管理心理學講稿567

管理心理學講稿（5、6、7）第五講群體心理一、群體的概念（一）什么是群體群體是人們以一定方式的共同活動為中介而組合成的人群集合體。（二）群體心理1、群體心理的群體成員共有的價值、態(tài)度和行為方式的總和。2、群體心理具有群體界限性。3、群體心理形成于群體的群體活動中。（三）群體心理對個體的作用1、群體歸屬感2、群體認同感3、群體促進和干擾作用（四）群體規(guī)范群體內具有自己的規(guī)范，群體成員有一定的心理傾向或態(tài)度。在群體中為了制約各個成員的活動，就需要用某種規(guī)范進行調節(jié)。群體規(guī)范的內容，既包括帶有普遍意義的規(guī)范，也包括一些具有特殊意義的規(guī)范。同時群體成員對這些規(guī)范產生一定的態(tài)度進行評價，接受一些規(guī)范，不接受另一些規(guī)范，這表明規(guī)范與價值或態(tài)度是否一致。群體中每個成員接受這些規(guī)范的程度，個人是怎樣接受群體規(guī)范的？有些成員在多大程度上不遵守這些規(guī)范？查清這方面的問題，有利于了解個人與群體的關系。每一個群體都有一定的心理傾向，如輿論、情緒氣氛、士氣和對價值的態(tài)度，群體心理所反映的，就是由一定的社會關系、規(guī)范、價值、態(tài)度、情緒所表現出來的共同心理狀態(tài)和心理傾向。群體心理與個體心理之間是相互聯(lián)系和相互影響的，個體心理離不開群體心理，群體心理脫離個體心理則不會存在，這是研究群體心理的一個重要特點。１．什么是群體規(guī)范群體規(guī)范指群體中每個成員必須遵守的思想和言行的標準。大到國家的法律法規(guī)，小到班級的守則，課堂常規(guī)等都是規(guī)范。２．群體規(guī)范有什么功能群體規(guī)范有四種功能：（１）群體支柱功能，即維持、鞏固和發(fā)展群體的功能。（２）評價標準的功能，即群體成員以規(guī)范作為評價他人和自己言行是非的標準。（３）行為導向功能，即規(guī)范告訴成員什么情境下應該怎樣行為，不應該怎樣行為，成員按照規(guī)范行為。（４）惰性功能，即群體規(guī)范有保守的功能。群體規(guī)范有制約成員行為，使成員言行標準化，劃一整齊，因此對一切偏離規(guī)范的行為都要限制，并且將其重新規(guī)范進來。（可見制度創(chuàng)新多困難了?。┻@種作用體現為多數成員對偏離規(guī)范的成員采取排斥的態(tài)度。但是群體規(guī)范代表的是多數人的意見，反映的是中等水平，因此，不論是特別先進或特別落后都被視為異端，都受到排斥。這就出現了群體中打擊先進的現象。因此，這是一種惰性功能，保守的功能。（五）群體中的正式規(guī)范和非正式規(guī)范非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。群體規(guī)范有正式規(guī)范和非正式規(guī)范之分。所謂正式規(guī)范指存在于正式群體中，并且往往是用正式文件明文規(guī)定，由上級或群體中其他成員監(jiān)督執(zhí)行的，如各種規(guī)章制度、守則等，違背者要根據情節(jié)輕重，由正式群體給予批評、警告、處分等。非正式規(guī)范不是明文規(guī)定的，而是成員中約定俗成的、默契信守的行為標準，如同事見面時打招呼的方式、著裝習慣、閑談內容等等。這種規(guī)范雖然不是正式規(guī)定的，但被每個成員意識得到，并自覺遵守。如果違背了往往會受到輿論的譴責，或他人的冷淡。非正式規(guī)范不僅存在于非正式群體中，而且也存在于正式群體中。非正式規(guī)范可能和正式規(guī)范一致，也可能不一致。例如，企業(yè)正式規(guī)定的午飯時間是１２點，但人們習慣于１１點４５就去食堂了。在這種情況下，一般地人們是按照非正式規(guī)范行為而不是按正式規(guī)范行為。這是因為非正式規(guī)范與人際關系有密切的聯(lián)系，人們不愿意為了遵守正式規(guī)范而與多數人不同，或得罪他人。因此，在一個群體中，如果存在與正式規(guī)范不一致的，甚至完全相反的非正式規(guī)范，那時，正式規(guī)范就成為一紙空文。這就是風氣的重要作用。群體心理中若干典型心理現象分析（一）從眾１．什么是從眾在群體中當個人與多數人的意見和行為不一致時，個人放棄自己的意見和行為，表現出與群體中多數人相一致的意見和行為方式，這種現象就叫從眾。從眾也就是我們日常俗語中所說的“隨大流”。２．從眾的原因人們?yōu)槭裁磿谋娔?？人們從眾是因為當個體與群體中多數人意見和行為不一致時，感到來自兩方面的壓力。一種是信息的壓力，即人們一般都有一種多數人的意見可能是正確的信念，當自己的意見和多數人不一樣時，感到緊張，懷疑自己的看法，于是容易接受外界影響。另一種是規(guī)范的壓力。我們前面已經談到，多數人的意見就成為規(guī)范，不遵從規(guī)范就會受到排斥，因此個人有不愿“越軌”的心理，于是，采取與多數人一致的意見或行為。（二）服從１．什么是服從服從是個體按照社會或群體的要求，或他人的意志而做出的行為。這里，要區(qū)分從眾和服從。從眾和服從雖然都是在外部壓力下發(fā)生的，但是，在從眾的情況下，個人雖然不是按照自己的本意去做，卻是自愿地按照他人的意見或做法去行為的，外部對個人沒有要求。服從是個人應外界的要求甚至是被迫地去做的。２．兩種服從有兩種服從，一種是對社會規(guī)范的服從，例如，遵守憲法、交通法規(guī)等等。一種是對權威個人的服從。從社會發(fā)展的角度看，強調對權威個人的服從的是人治社會，而法治社會強調的是對社會規(guī)范的服從。（三）去個性化與群體討論個體決策的極端化1、去個性化指個體在群體中可能失去自我認同感和責任感，失去自我控制，行為放肆，表現出單獨時不會做出的行為。2、群體討論使個體決策有極端化的傾向指的是，群體情境有使個體原有的意見傾向、觀點和態(tài)度得到加強，從原來在群體中的中等水平提高到優(yōu)勢水平的傾向。在日常生活中我們都有體會，有的人本來沒有太明確的態(tài)度，比較模棱，比較折中，或很溫和，但在討論中可能越來越明確，態(tài)度越來越堅決了。這就是極端化。（四）破窗效應（BreakPaneLaw）心理學的研究上有個現象叫做"破窗效應"，就是說，一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙的被人打破；一面墻，如果出現一些涂鴉沒有清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟，不堪入目的東西。一個很干凈的地方，人會不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會毫不猶疑的拋，絲毫不覺羞愧。這真是很奇怪的現象。心理學家研究的就是這個"引爆點"，地上究竟要有多臟，人們才會覺得反正這么臟，再臟一點無所謂，情況究竟要壞到什么程度，人們才會自暴自棄，讓它爛到底。任何壞事，如果在開始時沒有阻攔掉，形成風氣，改也改不掉，就好象河堤，一個小缺口沒有與時修補，可以崩壩，造成千百萬倍的損失。政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個"破窗效應"理論，認為：如果有人打壞窗戶玻璃，而又得不到與時的維修，別人就可能去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。

（五）責任分散效應（Decentralizedresponsibilityeffect）

也稱為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點兒責任。"責任分散"的實質就是人多不負責，責任不落實。

1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒巴間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫："有人要殺人啦!救命!救命!"聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜后，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。

對于責任分散效應形成的原因，心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發(fā)現：這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種"我不去救，由別人去救"的心理，造成"集體冷漠"的局面。如何打破這種局面，這是心理學家正在研究的一個重要課題。

（六）帕金森定律

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因與后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。

（七）暈輪效應（TheHaloEffect）

所謂暈輪效應，就是在人際交往中，人身上表現出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙。在日常生活中，"暈輪效應"往往在悄悄地影響著我們對別人的認知和評價。比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂"一白遮百丑"。

俄國著名的大文豪普希金曾因暈輪效應的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為"莫斯科第一美人"的娜坦麗，并且和她結了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當普希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說："不要聽！不要聽！"相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學巨星過早地隕落。在普希金看來，一個漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現象被稱為暈輪效應。暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：

第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推與一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；第二，它把并無內在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。

總之，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。（八）霍桑效應（Hawthorneeffect）霍桑效應（HawthorneEffect）：由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為"霍桑效應"。也就是所謂的"宣泄效應"。起源于1924年至1932年間的一系列實驗研究，霍桑一詞源于用于實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強度、濕度）以與心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。

霍桑效應的發(fā)現來自一次失敗的管理研究。美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施，醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個"談話試驗"，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

這一"談話試驗"收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，"談話試驗"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為"霍桑效應"。

（九）習得性無助（Learnedhelplessness）實驗

很多實驗表明，經過訓練，狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實驗者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預期（不知道什么時候到來）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當狗后來有機會逃離電擊時，他們也變得無力逃離。而且，狗還表現出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動性降低等等。

狗之所以表現出這種狀況，是由于在實驗的早期學到了一種無助感。也就是說，它們認識到自己無論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實驗中，電擊終止都是在實驗者掌控之下的，而狗會認識到自己沒有能力改變這種外界的控制，從而學到了一種無助感。

"習得性無助"學生的心理特征：

1．低成就動機：成就動機指個體希望從事有意義的活動并在活動中獲得滿意結果的內在心理動力。成就動機高的個體在活動中能夠完全地投入并精益求精；在逆境中具有戰(zhàn)勝困難的勇氣和決心。"習得性無助"學生成就動機低，他們往往不能給自己確立恰當的目標，學習時漫不經心，遇到困難時往往自暴自棄。他們對于失敗的恐懼遠遠大于成功的希望，因而不再指望自己成功。

2．低自我概念：自我概念指個體對于自己的生理、心理與社會適應性等方面的特征的自我知覺和自我評價。它能夠為個體提供自我認同感和連續(xù)感，幫助調節(jié)和維持自己的行為，對于個體的存在和發(fā)展具有重要意義。"習得性無助"學生在生理特征、心理特征等各個維度上的自我概念均低于一般學生。他們態(tài)度消極，對學習毫無興趣；與同伴相處大多自卑多疑，認為自己不受歡迎，因而與同伴的關系日漸疏遠。

3．低自我效能感：自我效能感，指個體在執(zhí)行某一行為之前，對自己能夠在什么水平上完成該行為所具有的信念、判斷或自我感受。"習得性無助"學生的自我效能感低，對自己完成學習任務的能力持懷疑和不確定的態(tài)度，因而傾向于制定較低的學習目標以避免獲得失敗的體驗。他們想的更多的是活動的失敗。因而，將心理資源主要投注于活動中可能出現的失誤。遇到挫折時，他們往往沒有自信心，不加努力便會放棄。由于懷疑自己的能力，他們經常體驗到強烈的焦慮，身心健康也受到損害。

4．消極的定勢：定勢指個體心理上的一種準備狀態(tài)和行為傾向，它受個體先前的生活經驗、思維方式、需要和態(tài)度等因素的影響，體現出心理活動的選擇性。"習得性無助"學生的學習生活經驗往往是失敗的，又受到老師和同學的消極評價，從而逐漸形成了刻板的思維模式和認知態(tài)度。他們認定自己永遠是一個失敗者，無論怎樣努力也無濟于事。他們還往往固執(zhí)己見，不能吸收別人的意見和建議，并以消極的方式重復不變地對待學習問題。

人如果產生了習得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們在學習和生活中應把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。

（十）期望效應（皮格馬利翁效應、羅森塔爾效應）

皮格馬利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的國王，由于他把全部熱情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后來竟使這座雕像活了起來。心理學家羅森塔爾（R.Rosenthal）和雅各布森L.F.Jacobson）稱之為"皮格馬利翁效應"。

美國心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的"預測未來發(fā)展的測驗"，然后實驗者將認為有"優(yōu)異發(fā)展可能"的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據測驗結果確定的，而是隨機抽取的。它是以"權威性的謊言"暗示教師，從而調動了教師對名單上的學生的某種期待心理。

8個月后，再次智能測驗的結果發(fā)現，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現象，稱為"羅森塔爾效應"，習慣上也稱為皮格馬利翁效應。

教育實踐也表明：如果教師喜愛某些學生，對他們會抱有較高期望，經過一段時間，學生感受到教師的關懷、愛護和鼓勵；常常以積極態(tài)度對待老師、對待學習以與對待自己的行為，學生更加自尊、自信、自愛、自強，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學生常常會取得老師所期望的進步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學生，久而久之會從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的"偏心"，也會以消極的態(tài)度對待老師、對待自己的學習，不理會或拒絕聽從老師的要求；這些學生常常會一天天變壞，最后淪為社會的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢卻是如此，同時這也給教師敲響了警鐘。

（十一）馬太效應（MatthewEffect）

是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。名字來自于《圣經·馬太福音》中的一則寓言。在《圣經·新約》的"馬太福音"第二十五章中有這么說道："凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。"

1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓（RobertK.Merton）提出這個術語用以概括一種社會心理現象："相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究者完成的。"

羅伯特·莫頓歸納"馬太效應"為：任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

此術語后為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。馬太效應的本質是一種累加效果。成功者由于得到了肯定和社會認同，信心倍增，加上掌握了方法，會吸引更多優(yōu)秀資源，進一步成功也就相對容易。而失敗者容易怨天尤人，忽略對自身的培養(yǎng)，自然止步不前。最終導致“好的越好、差的越差”。因此，要想保持優(yōu)勢，就得不斷進取，充分發(fā)揮馬太效應的正效果。但是，如果面臨強大的對手，不妨另辟蹊徑，利用特長，也許能夠占領先機。社會心理學上也經常借用這一名詞。

（十二）鲇魚效應

水池里養(yǎng)著一群魚，由于缺乏外界刺激，這些魚變得死氣沉沉，容易死亡。漁民偶然把幾條鲇魚放在這群魚里，卻發(fā)現一個奇怪的現象：由于鲇魚喜歡擠來擠去，整個水池里的魚都被帶動起來而顯得生機勃勃，所以漁民喜歡放幾條鲇魚在里面增加全體魚的活力與壽命。

在經濟、文化等活動中引入競爭機制，也會產生鲇魚效應。

（十三）羅密歐與朱麗葉效應

羅密歐與朱麗葉效應，又叫禁果效應。羅密歐與朱麗葉相愛，但由于雙方世仇，他們的愛情遭到了極力阻礙。但壓迫并沒有使他們分手，反而使他們愛得更深，直到殉情。這樣的現象我們叫它羅密歐與朱麗葉效應。所謂羅密歐與朱麗葉效應，就是當出現干擾戀愛雙方愛情關系的外在力量時，戀愛雙方的情感反而會加強，戀愛關系也因此更加牢固。

為什么會出現這種現象呢？這是因為人們都有一種自主的需要，都希望自己能夠獨立自主，而不愿自己是被人控制的傀儡。一旦別人越俎代庖，替自己做出選擇，并將這種選擇強加于自己時，就會感到主權受到了威脅，從而產生一種心理抗拒：排斥自己被迫選擇的事物，同時更加喜歡自己被迫失去的事物。正是這種心理機制導致了羅米歐與朱麗葉的愛情故事一代代地不斷上演。

心理學家的研究還發(fā)現，越是難以得到的東西，在人們心目中的地位越高，價值越大，對人們越有吸引力；輕易得到的東西或者已經得到的東西，其價值往往會被人所忽視。因此，當外在壓力要求人們放棄選擇自己的戀人時，由于心理抗拒的作用，人們反而更轉向自己選擇的戀人，并增加對戀人的喜歡程度。中國民間過去流行這樣一種說法"妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不著"，也就是說的這種心態(tài)。

家長在說服教育時，一定要注意方法，不要強行禁止，采取"高壓政策"，而要循循善誘，曉之以理，動之以情，因勢利導，切忌動輒不分青紅皂白地批評、訓斥、打罵甚至當著眾人的面羞辱他們，這極容易產生"羅密歐與朱麗葉"效應，使事情向相反的方向發(fā)展。

（十四）維特效應

所謂"維特效應"指的是兩百年前德國大文豪歌德發(fā)表了一部小說，名叫《少年維特之煩惱》，該小說講的是一個青年失戀而自殺的故事。小說發(fā)表后，造成極大的轟動，不但使歌德名聲在歐洲大噪，而且在整個歐洲引發(fā)了模仿維特自殺的風潮，為此，好幾個國家將《少年維特之煩惱》列為禁書。

"維特效應"，從社會心理學角度分析，就像情緒上的"流感"。媒體對自殺新聞的大肆渲染對于一些徘徊在生死邊緣的人具有強大的暗示、誘導性。比較典型的例子是，2003年4月1日，張國榮自殺事件發(fā)生后，媒體的報道連篇累牘、大肆渲染。結果從當天深夜到第二天凌晨9小時內，全香港有6名男女跳樓自殺，其中5人不治，當月香港共有131宗自殺身亡個案，較3月份增加32%。有幾名死者留下遺書，清楚寫明其自殺與張國榮輕生有關。

在中國，每年約有25萬人死于自殺，至少有100萬人自殺未遂。自2000年以來，每年10萬人中有22.2人自殺，每2分鐘就有1人自殺、8人自殺未遂。可以說，如果每一起自殺都要報道的話，恐怕整張報紙都裝不完。

實際上近年來中國人自殺的比例越來越大，這當然跟中國社會轉型期急劇變化，人們承受的精神和物質壓力越來越大有直接的關系（如富士康員工的自殺事件），自殺行為的增加，也不能全部怪罪于媒體。但是正如筆者前面所說的，媒體的自殺新聞與自殺行為的增加確實有不可回避的關聯(lián)。僅僅出于敬畏生命的人道主義考慮，媒體也應該主動進行反思并警醒。

社會可以關注自殺現象，但不應炒作自殺個案，或者把自殺"娛樂化"處理，而應該在報道中采訪一些專家學者等，突出心理危機干預，從而啟發(fā)公眾對自殺背后社會問題的思考和討論，避免類似事件再次發(fā)生。

（十五）刻板效應

所謂刻板效應，又稱刻板印象、社會定型，是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法。是還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡單的評價，這是我們認識他人時經常出現的現象。

有些人總是習慣于把人進行機械的歸類，把某個具體的人看作是某類人的典型代表，把對某類人的評價視為對某個人的評價，因而影響正確的判斷?？贪逵∠蟪３Ｊ且环N偏見，人們不僅對接觸過的人會產生刻板印象，還會根據一些不是十分真實的間接資料對未接觸過的人產生刻板印象，例如：老年人是保守的，年輕人是愛沖動的；北方人是豪爽的，南方人是善于經商的等等。

刻板效應的表現多種多樣。比如，有的領導者認為愛挑毛病的人一定是"刺兒頭"，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經驗豐富、保守、穩(wěn)重。此外，還有地域上的刻板印象。三、對非正式群體、非正式組織的管理（一）正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：1、組織目標的明確性具體性。正式組織目標具體。而非正式組織是以個體感情紐帶自愿結合無形的自發(fā)組織形式。2、組織權力強制性服從的區(qū)別。正式組織權力有正統(tǒng)性合法性和穩(wěn)定性。非正式組織權力來自于組織內部成員授予而不是上級部門的授予。3、等級結構的區(qū)別。正式組織一般具有層級式等級結構。非正式組織只有自然形成的核心人物，無層級結構。4、信息溝通渠道的區(qū)別。正式組織依靠組織規(guī)章保障信息溝通。非正式組織只有不成文的行為準則，約束力不大。5、組織的穩(wěn)定性區(qū)別。正式組織比較嚴密，人員固定。非正式組織相反，易受偶然因素影響。（二）非正式組織的消極影響1、員工同質化非正式組織的重要原因就在于同質化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎。同時，如果員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業(yè)共同工作，默契會使工人能迅速達成一致；而且當員工自身具備的技能轉移困難，或者在市場上其技能價值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會強烈。尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。最終這些方面的同質化使得工人們在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。2、非正式組織核心人員的不利變動組織內的人員總要面臨著升遷、調職或是被解雇。當非正式組織內的人員，尤其是非正式組織內的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會影響非正式組織內其他成員的士氣和進取心。當其被調職或是被解雇時，這會使得非正式組織內的其他成員的情緒產生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產生辭職的念頭。若是一個非正式組織不能接受他們的新的主管領導，他們可能會在各個方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。3、自認為不公正的績效評估在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，員工都傾向于認為，是“實權者”圈內(也即非正式組織)的人，即使工作績效不高也能夠獲得較高的評價；如果并非圈內人，即便是工作非常認真并取得了較高的績效，那么最終評價結果也有可能較低。于是，當某個非正式組織大部分成員的績效評估結果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認為沒有被公正地評估，尤其是當績效評估結果和工資掛鉤時，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險化”的一個導火索。4、非正式組織之間的矛盾在一個組織內，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至會有惡意競爭和相互拆臺行為。這樣的結果不但會惡化組織的內部工作氛圍，而且可能會嚴重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團隊的凝聚力。但同時這些分別對立的非正式組織則會因為出現了“敵人”而變得更加緊密團結和有攻擊力。5、非正式領袖的消極作用非正式組織的領袖一般具有較強的權威性和感召力，這種權威是一種“個人魅力型權威”，它的形成源于領袖個人的個性氣質、品格才能因素以與感情力量等內在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。非正式領袖往往對組織成員發(fā)生重大影響，特別是對成員的態(tài)度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關的信息內容，至于其態(tài)度和行為，則受非正式領袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那么這個非正式組織就有可能變得“危險”。6、組織變革或面臨危機當企業(yè)發(fā)生變革時，尤其是變革的內容和員工的切身利益相關，某些變革內容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當組織面臨巨大的危機、前途并不穩(wěn)定時，如果員工的流動性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對企業(yè)的未來缺乏信心，那么就非常有可能導致員工的集體離職，甚至當面臨危機的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來應對時，就積極有可能導致員工的集體罷工。如果這時候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。（三）管理者的應對之策1、謀求與非正式組織領袖的合作非正式組織中的領袖人物集中體現了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎上解決危機。2、迅速建立通暢的正式溝通渠道非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權威性，經常會引起信息的失真。當通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴重失真，并引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力于迅速在組織內部建立起權威的、正式的信息溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。3、迅速采取內部公關政策當企業(yè)出現非正式組織“緊密化”、“危險化”，并產生與企業(yè)管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業(yè)在運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由于管理層疏忽而危與員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標相一致。4、堅決清除極具破壞性的人物一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對于這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。5、工作調動必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。6、監(jiān)控非正式組織由于非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須與時對非正式組織進行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。7、工作團隊小型化在組織設計時，可以考慮將較少的人數組成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團隊。組合正式群體時，要最大限度地顧與人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。8、消除同質化非正式組織的根源就在于同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據目前企業(yè)內現有員工的狀況以與非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。9、改善正式溝通渠道當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要與時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準確無誤被傳遞到信息的接受方。10、引導非正式溝通考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，企業(yè)管理者可以適當的考慮更多地創(chuàng)造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯(lián)歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎征文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網絡，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。11、培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，是構建基于高度信任的企業(yè)人際關系的關鍵，企業(yè)應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業(yè)有認同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應通過采取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結成命運共同體；企業(yè)還應加強企業(yè)道德建設，并建立和完善企業(yè)內部的各項規(guī)章制度，通過企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。12、管理者施加影響管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以與時地了解到非正式組織的動向，以與基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層與時地對政策進行修改補充。總而言之，管理者需要最終在企業(yè)內部建立起一種新型的正式組織結構關系，在這種新的組織結構關系中應該更加關注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道。13、利用非正式組織促進管理任何事物都有其兩面性。組織中的非正式組織也是如此，處理不好，這些非正式組織就會對組織形成一種破壞的力量，阻撓組織目標的實現，造成組織的分裂甚至解體。而高明的管理者也可利用非正式組織的特性，在組織內部有意識地發(fā)展一些非正式組織，來達到穩(wěn)定員工隊伍，培養(yǎng)員工忠誠度，增進組織團結，強化組織凝聚力，提高工作效率，促進管理目標的實現。

延伸閱讀材料：（花旗集團注意營建員工網絡，為員工提供了一個論壇，關注員工的興趣以與增強他們的專業(yè)成長。如今，花旗集團內部已成立形形色色的員工組織，分別聚集在各自不同的領域，包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。花旗集團的第一個員工網絡組織是“自豪花旗”（citigrouppride），組織創(chuàng)立于紐約，在達拉斯、英國設有分支機構，面對所有員工開放。“自豪花旗”的主要目標是培育一種遍與花旗集團的包容性、尊重的環(huán)境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達方式的不同。“自豪花旗”相信為花旗的所有員工創(chuàng)造一個安全、支持性、能干的工作環(huán)境能夠吸引最優(yōu)秀的人才，增加忠誠度，提高生產效率?；ㄆ炫耍╟-women）是一個創(chuàng)建于花旗私人銀行的組織，專門支持成員靈活性與職業(yè)上的需要，通過網絡化、領導力技巧論壇為所有級別的人提供鼓勵、輔導等。工作父母網絡（workingparentsnetwork）是花旗集團的一個嶄新的員工組織，其宗旨是與員工分享信息，并為他們更好地平衡工作與家庭生活提供支持。每個月，工作父母網絡都會舉行活動或會議。在各種活動上，員工聆聽演講者的演講，題目范圍從為上大學儲蓄，到如何挑選適當的兒童看護服務，無所不包，完全以滿足員工需要為宗旨。花旗集團內部的非正式組織為員工溝通提供了寶貴的平臺，為促進花旗集團形成穩(wěn)固的企業(yè)文化與良好的企業(yè)運營機制起到了不容忽視的作用。）

小結

霍桑實驗在管理史上革命性地發(fā)現，人不僅僅是經濟動物，人還是社會人，他們有七情六欲，他們需要被關懷和關注，需要被尊重，感到自己很重要。根據這種人性認識，要想調動員工的積極性，提高勞動生產率，管理就必須重視并滿足員工的社會需求，充分展開上下左右的溝通工作，鼓勵員工參與組織的管理過程，正視組織中存在的派性，因為派性同樣實現了個體的利益和社會需求。

總的來說，人際管理在古典管理基礎上豐富了對人性的認識，從關注員工的物質需求轉到開始關注員工的心理需求，管理從此變得更加人性化，其激勵機制也從物質刺激轉向人性關懷。這又導致組織目標、結構、制度、文化的結構性轉型，導致胡蘿卜+大棒式的物本管理向胡蘿卜+微笑式的人際管理的轉型。

第六講領導心理一、領導、領導者的權力和權威

（一）領導是一個動態(tài)的過程，領導效能是多因素作用的結果

領導是指引和影響個體、群體和組織在一定的條件下實現其所期望的目標的行為過程。這個過程不是靜態(tài)的而是動態(tài)的，不是領導者一個因素決定的，而是領導者、被領導者和環(huán)境等多種因素相互作用的結果。因此，領導效能是由領導者、被領導者和環(huán)境共同決定的。領導效能是領導者、被領導者和環(huán)境的復合函數。這個觀念十分重要，因為后面談到的領導權變理論就是建立在這種觀念基礎上的。

（二）領導者的權力與權威

１．權力與權威

權力是人們認定的帶有一定強制性的指揮、影響、控制與服從的能力。簡單地說，權力是改變他人的行為的能力，使他人或群體做出他們本來不會做出的行為的能力。與職位聯(lián)系在一起的權力就是職權。

權力和威信結合起來就是權威。

２．韋伯的權力權威類型

韋伯將權力和權威分成三種類型：

（１）精神感召的權力和權威

這是領導者本身的魅力和特有的風范，它能吸引大批的追隨者。所謂“個人崇拜”指的就是這種現象。

（２）傳統(tǒng)的權力與權威

源自封建社會的世襲的職位權力。幾千年的習慣使人們服從有一定職位的人。

（３）法理的權力與權威

這是法律、法規(guī)所確認的，被授予一定職權的人擁有發(fā)號施令的權力，人們如果不服從，則被視為違規(guī)甚至違法。

３．佛蘭奇與雷文的五種權力類型的劃分

（１）獎賞權即領導者具有對下屬進行物質獎勵和精神獎勵的權力；

（２）強制權即對不服從指令或違紀、違規(guī)者進行懲罰的權力；

（３）法定權即由法律、法規(guī)授予的指導權、控制權和監(jiān)督權等；

（４）參照權即由領導者良好的人格品質的榜樣作用而獲得成員的仿效的權力；

（５）專家權即由領導者的專業(yè)知識、技能和能力而獲得的權力。

這五種權力中的前三種決定于領導者的職務、地位，后兩種決定于領導者個人的性格和能力。

二、領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，并在領導實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環(huán)境、經歷和個性相聯(lián)系的與其他領導者相區(qū)別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在于它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。（一）領導風格的三要素1.影響力在現代企業(yè)中，領導者承擔著越來越多的角色：(1)外交家:平衡外界環(huán)境，協(xié)調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。(2)傳教士:宣傳企業(yè)文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什么和為什么要做。(3)調解人:統(tǒng)一不同意見，化解組織沖突。(4)觀察家:了解環(huán)境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。(5)教師:訓練群體成員遵照組織目標、規(guī)則，并不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發(fā)展需求。這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果并非取決于職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那么現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，并且使組織、群體取得良好績效的人。公正、信念、毅力、進取精神等優(yōu)秀的人格品質，會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚于組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標準。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在準確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協(xié)商、顯示合作意愿，共同開創(chuàng)前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續(xù)影響力。2.包容心“明君兼聽，暗君偏信”，這句出自魏征的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個“昏君”，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎么滅亡的，偏偏自己還是陷了進去?？梢娺@樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。領導者應廣納諫言，但為什么會偏信呢?關鍵在于是否有一顆“寬闊的心”，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂于聽到與自己一致的見解，是人性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利于自己期待的想法，也愿意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最后還是不同意，也并不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂于聽的話，便封閉起自己的心，并從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此后自然沒有人愿意在他面前表示意見。3.學習能力500多年前，英國學者培根就做出了“知識就是力量”的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創(chuàng)建“學習型組織”這樣來得突出。但創(chuàng)建“學習型組織”不是一件容易的事，而是否具備一位“學習型領導”是決定其成敗的關鍵因素。（二）領導風格的類型根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源于情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以與教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍并取得最好的績效。1.遠見型遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體采用什么手段來實現該目標往往會留出充分的余地。情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。適用情形：幾乎所有的商業(yè)情形。不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。2.關系型這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以與恢復大家之間的信任等。不適用的情形：它不宜單獨使用。由于這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。3.民主型這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。情商基礎：協(xié)調合作、團隊領導、溝通。適用情形：當一個領導人對組織發(fā)展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能干的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的愿景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個愿景。不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。4.教練型教練型領導發(fā)展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優(yōu)點和弱點，并且將這些與他們的個人志向和職業(yè)上的進取心聯(lián)系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。情商基礎：發(fā)展別人、移情能力、自我意識。適用情形：當人們“做好準備”時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點并且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養(yǎng)新的能力以進行自我提高時。不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。5.示范型示范型領導人會樹立極高的績效標準并且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。情商基礎：責任心、成就動機、開創(chuàng)精神。適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵并且具有很強的能力，而且?guī)缀醪恍枰魏沃笇Щ蛘邊f(xié)調時，這種領導方式往往能夠發(fā)揮極大的功效。不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示范型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。6.命令型命令型的領導需要別人的立即服從。情商基礎：成就動機、開創(chuàng)精神、自我控制。適用情形：在采用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處于轉型期或者敵意接管正在迫近時。不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之后，還僅僅依賴于命令型領導風格或者繼續(xù)使用這種風格，就會導致對員工士氣以與員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。（三）勒溫關于領導風格理論的觀點

所謂領導風格，指的是領導者個人在領導活動中表現出來的比較穩(wěn)定的態(tài)度和行為方式。１９３７年，勒溫等人通過研究，提出了專制、民主和放任三種不同的領導風格。

這三種領導方式和引起成員行為上的不同特點如下：

１、專制式：只注意工作目標、任務和效率，不關心成員。結果是被領導者和領導者之間心理距離很大，存在戒心和對立情緒；成員容易產生挫折感和機械行為傾向。

２、民主式：領導者關心并滿足成員的需要，鼓勵成員工作。結果是上下級之間社會距離很近，人際關心民主、平等、融洽；成員有較強的工作動機，責任心、參與感、工作效率高。

３、放任式：領導者對成員的需要和工作都不關心，沒有規(guī)章，沒有要求，不指導，也不評價。結果是工作效率低下，人際關系冷漠。

在勒溫研究后，利克特在１９６１年，把專制式分成兩種，把民主式也分成兩種，同時，他認為放任式其實就是不領導，所以不應算在內，被取消，于是形成了一個四種方式的系統(tǒng)。請看22３頁的表。這四種方式是極端專制型、仁慈專制型、民主協(xié)商型和民主參與型。劃分的依據和類型特征請看表。一般說來，民主參與型最好，民主協(xié)商型次之，仁慈專制型較差，極端專制型最差。但是在非常時期，緊急決策時采用極端專制型，仁慈專制型也是可行的。（延伸閱讀：前程無憂副總裁王韜以情境領導模型分析說，若領導者能夠因員工而異，采取多元化的領導風格，則能夠減少甚至化解其與員工之間的摩擦。他建議說，當領導者面對新員工時，采取指令式的方式員工易于接受；但當員工表現出對工作的不了解時，領導者應采取教練式的方式，幫助他們分解任務，找到切實可行的解決方案；當員工產生自我懷疑，處于高能力、低信心期時，領導者要采用支持式的領導風格；當員工擁有足夠能力、足夠的積極性時，領導者要采取的是授權式的方式，給員工更多的自由度。“僅有1%的領導者能夠高效運用四種不同的領導風格，54%的領導者只會運用一種領導風格?！蓖蹴w援引調查數據說，對于領導者而言，要具備一些核心能力，觀察員工的能力、處境，正確判斷他們的需求，是必須要做的前期準備；當員工接受了不同的工作任務，身處不同的工作環(huán)境中時，領導者要因人施教；員工和領導者能夠達成一致，建立合作關系，提高績效表現。“今日的領導者，需要扮演完全不同的角色，他們更像教練、導師、合作伙伴?！保?/p>

三、領導行為理論

（一）領導行為四分圖

２０世紀４０年代，俄亥俄州大學的研究者在分析中，確定了領導行為的兩個獨立的維度，即關心人和關心組織。每一個領導者在這兩方面都有自己的表現。于是，他們以關心人從低到高為縱坐標，以關心組織從低到高為橫坐標，在兩軸的中心點交叉，這樣構成四個象限。這四個象限，就是低關心人，高關心組織；高關心人，高關心組織；高關心人，低關心組織和低關心人，低關心組織。這個模式被稱為四分圖。同時，他們又設計了“領導行為描述問卷”，讓被評定的領導者回答。根據回答劃定他是屬于哪一種行為類型。

（二）管理方格理論

１９６４年，布萊克和莫頓提出“以員工為中心”和“以任務為中心”兩個領導行為維度，然后，將每一個維度分成９個等級，分別用縱坐標和橫坐標來表示，構成一個包括８１個方格的圖。將任何一位領導者的行為特點在這兩個坐標上找到相應的點，相交處就是他的位置，也就是他的領導行為類型。

在方格圖中有５種典型，即１．１為無能型（對職工和工作都不關心）；９．１為任務型（工作型領導：只抓工作，不關心人，能完成任務，但人際關系不好）；９．９為戰(zhàn)斗集體型（既抓工作，又關心人，能完成任務，人際關系也好，士氣高）；１．９為鄉(xiāng)村俱樂部型（重視人際關系，關心人，但對工作任務不關心，認為主要搞好關系，工作就能做好。）；５．５為維持型領導（對工作和對人的關心保持在中等水平，比上不足，比下有余。）。

（三）權變理論

權變理論也叫情境理論。這種理論認為，領導的效能不僅僅是由領導者一個因素決定的，除領導者自身的行為特點外，還有被領導者和校內外的環(huán)境等也是影響領導效能的因素。

影響領導效能因素不只是領導者的行為，還有情境的因素，這些因素共同和領導者的行為一起決定了領導效能。這樣，就不存在一種到處都適用的領導方式，正如同沒有包治百病的靈丹妙藥一樣。因此，必須考慮領導者的行為和環(huán)境的相互作用，互相影響。領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。領導者的有效行為就要隨著自身的條件、被領導者的情況和環(huán)境的變化而變化。綜合考慮這三種因素，尋求它們之間的最佳結合，以提高領導效能的理論就是所謂的權變理論。

（四）領導生命周期理論

領導生命周期理論是美國學者卡曼，后來有赫西和布蘭查德共同創(chuàng)立的。

這一理論指出，有效領導者所采取的領導方式和被領導者的成熟度有關，強調領導者行為和被領導者的特點要匹配。關于領導行為適用的是領導四分圖，關于被領導者的特點主要考慮的是成熟度，將這兩方面結合起來，形成一個三維模式。

所謂被領導者的成熟或不成熟不是指生理上的成熟，而是指心理上和人格上的成熟。指標是阿吉里斯提出的，行為的主動性、獨立性、復雜性、興趣濃厚性、時間觀念的復雜性、地位的從屬與優(yōu)越和自我意識等７個指標。具體地說，不成熟者和成熟者表現在這７個行為特點，就是不成熟者被動成熟者主動；以下依次為依賴－獨立；少量行為－多種行為；興趣狹窄－興趣廣泛；目光短淺－遠見卓識；服從地位－平等或優(yōu)越地位；缺乏自我意識－自我意識。

根據這７個指標把人分成不成熟、初步成熟、比較成熟和很成熟四類。這個理論認為，對不成熟的被領導者采取命令式的領導行為最有效；對初步成熟者應采用說服式，對比較成熟者采用參與式，對很成熟者參與授權式。

這個理論在企業(yè)領導者管理員工上很有應用價值，因為在員工隊伍中總是同時存在不同成熟度的員工，有新員工，專業(yè)化員工和專家型員工等，他們在職業(yè)成熟度上有很大的差別。用一種方式來管理和指導所有的員工顯然是不適當的。

（五）目標－導向理論

目標導向理論，是由豪斯提出并加以發(fā)展。

這個理論認為，領導者的行為只有在幫助下級實現他們的目標時才會被下級接受，被下級認可。因此領導者的職責是排除導向目標的障礙，使下級順利地達到群體目標或組織目標。

豪斯通過研究發(fā)現：高工作和高關系組合的領導并不總是最有效的領導方式，因為還有環(huán)境因素的影響。當工作任務模糊不清，職工無所是從，則需要高工作的領導者幫助他們明確工作的路徑，也就是道路、方法，以便達到目標。這時就是高工作為好。而當工作任務目標比較明確，或是常規(guī)性的工作，大家都明白該怎么做時，則高關系的領導者可以更多地滿足人們的心理需要，效果更好。也就是說，要根據環(huán)境來決定采用怎樣的領導方式。

這個理論認為，領導者應付不同環(huán)境有四種不同的領導方式。即

（１）指令性方式。領導發(fā)布指令，明確告訴下級做什么，怎樣做？決策時沒有下級參與。

（２）支持性方式。領導者對下級友善關心，平等待人，從各方面予以支持。

（３）參與性方式。領導者與下級分享信息，決策時征求采納下級的建議，并讓下級參與。

（４）成就定向式。領導者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標，并相信他們能達到目標，加強成就激勵。

那么，怎樣決定選擇哪一種方式呢？領導方式要根據環(huán)境權變因素和部屬，就是下級的權變因素來決定。

環(huán)境權變因素，包括任務結構是否明確；正式的權力系統(tǒng)；工作群體等。

部屬，或下級權變因素包括：控制點（所謂控制點就是喜歡服從外部權威的是外控制，相信自己，喜歡自己做主的是內控制點）；經驗的多少；知覺能力。

首先考慮下級因素，根據這個理論，如果下級知覺能力強，經驗豐富，有自控性和完成任務的能力，則應選擇支持性的領導方式。如果情況相反，也就是說，下級知覺能力差，缺少經驗，缺乏自控性和完成任務的能力，則應采取指令性的領導方式。第二，考慮環(huán)境因素，如果任務經常變化則應采取指令性方式，常規(guī)工作情況下采取支持性的方式。

另外，研究還表明，基層人員比較喜歡支持性的領導方式，而中層或專業(yè)人員比較喜歡指令性的領導方式。

第七講組織心理一、組織心理的基本問題。

（一）組織的內涵

1、組織的概念

組織的概念可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面去理解。從靜態(tài)的角度理解，組織是在統(tǒng)一的管理下，具有共同目標，并為達到這些目標相互合作、相互聯(lián)系和依賴的一個群體。從動態(tài)的角度理解，組織是為了達到某一特定的共同目標，通過各部門勞動和職務的分工合作和不同等級的權力與責任的制度化，有計劃地協(xié)調一群人的活動。

2、組織的特點

對于組織應是什么樣的，學術界有不同的看法。主要是兩種，一種強調科層化；一種強調組織自身的特點。

所謂科層化是韋伯提倡的一種組織結構理論，其主要觀點是：

１．強調權威階層：組織由上下不等的職務編配，在不同的層次上有不同的權力，所有的人都被安排在不同的層級上，即上層、中層、基層等。

２．強調分工和專門化：每個職位專管一定的事項，所有的人都專司其職。

３．強調法令和規(guī)則：保證所有的人行為統(tǒng)一，組織穩(wěn)定。４．強調不講人情：法規(guī)面前人人平等，避免個人好惡。

５．強調書面案卷：組織的各項規(guī)則以書面案卷形式存檔，以便日后查詢。

６．強調資源控制：行政人員控制并分配資源。

另一種意見認為，企業(yè)組織有其特殊性，科層化并不是最適合的。他們認為企業(yè)組織有自己的特點。表現在：

1．員工工作的松散和彈性化

２．管理結構的緊密化與松散化

３．組織的人性化

４．信息的開放化和組織的學習化

２０世紀７０年代之后，組織理論強調組織應該是開放的系統(tǒng)，與外界進行物質和信息的溝通。開放采納保證企業(yè)組織的良好發(fā)展，適應外界的變化。

美國著名的《財富》雜志曾經對做過一個統(tǒng)計：70年代被該雜志列為全球550強的大公司，到20世紀80年代已有1/3被淘汰？這引起了人們的思考：高學歷、高素質的個人，并不能夠保證組織的長久成功。只有組織高素質，人才才能在組織中發(fā)揮其個人的競爭力，才能使組織健康成長。因此，９０年代，又提出學習型組織的主張。殼牌石油公司的企劃主任德格說過：惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。學習型組織（彼德。圣吉，麻省理工學院教授、博士）的特點是以系統(tǒng)性的思考為中心，結合組織和成員的自我超越（活出生命的意義），改善心智模式（突破思維定式），通過建立共同遠景（目標、理想），結合團隊學習的方法來達成組織的目標。（二）組織心理惰化與其克服俗話說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。說的是責任弱化，個人獲得社會評價的預期降低了，每個人付出的心理努力下降了，從而出現組織惰化的心理傾向。組織心理惰化是管理領域的頑疾，它可導致人心渙散。如何克制組織心理惰化的現象，是擺在管理者面前的重大課題。

1、按崗設人，減員增效，并結合獎懲機制

如果組織內任務分派不清晰，最易于導致這種惰化心理傾向。按崗設人，工作任務量化，從心理上打破依賴心理，按貢獻大小獲取勞動報酬。操作技術層面，工作任務量化最為關鍵，應從細而做，避免苦樂不均，這對管理層提出了較高的要求，應深入車間、班組，再三考查，制訂定額指標。從價值觀層面，能干的人不僅多得收入，還要大力表彰，借以形成爭做貢獻、厭惡懶惰的組織文化。此外，還應嚴格考核。

2、鯰魚效應，引入能者

引入能者——才智超群的人才，猶如一石激起千層浪。當群體沒有競爭意識，群體心理退縮不前時，不妨引入一個才智卓越的能工巧匠，同時大力弘揚競爭品質，此法運用得好，定能像一屢春風吹開一潭死水，掀起層層心理漣漪。這對于已經嚴重惰化的群體心理頗為有效，是喚起組織生命力的一貼良藥。作為管理者切記:“木秀于林，風必摧之”，應防止運用此法時，這個優(yōu)秀人才被群起而攻的后果。

3、引入外部市場競爭的信息，達到潤物細無聲之效

當組織成員還在推諉扯皮之際，領導者何不傳達外部競爭形勢的信息和威協(xié)組織生存的種種壓力？此法運用得當，可以使組織心理由壓力轉變?yōu)閯恿?，進而形成成員的憂患意識。事實證明，組織成員若有了強烈的憂患意識，將有助于組織凝聚力的形成。

4、建立連鎖機制，確保產品質量和服務質量

在按崗設人，責任包干的基礎上，建立連鎖監(jiān)督機制，有利于強化人們的責任意識，徹底消除組織的“大幫哄”心理意識。所謂連鎖監(jiān)督機制，主要是指上下工序之間，下一道工序的操作者監(jiān)督上一道工序的質量，若其檢查不出上一道工序工作質量上存在的問題，則由此出現的產品質量問題由上下兩道工序的操作者共同擔負責任。此時，下道工序的操作者擔負的是失察之責。這樣就將出現“一損俱損，一榮俱榮”的協(xié)作結果，從而在心理上確認“自掃門前雪，兼管鄰居瓦上霜”的群體責任感。

5、市場機制，優(yōu)留劣汰

以上四種對策若無勝留劣汰的人力市場機制背景，往往不易奏效，或雖暫時奏效而難持久消除組織心理惰化的積習。所謂習積難返，歷史上“大幫哄”體制存在的時間不短，已在人們的觀念中扎下了根，因而小改小革只能觸其表面，尚不能動其根本，只有引入優(yōu)留劣汰的人力市場機制，才能全面激活整個社會群體心理的惰化。

6、構建“負責任光榮”的組織文化

消除組織惰化心理，從很大程度上講，必須依靠組織文化的建設。所謂組織文化，是指組織的傳統(tǒng)和氛圍，其核心內容是組織成員共同擁有的價值觀。用組織文化氛圍影響組織成員的心理和行動的成功案例不勝枚舉。

最后應指出的是:前五項對策是從政策、制度層面考慮的，而對策六即構建“負責任為榮”的組織文化，則是從組織社會氛圍的角度考慮的，它蘊含著企業(yè)家濃縮的經營思想。實際操作中，只有把制度、政策層面的對策與企業(yè)文化相結合，才能從根本上克制住組織的惰化心理，使組織心理永葆“競爭、高效、負責”的生命力。二、企業(yè)文化（學校文化）（一）企業(yè)文化（學校文化）的內涵“企業(yè)文化”，就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據內容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質層，企業(yè)文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。關于企業(yè)文化的15個觀點：1、價值觀在管理實踐中的體現，是企業(yè)文化分析和管理的重點2、企業(yè)文化是繼承性的3、價值的持續(xù)增長是企業(yè)文化建設的根本目的4、“深植力差”是中國企業(yè)文化建設的突出問題5、個性是企業(yè)文化的生命6、科學的企業(yè)文化體系是清晰、實用的7、定性和定量的結合是企業(yè)文化體系形成的基礎8、企業(yè)文化建設的核心是認同和共享9、企業(yè)文化的清晰解讀是外部與內部的互動結果10、企業(yè)文化不是CIS理念識別系統(tǒng)MIS+行為識別系統(tǒng)BIS+視覺識別系統(tǒng)VIS之和。11、企業(yè)文化基于企業(yè)家文化12、企業(yè)文化不是策劃出來的13、企業(yè)文化要簡約明了，令人心悅誠服。如海爾的誠信文化——真誠到永遠，非利浦的進取文化——我們一直在努力。豐田的自信文化——車到山前必有路，有路必有豐田車。14、要能使企業(yè)產生不可復制的競爭力。事實上企業(yè)文化已經超越了管理范疇，其實質上是一種具有不可復制的競爭文化。而現代企業(yè)的競爭，歸根到底是企業(yè)文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是企業(yè)的最有力競爭武器，而且是不可復制的。15、要能使員工對企業(yè)產生深厚的感情。企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識和員工高尚情操，而且能使員工對企業(yè)產生深厚感情。無論走到哪里員工對企業(yè)的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標志、廣告、產品等總是有一種親切感。（延伸閱讀）中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內容應該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現和企業(yè)目標的實現結合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。（二）企業(yè)文化（學校文化）建設的策略與方法策略：1、企業(yè)文化的診斷診斷的方法和原理是：把企業(yè)中層以上干部集中起來，把集團的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念后，所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或寫出來。如果大部分人都能聯(lián)想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明企業(yè)的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或事件，就說明企業(yè)文化和企業(yè)理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導作用。2、企業(yè)文化的提煉與設計第一步：首先，讓企業(yè)找10位從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展全過程都參加的人