管理心理學(xué)復(fù)習(xí)提綱

管理心理學(xué)復(fù)習(xí)提綱管理心理學(xué)題型：單選2×10多選3×10簡答5×4論述1×15案例1×15第一章：學(xué)習(xí)管理心理學(xué)的意義管理心理學(xué)的研究內(nèi)容管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的關(guān)系:管理心理學(xué)的研究方法第二章：1、古典管理理論、行為科學(xué)理論的代表人物及其理論2、現(xiàn)代管理理論的六大學(xué)派名稱及代表人物3、理解人性假設(shè)及其觀點第三章：1、希波克拉特（Hippocrates）四氣質(zhì)類型說及其應(yīng)用2、氣質(zhì)、能力在管理中的應(yīng)用3、性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系4、理解A、B型性格的特點第四章：理解知覺的概念與特征影響知覺的因素理解五種社會知覺偏見三種歸因理論第五章：理解需要的概念與產(chǎn)生動機(jī)的概念與作用動機(jī)水平與工作效率麥克萊蘭的三種社會性動機(jī)第六章價值觀的概念和類型態(tài)度的概念及成分態(tài)度改變的幾種基本理論組織承諾概念及類型如何提高員工滿意度第七章：各激勵理論的內(nèi)榮及其應(yīng)用（掌握前兩節(jié)內(nèi)容）第八章：挫折的差異性挫折的行為表現(xiàn)如何進(jìn)行挫折管理第九章：領(lǐng)導(dǎo)理論及其應(yīng)用第十章：群體的特征群體規(guī)范的概念及其形成理解從眾等五種群體行為對待群體沖突的正確觀念群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系溝通的基本要素及類型溝通的障礙因素及其改進(jìn)第一章：一、學(xué)習(xí)管理心理學(xué)的意義：(1）心理學(xué)對經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的影響日益顯著，管理心理學(xué)將成為未來管理科學(xué)的核心內(nèi)容。(2)管理心理學(xué)有助于個體的自我完善(3)管理心理學(xué)有助于企業(yè)和組織提高工作效率，增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益。二、管理心理學(xué)的研究內(nèi)容：個體心理群體心理組織心理三、管理心理學(xué)與組織行為學(xué)的關(guān)系：既有聯(lián)系又有區(qū)別，組織行為學(xué)可以看作是管理心理學(xué)的新發(fā)展（1）研究目的相同（2）研究內(nèi)容相似（3）研究側(cè)重點不同（4）理論來源廣度不同（5）形成背景不同四、管理心理學(xué)的研究方法：（1）觀察法：自然觀察與控制觀察參與觀察與非參與觀察（2）實驗法：實驗室實驗與現(xiàn)場實驗（3）訪談法：結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化（4）問卷法：是非法、多選法、等級排列法（5）測驗法：心理量表（6）個案法第二章一、古典管理理論、行為科學(xué)理論的代表人物及其理論古典：泰羅(Taylor)的科學(xué)管理理論、法約爾（Fayol）一般管理理論、韋伯（Weber）行政組織理論行為：埃爾頓·梅奧（EltonMayo)人際關(guān)系學(xué)說（行為科學(xué)的奠基人工業(yè)社會心理學(xué)的創(chuàng)始人）、馬斯洛的需要層次理論、郝茨伯格（Herzberg）雙因素理論、麥格雷戈X理論-Y理論二、現(xiàn)代管理理論的六大學(xué)派名稱及代表人物1）社會系統(tǒng)學(xué)派：巴納德（Barnard）系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父2)系統(tǒng)管理學(xué)派：卡斯特&羅森茨維克3）決策管理學(xué)派西蒙4）經(jīng)驗管理學(xué)派：案例學(xué)派，經(jīng)理主義、彼得.德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》1974、歐內(nèi)斯特.戴爾《偉大的組織者》19605）管理科學(xué)學(xué)派：數(shù)量學(xué)派，(美)伯法6）權(quán)變管理學(xué)派：盧桑斯(Luthans)、菲德勒(Fiedler)、豪斯(House)、摩爾斯和洛希（J.Malse＆J.W.Lorsch）三、理解人性假設(shè)及其觀點（一）“經(jīng)濟(jì)人”(Retional-EconomicMan）假設(shè)觀點：人的行為都是為追求本身物質(zhì)利益的最大化“我們每天所需要的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒家和面包師的恩惠，而是出于他們自利的打算。我們不說喚起他們利他心的話，而說喚起他們利己心的話，我們不說我們自己需要，而說對他們有好處?！薄狝damSmith《國富論》典型的管理理論：泰羅的科學(xué)管理麥格雷戈的X理論對應(yīng)的管理方式（1）任務(wù)管理,加強(qiáng)對員工的監(jiān)督（2）管理只是少數(shù)人的事（3）實施明確的獎懲制度對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的評價（二）“社會人(SocialMan)”假設(shè)觀點：“人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義，人們最重視的是在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關(guān)系是調(diào)動人的生產(chǎn)積極性的決定性因素?！睂?yīng)管理理論——人際關(guān)系學(xué)說對應(yīng)的管理方式管理（1）管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人和滿足人的需要上。（2）管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。（3）提倡集體獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。（4）管理人員的職能不應(yīng)只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面要向上級呼吁、反映。（5）提出“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。對“社會人”假設(shè)的評價（三）自我實現(xiàn)人(Self-actualizingMan)假設(shè)觀點：人不僅是社會人，還是成就人，人們工作的一個重要精神源泉就是充分、完善地發(fā)揮自己的潛在能力，完成自我實現(xiàn)。典型理論：馬斯洛的需要層次理論麥格雷戈的Y理論郝茨伯格雙因素理論阿基里斯從不成熟到成熟理論帶來的管理改變（１）管理重點的改變（２）激勵方式的改變（３）管理制度的改變（４）管理者職能的變化對“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的評價（四）“復(fù)雜人(ComplexMan)”假設(shè)提出者：組織心理學(xué)家Schein《組織心理學(xué)》1965觀點：人不只是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會人，更不是純粹的自我實現(xiàn)人，而應(yīng)該是因時因地、因各種情況采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。對應(yīng)的管理理論：摩爾斯和洛希J.Malse和J.W.Lorsch的權(quán)變理論(ContingentTheory)，也叫“超Y理論”1970（1）參加一個組織的人員是各不相同的，不同的人有不同的需要。人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展條件而變化，每個人的需要不同，需要層次也因人而異。（2）人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。（3）動機(jī)模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。（4）一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。（5）由于人們的需要不同，能力各異，對同一管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有萬能不變的管理模式。根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方法?；凇皬?fù)雜人”假設(shè)的管理（1）采取不同的組織形式提高管理效率（2）采用彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式（3）注重個體的差異性對“復(fù)雜人”假設(shè)的評價（五）文化人（Cultural）Man假設(shè)觀點：人的心理與行為歸根到底是由人所處的文化決定的（1）人是文化的產(chǎn)物，即使是人的某些生物性行為也打上了某種文化的烙印。（2）同一文化背景下的人具有共同的行為模式。（3）人格的塑造最核心的是對人的價值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練。（4）群體或企業(yè)行為的效率主要依賴于群體成員是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。典型管理理論：威廉.大內(nèi)（WillamOuchi）《Z理論》1981（1）日本（J式）管理和美國（A式)管理的區(qū)別（2）Z理論的基本思想（1）長期雇傭制度（4）緩慢的評價和提升（2）集體決策（3）個人負(fù)責(zé)制（5）適度專業(yè)化的職業(yè)道路（6）含蓄控制與明確控制相結(jié)合（7）整體關(guān)心第三章：1、希波克拉特（Hippocrates）四氣質(zhì)類型說及其應(yīng)用多血質(zhì)：活潑好動、反應(yīng)敏捷、情緒發(fā)生快而多變、注意和興趣易轉(zhuǎn)移、善交際、親切有生氣，但往往輕率,具有外傾性。膽汁質(zhì)：直率、精力旺盛、熱情奔放、急躁、莽撞、易感情用事、自制力差,具有外傾性。粘液質(zhì)：沉著、安靜，情緒不易外露，行動緩慢、注意穩(wěn)定不易轉(zhuǎn)移、自制力強(qiáng)、不善隨機(jī)應(yīng)變,具有內(nèi)傾性。抑郁質(zhì)：行為孤僻，多愁善感，動作遲緩，情緒體驗深刻，善于覺察的細(xì)節(jié)，富于想象，具有內(nèi)傾性30022、氣質(zhì)、能力在管理中的應(yīng)用氣質(zhì)類型本身無好壞之分。氣質(zhì)不能決定一個人的社會價值和成就的高低。氣質(zhì)可以影響人的活動效率，氣質(zhì)和工作性質(zhì)相匹配可以提高工作效率。氣質(zhì)可以影響人的感情和行為。領(lǐng)導(dǎo)者和組成人員的氣質(zhì)互補(bǔ)。１.在安排工作時，注意對組織成員的能力進(jìn)行全面了解，做到人盡其才，才盡其用。２.在招聘人員時，注意職業(yè)對能力要求的閾限，避免要求過高或過低。３.在優(yōu)化組合時，注意能力類型差異的互補(bǔ)性，以發(fā)揮團(tuán)體協(xié)作。４.在人員培訓(xùn)時，注意處理好基本能力與綜合能力的關(guān)系，以提高培訓(xùn)效果?！?、性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：（1）氣質(zhì)受先天因素影響大，變化慢；性格受后天影響大，具有社會性，變化相對容易和快些。（2）氣質(zhì)無好壞善惡之分；性格有好壞善惡之分。聯(lián)系：（1）氣質(zhì)影響性格的表現(xiàn)方式，使性格具有獨特的色彩。（2）性格對氣質(zhì)也有影響，可以在一定程度上掩蓋或改造氣質(zhì)，使之符合社會實踐的要求。（3）相同氣質(zhì)類型的人可以形成不同的性格特征，而不同氣質(zhì)類型的人也可以形成同樣的性格特征。四、理解A、B型性格的特點TypeA：總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活動，并長期有時間緊迫感運(yùn)動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；對很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩總是試圖同時做兩件以上的事情；無法處理休閑時光；著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。TypeB：很少因為要從事不斷增多的工作或要無休止地提高工作效率而感到焦慮。從來不曾有時間緊迫感以及其他類似的不適感；認(rèn)為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此；充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平；充分放松而不感到內(nèi)疚。第四章：一、理解知覺的概念與特征（1）.概念：知覺是當(dāng)前客觀事物直接作用于感覺器官，并在人腦中產(chǎn)生的對該事物的整體屬性的反映。（2）.特征相對性/選擇性、整體性、理解性、恒常性二、影響知覺的因素三、理解五種社會知覺偏見（1）.首因效應(yīng)(FirstImpressionEffect)罪犯OR學(xué)者（2）.近因效應(yīng)(RecencyEffect)A.Luchins：吉姆是一個怎樣的人（3）.暈輪效應(yīng)(HaloEffect)S.H.Asch：“聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情”“聰明、靈巧、勤奮、堅定、冷酷”（4）.定型效應(yīng)(StereoTypeEffect)（5）.投射(Projection四、三種歸因理論1.海德（FritzHeider，1958)的兩因歸因理論（1）內(nèi)因/個人傾向歸因（2）外因/情景歸因２．凱利（H.H.Kelly，1967）的三度歸因理論（1）歸因于行為者本身（2）歸因于行為對象（3）歸因于行為產(chǎn)生的情境：普遍性、一貫性、特殊性３.韋納（B.Weiner，1974)的成敗歸因理論第五章：一、理解需要的概念與產(chǎn)生1.概念：是指個體缺乏某種東西而產(chǎn)生對其需求的一種主觀的內(nèi)在狀態(tài)。2.需要的產(chǎn)生（1）需要與刺激分不開：內(nèi)部刺激、外部刺激（2）產(chǎn)生機(jī)理二、動機(jī)的概念與作用是指引起個體行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標(biāo)（個人需要的滿足）的過程、原因或條件。作用：1.激發(fā)／始發(fā)功能：行為的發(fā)動機(jī)、2.導(dǎo)向功能：行為的方向盤3.維持功能：行為的加油站4.調(diào)整功能：行為的調(diào)節(jié)器三、動機(jī)水平與工作效率耶克斯—多德森定律(Yerkes&Dodson,1908)/倒Ｕ曲線：動機(jī)不足或過分強(qiáng)烈，都會使工作效率下降；各種活動都存在一個最佳的動機(jī)水平，而最佳水平隨任務(wù)的難度和性質(zhì)的不同而不同四、麥克萊蘭的三種社會性動機(jī)(1)成就動機(jī)（achievementmotivation):驅(qū)動個體在社會活動的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量，表現(xiàn)為個體對他認(rèn)為有價值的、重要的社會目標(biāo)的刻意追求２．權(quán)力動機(jī)（powermotivation）人們支配和影響他人及周圍環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。思考：權(quán)力動機(jī)強(qiáng)的人有哪些表現(xiàn)？兩種表現(xiàn)形式：（1）運(yùn)用個人支配、生理侵犯和非法利用。（2）運(yùn)用說服力和人際影響力。３．歸屬動機(jī)/親和動機(jī)（affiliationmotivation）個體對于建立并保持良好的人際關(guān)系、受人喜歡以及與周圍人融洽相處的關(guān)注。思考：歸屬動機(jī)是本能的還是后天習(xí)得的？第六章一：價值觀的概念和類型價值觀（Value)：是一個人對周圍事物的是非、善惡、美丑及重要程度的總評價和總看法表4--1：奧爾波特的六種價值觀理論型 重視以批判和理性的方法尋求真理經(jīng)濟(jì)型 強(qiáng)調(diào)有效和實用審美型 重視外形與和諧均稱的價值社會型 強(qiáng)調(diào)對人的熱愛政治型 重視擁有權(quán)力和影響力宗教型 關(guān)心對宇宙整體的理解和體驗的融合二：態(tài)度的概念及成分是指主體對特定對象作出價值判斷后的反應(yīng)傾向。態(tài)度三成分（ABC）認(rèn)知（cognitive）情感（affective）行為（behavioral）三：態(tài)度改變的幾種基本理論1．宣傳法：雙向、單向宣傳（1）權(quán)威效應(yīng)（2）名片效應(yīng)（3）“自己人”效應(yīng)（4）“登門檻”效應(yīng)（5）留面子效應(yīng)2．員工參與法3．組織規(guī)范法四：組織承諾概念及類型概念：.organizationalcommitment：是指員工對組織的忠誠性、認(rèn)可程度和參與程度，是個人對組織的態(tài)度。類型：1.感情承諾(affectivecommitment)，wantto是指員工由于認(rèn)同組織潛在的價值觀和目標(biāo)而愿意持續(xù)留在該組織工作的強(qiáng)烈愿望。2.繼續(xù)/持續(xù)承諾(continuancecommitment)，needto由于個人認(rèn)為離開某一組織將付出大的代價而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾3.規(guī)范承諾(normativecommitment)，oughtto是對繼續(xù)留在組織中的義務(wù)的認(rèn)識，它以人們普遍接受的組織與雇員之間相互的責(zé)任與義務(wù)為基礎(chǔ)。五：如何提高員工滿意度1.使工作變得有趣、豐富，人職匹配2.把職工的需要同企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，盡量滿足職工的需要。3.讓職工參與企業(yè)的決策，使其有主人翁責(zé)任感及對企業(yè)的歸屬感。4.鼓勵職工提合理化建議，管理人員幫助實現(xiàn)，以滿足職工實現(xiàn)自我成就感5.為職工營造一個良好的工作環(huán)境。6.管理人員實行走動管理（MBWA)，經(jīng)常與職工自由交談，保持上下溝通，促進(jìn)了解，消除誤解。7.重視職工培訓(xùn)。8.建立精神的激勵機(jī)制。第七章：一：各激勵理論的內(nèi)榮及其應(yīng)用（掌握前兩節(jié)內(nèi)容）第一節(jié)激勵概述激勵的概念：為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵過程的基本模式激勵的作用：調(diào)動積極性、提高工作績效、實現(xiàn)組織目標(biāo)第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論VS.過程型激勵理論探討激勵的起點和基礎(chǔ)分析需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)分析引起工作滿意感與否的原因１．馬斯洛需要層次理論觀點：人有五種基本需要。人的需要有輕重層次之分,低一層次的需要得到滿足就會向高一層次的需要發(fā)展。人的需要具有多樣性。只有尚未滿足的需要才具有激勵作用。局限：自我實現(xiàn)脫離社會實踐，屬個人主義機(jī)械主義色彩，忽視了高級需要對低級需要的調(diào)控。應(yīng)用：對員工的多種需要進(jìn)行歸類與確認(rèn)了解員工未滿足的需要和主導(dǎo)需要的變化需要滿足既不能落后也不能超前物質(zhì)需要滿足后更應(yīng)注重精神需要應(yīng)用：企業(yè)不能僅限于改進(jìn)保健因素，更重要的是改善激勵因素。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真審視哪些屬保健因素，哪些屬激勵因素，為有效激勵提供正確方向。保健因素達(dá)一定水平后，再改進(jìn)只能增加企業(yè)成本。工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、彈性工作制能有效激勵員工。３．麥克利蘭的需要理論（McCllelland，1961）成就需要（needAchievement)權(quán)力需要(needPower)歸屬需要(needAffiliation)歸屬信念歸屬興趣——波雅伊斯Boyatzis，1978高成就需要者喜歡能夠獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中等風(fēng)險水平的工作。與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別：1.三類需要同時存在并同時發(fā)生作用2.不論需要是否得到滿足，都具有激勵作用3.揭示了教育對于需要培養(yǎng)的重要性和可行性4.阿爾德佛的ERG理論（Alderfer,1969)生存需要Existence、關(guān)系需要Relation、成長需要Growth內(nèi)容型激勵理論1.期望理論(VroomExpectancyTheory1964)期望：是指一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定時間里希望達(dá)到目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動。觀點：只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)帶來的結(jié)果有價值時，該目標(biāo)才會對人產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵作用。M＝V·EM—激勵力V—效價，即活動結(jié)果對個人的價值大??；E—期望值，即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的主觀判斷運(yùn)用：（1）弄清員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）確保績效目標(biāo)可以達(dá)到，并為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；（3）確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；（4）明確期望員工出現(xiàn)的行為，確保對員工沒有沖突的期望（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度足夠大。２.公平理論／社會比較理論（1）亞當(dāng)斯的分配公平理論AdamsEquitytheoryQp/Ip＜=＞Qx/IxQp對自己所獲報酬的感覺；Ip對自己所做付出的感覺；Qx對參照系所獲報酬的感覺；Ix對參照系的付出的感覺。他人、制度、自我應(yīng)對不公平的行為“吃虧”和“沾便宜”六種行為：（1）改變自己的投入；（2）改變自己的產(chǎn)出；（3）改變自我認(rèn)知；（4）改變對他人的看法；（5）選擇另一個不同的比較對象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。（2）程序公平西波特和沃爾克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性。應(yīng)用：制定分配程序時應(yīng)注重吸收員工的參與。建立正式的申訴渠道。（３）互動公平比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動公平概念。關(guān)注執(zhí)行程序時人際處理方式的重要性。分為：人際公平、信息公平——格林伯格Greenberg公平理論在薪酬管理中的運(yùn)用（1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同酬。（4）保持本組織薪酬水平的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長。（6）在堅持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅持效率優(yōu)先的原則。（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加金錢以外的其他形式報酬（9）建立員工參與制度，保證報酬的分配過程公平、公正。（10）妥善運(yùn)用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，建立獎懲分明的制度。（12）加強(qiáng)組織溝通。３．目標(biāo)設(shè)置理論洛克(E·A·Locke，1967）觀點：設(shè)置合理的目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的最直接的動機(jī)。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。應(yīng)用重視目標(biāo)和爭取完成目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程難度適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有利于激發(fā)員工的積極性目標(biāo)越明確、越被接受且在行動過程中越能夠得到反饋的情況下，人們的行為表現(xiàn)越好。將高難度和復(fù)雜的目標(biāo)分解為若干階段性的小目標(biāo)將有助于總目標(biāo)的完成。應(yīng)用：哈姆納（Hamner)的六項行為規(guī)則（1）不能以同樣的方式獎勵所有人，績效大小不同，獎勵也應(yīng)不同。（2）無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。（3）讓員工清楚怎樣做才能獲得獎勵。（4）明確告訴員工正在做的事情哪些是錯誤的。（5）不要當(dāng)眾懲罰員工。（6）公正對待每一位員工，使結(jié)果與行為相一致。補(bǔ)充：（1）要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。（2）應(yīng)小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。（3）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效，可采取較低的基準(zhǔn)薪酬，員工超過基準(zhǔn)薪酬績效就給予獎勵。（4）變化的、間隔的正強(qiáng)化比固定的、連續(xù)的正強(qiáng)化效果更好，而負(fù)強(qiáng)化應(yīng)主要采用連續(xù)方式。日本公司：員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析5.波特和勞勒Porter-Lawler的激勵過程模型第八章：一、挫折的差異性1.動機(jī)目標(biāo)的重要程度2.期望值/抱負(fù)水平3.個體承受能力/挫折容忍力/挫折閾限（1）生理條件（2）過去的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)（3）對挫折的知覺與判斷二：挫折的行為表現(xiàn)攻擊行為退化行為妥協(xié)行為三：如何進(jìn)行挫折管理1.努力消除產(chǎn)生挫折的原因，積極預(yù)防挫折的發(fā)生。（1）自然因素（2）社會因素（3）組織因素（4）生理因素（5）心理因素2.進(jìn)行挫折教育，幫助員工正確認(rèn)識和對待挫折。（1）挫折心理準(zhǔn)備（2）挫折的兩