如何進(jìn)行薪酬調(diào)整

#如何進(jìn)行薪酬調(diào)整一個(gè)基本的工資結(jié)構(gòu)就像一個(gè)基本的車型，你可以買一輛具有基本功能的車，然后根據(jù)你的需要改裝?；拒囆涂梢詽M足一些人，但大多數(shù)人需要許多特定的品質(zhì)和功能。同樣基本的工資結(jié)構(gòu)可能滿足部分員工，但很可能大多數(shù)員工需要作出調(diào)整來(lái)滿足獨(dú)特的需求。部分調(diào)整是出自于自身的可行性考慮作出的。比如，組織會(huì)定期調(diào)整它的工資指導(dǎo)線，來(lái)保證它的競(jìng)爭(zhēng)策略（領(lǐng)先型、匹配型和落后型的政策）。另外一部分是由于偶然的需要，比如在供不應(yīng)求的職業(yè)中吸引員工。還有一部分更偶然，只適用于一些組織，比如，跨國(guó)化組織必須調(diào)整薪酬政策，為了宗主國(guó)員工、經(jīng)營(yíng)所在國(guó)員工和第三國(guó)的員工。對(duì)于一個(gè)特定的組織，需要什么樣的調(diào)整呢？以下的檢查表可以用來(lái)確定哪些調(diào)整適合于特定的組織。每一個(gè)都會(huì)在本章后面作詳細(xì)的討論。對(duì)組織而言，可能的調(diào)節(jié)措施包括：1、保持和改變薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)策略；2、績(jī)效工資；3、晉升或降職；4、使員工的實(shí)際工資同步5、吸引供不應(yīng)求的員工6、為免稅員工支付補(bǔ)償工資7、在工會(huì)會(huì)員和非工會(huì)會(huì)員之間保持一致8、招聘臨時(shí)和非全職員工9、支付一個(gè)全職的勞動(dòng)力的工資10、支付國(guó)際員工的工資一、如何保持或改變你的競(jìng)爭(zhēng)策略（比如領(lǐng)先、匹配和落后于勞動(dòng)力市場(chǎng)）？這一決定必須基于薪酬體系支持組織目標(biāo)的現(xiàn)狀。比如，組織能夠吸引和保存足夠的期望員工，保持該策略是比較合適的。另一方面，如果不能滿足組織的目標(biāo)，則需要重新決定競(jìng)爭(zhēng)策略。如何采取措施來(lái)保持你的競(jìng)爭(zhēng)策略？如果你只想保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)策略，你必須確定“市場(chǎng)趨勢(shì)”并作出相應(yīng)調(diào)整（James,1992）,市場(chǎng)趨勢(shì)的數(shù)據(jù)可以從上述的標(biāo)準(zhǔn)化薪資調(diào)查中獲取。如果你想改變你的薪資競(jìng)爭(zhēng)策略（比如從匹配到領(lǐng)先），你必須遵循上一章設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的程序，重新設(shè)計(jì)你的整個(gè)工資結(jié)構(gòu)。多少時(shí)間對(duì)市場(chǎng)變化作出調(diào)整呢？這必須基于像組織產(chǎn)品、勞動(dòng)力市場(chǎng)變化速度、組織財(cái)務(wù)狀和組織文化等因素，沒(méi)有什么固定的時(shí)限。然而，雇主調(diào)查顯示，一般一年作一次調(diào)整。對(duì)薪酬管理者的一次匿名的調(diào)查（根Wallace和Fay,1988報(bào)導(dǎo)）指出，67.9%的回答者每年對(duì)工資結(jié)構(gòu)作審查，并有所調(diào)整，4.2%每?jī)赡暌淮危?.1％每三年一次4.1％無(wú)定期，22.7％用其它方法。二、對(duì)于業(yè)績(jī)上漲如何調(diào)整工資結(jié)構(gòu)？在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整后，大多數(shù)雇主的薪酬調(diào)整主要是針對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鰸q，業(yè)績(jī)上漲是基于績(jī)效而對(duì)個(gè)體工資作出的調(diào)整（Wallace和Fay，1988），為了使工資體系適應(yīng)業(yè)績(jī)上漲，必須作出一些決定：為了達(dá)到預(yù)定結(jié)果，，績(jī)效工資的上漲幅度為如何？上漲的是獎(jiǎng)金還是基本工資？什么時(shí)候作調(diào)整？你如何將績(jī)效工資分配到不同部門或事業(yè)部？你如何將績(jī)效工資分配到個(gè)人？為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，績(jī)效工資上漲的幅度應(yīng)該多大？這將受一些因素影響，比如組織支付能力、特定時(shí)期的績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上漲幅度和員工認(rèn)為多少是顯著的提高等等。一個(gè)比較合理的起點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其員工的支付狀況。一般的薪資上調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)（比如，見(jiàn)Henderson,1989）提供了相應(yīng)的比較，從幾種不同的、有效的分類角度（比如最高管理層中間層、監(jiān)督層）來(lái)分析。這些數(shù)據(jù)可以用于競(jìng)爭(zhēng)性的確定，如同薪資數(shù)據(jù)用于確定工作和等級(jí)的中點(diǎn)值一樣。Heneman（1992）指出，績(jī)效工資上漲幅度會(huì)影響到以后的績(jī)效，它必須足夠大，使員工感覺(jué)到差異，一個(gè)員工感覺(jué)到的差異程度可能與其他員工不同。因?yàn)楹饬棵總€(gè)個(gè)體的可認(rèn)定的上漲幅度不切實(shí)際，大多數(shù)組織轉(zhuǎn)而由實(shí)際操作的大拇指定律作出決定。比如James（1992）指出決定績(jī)效工資幅度的下列指導(dǎo)：1.績(jī)效工資預(yù)算至少等于每年的工資等級(jí)的變化，否則Campa下降。2．少于2％的上漲無(wú)激勵(lì)，少于國(guó)家公布的通貨膨脹指數(shù)的幅度會(huì)給員工帶來(lái)負(fù)增長(zhǎng)，零增長(zhǎng)是非常嚴(yán)重的，如果零增長(zhǎng)伴隨業(yè)績(jī)?cè)黾?－5％，就更存在著嚴(yán)重的問(wèn)題。3．一次上漲太多（比如15－20％）會(huì)造成難以滿足的期望。在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)（4－6個(gè)月），一系列的，總額達(dá)8－10％的上漲可能有最長(zhǎng)的激勵(lì)效果。Lawler（1981）指出的大拇指定律認(rèn)為至少3%的變化才能讓個(gè)體感覺(jué)到。業(yè)績(jī)上漲是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金還是基本工資？一次性的獎(jiǎng)金理論上更有效，并且支付員工較少的工資，同時(shí)員工每年都可以獲取，因?yàn)樗c績(jī)效高度相關(guān)。福利常常與工資水平有關(guān)，同時(shí)福利成本要低于獎(jiǎng)金（在獎(jiǎng)金體現(xiàn)在基本工資中的時(shí)候），因?yàn)榛竟べY沒(méi)有上漲，但是有一些研究將推翻上述的觀點(diǎn)（Heneman1992）。而且，員工對(duì)獎(jiǎng)金的反應(yīng)是混合的，Hay公司（James）經(jīng)過(guò)研究證實(shí)，31%的員工對(duì)一次性資金持消極態(tài)度，29%中性，40%為積極的。匿名的薪資管理者調(diào)查顯示（由Wyatt公司，Wallace和Fay，1998）14.1%的雇主使用一次性獎(jiǎng)金，7.1%嘗試過(guò)這種方法，1.4%使用了以后不再用，77.0%不用這種方法。很明顯，節(jié)約成本的一次性獎(jiǎng)金可以能由于員工的消極反應(yīng)需要細(xì)考慮。三、什么時(shí)候績(jī)效工資調(diào)整比較合適？關(guān)于確定這一時(shí)間有兩種基本的觀點(diǎn)：（1）在公司向公眾公布業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)時(shí)調(diào)整（2）基于公司周年慶祝時(shí)（也是員工新一輪工作開(kāi)始時(shí)，James,1992）公眾數(shù)據(jù)需要與其他事務(wù)一起集中處理，但是能夠比較統(tǒng)一和持續(xù)性，因?yàn)樗容^容易監(jiān)督和控制，周年數(shù)據(jù)法則需要跨年地分配獎(jiǎng)金（不需要與其他事務(wù)集中處理），但要造成決策上的不持續(xù)性，Bretz和Milkovich（1989）提出，他們研究的對(duì)象中，58%的企業(yè)公眾數(shù)據(jù)法，而27%使用周年數(shù)據(jù)法，15%的企業(yè)使用其他方法。四、如何在部門或事業(yè)部之間分配獎(jiǎng)金？主要有兩種方法供考慮（Heneman,1992）。在統(tǒng)一工資額百分比的方法中，每一業(yè)務(wù)單位會(huì)得到相當(dāng)于總體工資的統(tǒng)一百分比作為業(yè)績(jī)上漲工資；在彈性的方法中，任何業(yè)務(wù)單位基于收入和成本來(lái)確定獎(jiǎng)金上漲，彈性方法使高業(yè)績(jī)的單位比低業(yè)績(jī)的單位獲得更多收益，從而增強(qiáng)工資與績(jī)效的相關(guān)性，然而使用彈性方法可能會(huì)使各單位感覺(jué)到不公平，大多數(shù)美國(guó)組織（67%）使用統(tǒng)一工資總額的百分比這一方法（Peck,1984）你如何將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人？大致有三種方法（James，1991），（1）Campa/績(jī)效方格法（2）總體預(yù)算/限制法（3）控制/浮動(dòng)法，Campa/績(jī)效方格法極力把個(gè)體績(jī)效與工資序列中的位置比較，使所有員工的工資增長(zhǎng)最終與他在工資等級(jí)中的位置相符合。比如，高業(yè)績(jī)和杰出資歷使Campa達(dá)以1.13到1.20，而低業(yè)績(jī)和缺乏經(jīng)驗(yàn)的只有0.80—0.88。設(shè)計(jì)這些數(shù)值的指引表，一般規(guī)定低工資等級(jí)者獲得高績(jī)效會(huì)獲得較多獎(jiǎng)金，而高工資等級(jí)則相對(duì)較少。這會(huì)使高績(jī)效員工以較快速度提升在工等等級(jí)的位置。當(dāng)業(yè)績(jī)杰出者靠近等級(jí)的上限時(shí)，上漲速度會(huì)下降，同時(shí)更高資歷的員工會(huì)得到較少的增漲。如果缺乏有效的溝通，在此情況下，會(huì)產(chǎn)生公平的問(wèn)題。你如果要選擇這種方法，需要考慮很多變量因素（美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)1981；Heneman，1989；Meelem和Lemesis,1992）?？傮w預(yù)算／限制法是為每個(gè)部門或業(yè)務(wù)板塊提出一個(gè)具體的獎(jiǎng)金預(yù)算，一些參數(shù)將引進(jìn)來(lái)決定個(gè)體獎(jiǎng)金，比如，（1）每個(gè)員工不可超過(guò)的工資等級(jí)上限，除了特殊批準(zhǔn)。（2）必須建立正式的績(jī)效分布圖（3）不可超出的員工獎(jiǎng)金上漲的最大值和最小值，除非特殊批準(zhǔn)。在控制／浮動(dòng)方法中，可分配的獎(jiǎng)金預(yù)算可以用上述兩種方法進(jìn)行，然而，需要額外一部分一次性獎(jiǎng)金，這一基金用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)杰出的個(gè)體和單位，獎(jiǎng)勵(lì)那些處于工資等級(jí)頂部的員工，或其它類似的特殊情形。這筆基金可以是（1）部門的正?？偣べY比例（比如，工資總額的1.0％）；（2）總裁基金，大約工資總額的0.5％到1.0％，各部門可以申請(qǐng)；（3）根據(jù)每年的單位業(yè)績(jī)確定基金大小。究竟采取哪種方法，主要依據(jù)以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（James,1992）第一，選擇的方法必須使組織有管理效率；第二，這種方法有足夠的控制和內(nèi)部一致性；第三，在選擇獎(jiǎng)金分配方法時(shí)，薪酬決策者要進(jìn)行精確的績(jī)效評(píng)估。五、如何針對(duì)晉升（降職）進(jìn)行薪資體系的調(diào)整？當(dāng)員工被晉升（或降職）時(shí)，需要調(diào)整個(gè)人的工資率，晉升上漲工資將取決于以下一些因素（1）個(gè)體在工資結(jié)構(gòu)中的位置（2）工資等級(jí)的變動(dòng)（3）從原有工作到晉升工作之間上漲的點(diǎn)數(shù)（Henderson,1989）。Henderson針對(duì)晉升上漲工資，提出了一些基本的大拇指定律：1．等級(jí)內(nèi)的轉(zhuǎn)遷：平行調(diào)動(dòng)，與工資等級(jí)內(nèi)的新工作相比，雖然職責(zé)不同，但存著大致相同的影響范圍、工作復(fù)雜程度和工作整體要求——晉升上漲為5％2．等級(jí)間的晉升，在等級(jí)序列中，由低到高升遷，知識(shí)和技能需要提升，但在同一領(lǐng)域內(nèi)――晉升上漲5－10％3．組織內(nèi)晉升：轉(zhuǎn)任新的職位，要求不同的知識(shí)和技能，工作類型、影響范圍、責(zé)任的復(fù)雜程度都不同——晉升上漲，最大15％。James（1992）提出關(guān)于晉升上漲工資的如下大拇指定律：1．整體平均上漲10％2．超過(guò)20％的上漲一般要分2－3個(gè)階段調(diào)整，并在3－6個(gè)月內(nèi)逐步到位。3．晉升上漲會(huì)隱含地帶來(lái)獎(jiǎng)金上漲幅度的減少，但是如果正常的獎(jiǎng)金時(shí)限靠近晉升，一般會(huì)給員工一個(gè)更大的的聯(lián)結(jié)上漲（晉升加上業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）。4．在一些體系中一般用聯(lián)結(jié)的上漲，達(dá)到的15％－17％，而不是10％。5．如果晉升上漲工資的不能使工資達(dá)到新工作的最小值（一種不正常的情況），一般措施是規(guī)劃一個(gè)3——9個(gè)月內(nèi)，一系列上漲計(jì)劃使之能達(dá)到最小值。一旦這些上漲政策確定來(lái)了，它們必須連續(xù)適用，來(lái)保證內(nèi)部一致性和個(gè)體公平。六、如何調(diào)整使員工實(shí)際工資保持“同步”許多組織調(diào)整他們的工資結(jié)構(gòu)保證員工的”同步”，即保持員工的實(shí)際購(gòu)買力。工資決策者將有五種選擇(Henderson,1989)：(1)所有員工的統(tǒng)一調(diào)整(2)調(diào)整工資指導(dǎo)線(3)生活成本調(diào)整(4)地區(qū)工資差異(5)調(diào)整工資等級(jí)保持同步或上調(diào)。統(tǒng)一的調(diào)整表示所有員工被授予一個(gè)固定的工資上漲額度,也就是不同基本工資的員工上漲百分比不同。相反,調(diào)整工資政策線,員工有相同的上調(diào)百分比,但上漲不同數(shù)量。生活成本調(diào)整和地區(qū)工資差異一般基于消費(fèi)物價(jià)指數(shù)(CPI),CPI如前所說(shuō)，并不能精確地反映生活標(biāo)準(zhǔn)的變化，因?yàn)閱T工個(gè)體的生活標(biāo)準(zhǔn)相差很大，地區(qū)工資差異同樣基于CPI，一般還會(huì)考慮全國(guó)各地之間的生活成本差異。可能，最不令人滿意的選擇是讓員工在工資等級(jí)上調(diào)整，以保持實(shí)際購(gòu)買力。這可能侵蝕了工資等級(jí)的意義，可能會(huì)導(dǎo)致工資體系的激勵(lì)效果。你如何選擇呢？一般取決于組織的成本、員工的期望、業(yè)務(wù)單位的地理分布等等。今后，組織可能相對(duì)不再重視使員工“同步化”，而更多關(guān)注績(jī)效。七、如何針對(duì)供不應(yīng)求的員工進(jìn)行調(diào)整供不應(yīng)求的員工對(duì)于薪資決策者而言，是一個(gè)挑戰(zhàn)，如果你不作任何調(diào)整，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)法招滿空缺的職位，如果你支付他們市場(chǎng)工資，你會(huì)發(fā)現(xiàn)處于相同價(jià)值的員工(根據(jù)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng))感覺(jué)到因?yàn)楸恢Ц遁^低工資而產(chǎn)生的不公平。問(wèn)題在于你如何吸引這些員工，同時(shí)保持一些表面上的內(nèi)部一致性。薪酬決策者有兩個(gè)基本的選擇(James,1992)。(1)為相關(guān)的職位建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的高工資等級(jí)，然后沿著正常的工資指導(dǎo)線進(jìn)行調(diào)整；(2)使用正常的等級(jí)和指導(dǎo)線，再加上一個(gè)額外的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)供求平衡后，獎(jiǎng)勵(lì)就沒(méi)有了。這種選擇的決定取決于管理慣列、組織文化、薪酬體系的目標(biāo)等等。八、如何針對(duì)員工的額外工資支付進(jìn)行調(diào)整？許多組織支付免稅員工額外工資，即使法律并不要求，這同樣需要調(diào)整工資體系(Henderson，1989)。這些調(diào)整取決于組織決定使用的額外時(shí)間的形式和組織如何界定這些時(shí)間。因?yàn)闆](méi)有法律要求對(duì)這些員工支付額外工資，薪酬決策者有許多選擇。比如，你可以建立加班時(shí)間之前的工作時(shí)間最小值(比如45小時(shí))，同樣有加班時(shí)間的最大值，進(jìn)而你可以選擇支付加班時(shí)間內(nèi)的額外工資是與通常一樣，還是1.5倍；你同樣可以延長(zhǎng)那些員工的正常工作時(shí)間，而不是付加班工資；同樣可以決定是否支付加班工資等等。九、在一個(gè)工會(huì)化的組織中，如何為支付非工會(huì)會(huì)員的工資而進(jìn)行調(diào)整？工會(huì)的出現(xiàn)增加了工資體系調(diào)整的難度，大多數(shù)情況下，組織有兩套獨(dú)立的工資體系：一套適用于工會(huì)會(huì)員，一套適用于非工會(huì)會(huì)員。挑戰(zhàn)在于保持體系間的公平性，尤其在工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者者面前。為了保持內(nèi)部一致性，防止工資集中趨勢(shì)，可以采取“領(lǐng)導(dǎo)者差異”來(lái)調(diào)整(James,1992)。這種差異在組織期望的薪酬體系中是不存在，其通過(guò)薪酬體系產(chǎn)生的波動(dòng)可能是根據(jù)環(huán)境的變化不斷上調(diào)工資。因此，到?jīng)Q策者在做這類調(diào)整時(shí)應(yīng)該比較謹(jǐn)慎，必須首先考慮組織全局的影響。十、如何針對(duì)兼職／小時(shí)工進(jìn)行調(diào)整？由于這類員工的工作性質(zhì)，組織必須調(diào)整他們的薪酬體系(Henderson,1989)。兼職雇員通常可以得到與全職雇員相同水平的工資，但他們卻可能得不到相應(yīng)的福利。很多組織選擇在一個(gè)預(yù)先設(shè)定的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，支付給兼職雇員福利。在決定支付給這類雇員什么形式的薪酬時(shí)，一定要注意，以保證不產(chǎn)生各種法律上的歧視。而且，可以預(yù)見(jiàn)，公平問(wèn)題對(duì)于兼職雇員和全職雇員都有可能發(fā)生。多數(shù)情況下，組織要對(duì)兼職(或偶爾雇傭的雇員)與相同職位上的正式職員支付不同的工資(Henderson,1989)。例如，一位工程師為完成某一特定工程被雇傭，在這項(xiàng)工稱結(jié)束后，他將離開(kāi)組織。此時(shí)組織為了吸引這樣一位員工，支付給他的工資應(yīng)高于完成工作的應(yīng)得工資。然而，組織很有可能在這種情況下不支付任何福利。使用臨時(shí)雇員并支付給他們超出全日制職工的工資的影響應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞挚紤]。如果公平問(wèn)題沒(méi)有得到考慮，將會(huì)產(chǎn)生消極影響，而且這種影響很容易被忽視。十一、對(duì)于全薪的雇員，薪酬體系進(jìn)行何種調(diào)節(jié)是必要的呢