得下比自己強的人；做一個好領(lǐng)導(dǎo)，還要導(dǎo)要能夠嚴(yán)于律己，寬以待人，為眾人做表率。不是好領(lǐng)導(dǎo)。還需要體系的支持，文化的支持，眾多志同道合人的支持。領(lǐng)導(dǎo)魅力的作用是巨大的，因為其更多地存在于跟隨者及其根深蒂固的心理需求中，追隨者如我身上的某種不足，促使我去尋找和追隨非凡人物，帶來拯救和改變的希望和心理補償。為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？領(lǐng)導(dǎo)力簡單地說就是獲得追隨者的能力。獲得追隨者并且讓這些追隨者心甘情愿地被領(lǐng)導(dǎo)，就需要領(lǐng)導(dǎo)者修煉過硬的人格魅力。有能力的人，不一定都有人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力影響著其執(zhí)政的能力，領(lǐng)導(dǎo)力的四個途徑和方法影響追隨者和下屬：第一,高瞻遠(yuǎn)矚與洞察力：領(lǐng)導(dǎo)者善于清晰地描述組織的使命與愿景,這一前景將組織的現(xiàn)狀與更美好的未來聯(lián)系在一起,使追隨者意識到自己為什么而奮斗；第二,目標(biāo)清晰與堅定意志：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)高績效期望,并對下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信心；第三,價值理念與以身作則：領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為傳達(dá)一種新的價值觀體系,并以自己的行動為下屬樹立了的榜樣；第四,敢于冒險與承擔(dān)責(zé)任：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有服從者？級，則首先檢討的應(yīng)該是上級，改變的也應(yīng)該是上級，而并非都是下級的問題。當(dāng)然，下級服從上級是必要的組織原則，但在強調(diào)這個原則的同時，更要對上級提出高是要求上級能夠?qū)ψ约焊咭蟾邩?biāo)準(zhǔn)，實行自我管理，以提高自身個人魅力1、提高上級2、給予上級領(lǐng)導(dǎo)者正式的領(lǐng)導(dǎo)地位。26、組織文化及文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？組織文化對組織行文產(chǎn)生的影響：一、企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能1.經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念的指導(dǎo)2.企業(yè)目標(biāo)的指引二、企業(yè)文化的約束功能1.有效規(guī)章制度的約束2.道德規(guī)范的約束三、企業(yè)文化的凝聚功能四、企業(yè)文化的激勵功能五、調(diào)適功能文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)一、經(jīng)營理念的沖突。二、決策管理方面的沖突。三、價值觀方面的沖突。四、勞動人事方面的沖突跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果。第一是過度保守文化沖突影響了外方經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。第二是溝通中止當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度時，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解事件真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠(yuǎn)。第三是非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度容易引發(fā)員工非理性的報復(fù)，結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突會更趨劇烈。第四是懷恨心理對于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。如何進(jìn)行組織文化建設(shè)：一、塑造企業(yè)價值觀二、加強企業(yè)文化建設(shè)爭力。三、培養(yǎng)企業(yè)精神。培養(yǎng)企業(yè)精神，增強企業(yè)凝聚力是企業(yè)文化建設(shè)的核心部分。指導(dǎo)員工樹立正確的價值觀、機(jī)結(jié)合，為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己，實現(xiàn)人生價值，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。四、建立激勵機(jī)制要留住好的人才，就必須有一套合理有效的激勵機(jī)制，使員工的執(zhí)行力度最大化發(fā)揮。五、培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍。的員工隊伍。ft課程模塊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：思維關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：溝通關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：魅力關(guān)影響團(tuán)隊眾人，施愛收獲感恩，領(lǐng)導(dǎo)是痛并快樂的成長。27、結(jié)合實例分析組織發(fā)展變革動因及阻力？如何進(jìn)行應(yīng)對這些阻力？（一）組織發(fā)展的變革的動因分為外部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分（1）外部環(huán);(2)內(nèi)部環(huán)境因素的影響：;組織內(nèi)部條件的變化：a.b.;c.管理條件的變化，比如，實行計算機(jī)輔助