A公司知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的研究

A公司知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的研究摘要：人力資源管理都是企業(yè)管理中最重要的組成局部。鼓勵(lì)是人力資源管理的不可或缺的伎倆，通過(guò)鼓勵(lì)的方法，可以有效的調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，極大的提高個(gè)人的主觀能動(dòng)性。目前隨著社會(huì)的開(kāi)展，越來(lái)越多的知識(shí)型員工成為了企業(yè)爭(zhēng)取的對(duì)象，他們?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)、效勞和經(jīng)營(yíng)做出了重要的奉獻(xiàn)。但是知識(shí)型員工的流失率較高使得企業(yè)不足可靠地人才，分析其原因，鼓勵(lì)方式缺乏也是重要的原因之一。因此，鼓勵(lì)這種伎倆已經(jīng)越來(lái)越受到企業(yè)的重視，被大量應(yīng)用到企業(yè)中。本文以A公司為例，討論鼓勵(lì)在人力資源中的一些運(yùn)用方式和伎倆，對(duì)企業(yè)采用鼓勵(lì)過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行討論研究，希望對(duì)公司的開(kāi)展能帶來(lái)幫忙。

本文按照文章內(nèi)容分為五局部。

第一局部，主要闡述知識(shí)型員工鼓勵(lì)的相關(guān)概念。

第二局部，主要針對(duì)A公司的知識(shí)型員工鼓勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行分析，深入探討A公司在進(jìn)行知識(shí)型員工鼓勵(lì)時(shí)候所遇到的問(wèn)題。

第三局部，針對(duì)上一章節(jié)的問(wèn)題展開(kāi)原因分析，了解A公司知識(shí)型員工鼓勵(lì)存在問(wèn)題的原因。

第四局部，對(duì)上述的問(wèn)題提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

第五局部，針對(duì)全文做出總結(jié)，并且照應(yīng)全文。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)策

引言

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，如何有效的提高員工的工作效率成為一個(gè)非常重要的課題。人力資源管理的好壞關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)文化宣傳的需要，也是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人相互配合的重要依據(jù)。21世紀(jì)人力資源成為第一資源，鼓勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要伎倆。鼓勵(lì)就是利用某種伎倆調(diào)動(dòng)人的積極性，讓人打從心底發(fā)出工作的動(dòng)力，朝著冀望的指標(biāo)工作。鼓勵(lì)的目的是從正面引導(dǎo)員工的工作態(tài)度，為到達(dá)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的體現(xiàn)。這種積極性和發(fā)明性是一種動(dòng)力，具有很強(qiáng)的促進(jìn)作用。鼓勵(lì)是一種有效的管理方法，直接影響了員工的價(jià)值取向和工作態(tài)度，一定程度上決定了一個(gè)企業(yè)的開(kāi)展?，F(xiàn)代企業(yè)的管理理念現(xiàn)在正在處在轉(zhuǎn)變的一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻，企業(yè)的管理者發(fā)現(xiàn)，提高員工的積極性和發(fā)明性，能夠發(fā)明非常大的價(jià)值。不過(guò)很多情況下提高員工工作積極性不僅僅依靠增加工資，還有很多別其他的辦法。，比方鼓勵(lì)的語(yǔ)言和工作中的褒獎(jiǎng)等等。這種伎倆的運(yùn)用已經(jīng)成為很多企業(yè)管理者，學(xué)者在研究的課題。

一、知識(shí)型員工鼓勵(lì)相關(guān)概念

〔一〕知識(shí)型員工的概念

員工本身到達(dá)一定的知識(shí)儲(chǔ)藏量，然后能夠結(jié)合自己的創(chuàng)意，分析產(chǎn)品或效勞，進(jìn)行綜合的判斷，充沛運(yùn)用自身儲(chǔ)藏的知識(shí)，對(duì)產(chǎn)品或效勞進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品或效勞產(chǎn)生一系列的附加價(jià)值，使企業(yè)產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，并將此作為職業(yè)。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的能力，能夠在工作中運(yùn)用和發(fā)揮知識(shí)，用腦多于用手，他們善于運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)，有效提高工作效率。這類(lèi)員工的工作任務(wù)往往是方案、研究、分析、組織、營(yíng)銷(xiāo)等；或在交換工作、交易工作中，提供技術(shù)知識(shí)，向他人奉獻(xiàn)信息；其工作也包括不間斷的學(xué)習(xí)、持續(xù)的創(chuàng)新、不斷的提高。

〔二〕鼓勵(lì)的概念

鼓勵(lì)作為人才管理的一種重要伎倆，能夠挖掘員工的內(nèi)在潛力，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。通過(guò)外部誘因，刺激員工的內(nèi)在需求，即為鼓勵(lì)，目的是使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力。鼓勵(lì)，分為物質(zhì)方面、和精神兩方面，從物質(zhì)方面來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)提高工資、發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等方式，從精神方面來(lái)說(shuō)，那么可以是授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、晉升職位、發(fā)放獎(jiǎng)狀等精神獎(jiǎng)勵(lì)。

〔三〕影響知識(shí)型員工穩(wěn)定性因素

知識(shí)型員工的流失有著多方面的因素，如知識(shí)型員工自身的因素、組織內(nèi)部如管理者和薪酬鼓勵(lì)等因素、組織外部因素等。知識(shí)型員工對(duì)于組織的忠誠(chéng)度和工作的稱(chēng)心度也隨著自身價(jià)值的提高而不斷的變化，他們會(huì)越來(lái)越感覺(jué)到企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足他們變化的需求，或者認(rèn)為自己沒(méi)有得到組織的完全認(rèn)可，這樣他們就會(huì)產(chǎn)生新的冀望和新的自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值需求，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，導(dǎo)致工作稱(chēng)心度下降，企業(yè)忠誠(chéng)度下降。知識(shí)型員工很容易因?yàn)橐恍┬∈虑榛蛘哒医杩陔x職。如果組織外部以更高的待遇，更廣大的開(kāi)展空間為誘惑挖掘人才，知識(shí)型員工很容易選擇離職。組織內(nèi)部因素應(yīng)包括：薪酬因素鼓勵(lì)因素、企業(yè)文化因素以及管理者因素，另外還包括外界環(huán)境因素。

二、A公司知識(shí)型員工鼓勵(lì)問(wèn)題

〔一〕總體薪酬水平稱(chēng)心度低

薪酬和福利不能滿(mǎn)足員工要求而導(dǎo)致員工流失是員工流失的主要原因。員工感覺(jué)薪酬較低有兩個(gè)原因，一是公司同崗位之間薪酬比照較低。員工之間的薪酬比擬是出于攀比的心理，當(dāng)員工之間交流薪酬時(shí)，就會(huì)對(duì)同工不同酬的待會(huì)感覺(jué)到不滿(mǎn)，這樣就會(huì)致使員工工資較低的一方對(duì)公司不稱(chēng)心，極有可能造成人員流動(dòng)，雖然現(xiàn)在很多公司都要求員工之間不能交流薪酬，并且工資也是保密發(fā)放，但是也不能夠完全的制止員工私下交流，所以確保同崗位工資的公平性對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要。二是同行業(yè)之間比照，薪酬福利較低。同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)會(huì)采用高薪競(jìng)爭(zhēng)的方式，同行企業(yè)之間不同工資水平也會(huì)影響員工對(duì)企業(yè)的選擇，員工一般會(huì)去薪酬較高的企業(yè)任職。所以薪酬福利是決定企業(yè)員工流動(dòng)的重要因素。所以同時(shí)這也是同行企業(yè)之間尋求人才最重要的伎倆，因?yàn)閱T工選擇就業(yè)時(shí)首先選擇的就是企業(yè)的薪酬是否能夠到達(dá)其物質(zhì)要求，然后在考慮其他方面。

〔二〕無(wú)視個(gè)體開(kāi)展和職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)員工流失的另一重大原因就是本身的開(kāi)展空間較小。員工都希望能夠在企業(yè)中得到開(kāi)展，從而得到高的薪酬和職權(quán)，可以獲得更多的資源和開(kāi)展的時(shí)機(jī)。如果長(zhǎng)時(shí)間在一個(gè)職位上工作，員工就會(huì)失去對(duì)于工作的熱情和認(rèn)真的程度。尤其是對(duì)于一些高級(jí)的人才，目前的薪資并不是他們所看重的，對(duì)于職位的開(kāi)展和企業(yè)能夠提供的發(fā)張空間才是他們所在意的。A公司在崗位輪換方面沒(méi)有規(guī)劃，很多人員在一個(gè)崗位上做了很多年，雖然可以增加員工的熟練度和經(jīng)驗(yàn)，但是長(zhǎng)期在一個(gè)崗位上工作就容易讓員工對(duì)目前的開(kāi)展?fàn)顟B(tài)不稱(chēng)心，急需要突破，并且需要新的開(kāi)展時(shí)機(jī)。A公司對(duì)于空缺崗位的招聘大局部采用外聘的形式，這樣就使得企業(yè)內(nèi)部員工沒(méi)有得到崗位突破的鼓勵(lì)，失去了在企業(yè)開(kāi)展的意愿，特別是針對(duì)管理層的員工，開(kāi)展空間受限，失去崗位上的鼓勵(lì)，使得他們另謀他去。

〔三〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)效果不明顯

A公司在鼓勵(lì)方面不僅辦法單一，而且不注重長(zhǎng)期鼓勵(lì)的效果。實(shí)施的鼓勵(lì)措施往往具有短期的特征，比方企業(yè)實(shí)施了“每月最正確改良計(jì)劃〞的鼓勵(lì)活動(dòng)。每月所有部門(mén)都可以根據(jù)自己部門(mén)或者整體公司的狀況來(lái)提出改良意見(jiàn)和計(jì)劃，如果被公司采納并推行，可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，還有“5S〞員工評(píng)比活動(dòng)也是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的5S先進(jìn)工作者，但是活動(dòng)都只持續(xù)了半年到一年就都擱淺了，原因是因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的力度不夠，獎(jiǎng)勵(lì)的一般為牙膏、肥皂、咖啡等一些公司用品，再加上很多部門(mén)的管理者對(duì)其重視度也不夠，只是把其當(dāng)做是一般的活動(dòng)來(lái)進(jìn)行，所以時(shí)間一長(zhǎng)，員工就失去了興趣。而且活動(dòng)是針對(duì)所有的員工，不足針對(duì)性。

〔四〕績(jī)效考核鼓勵(lì)性缺乏

績(jī)效考核是公司對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，合理的績(jī)效考核制度對(duì)員工是有鼓勵(lì)作用的。建立起成熟的績(jī)效考核，成績(jī)的好壞決定了獎(jiǎng)勵(lì)的大小，能夠激發(fā)員工工作的積極性，不過(guò)很多企業(yè)在這個(gè)方面就做的不好，隨意性較大，不能合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕o出績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確結(jié)論，讓奉獻(xiàn)多的員工享受應(yīng)該有的獎(jiǎng)勵(lì)，制約了公司的可持續(xù)開(kāi)展。而A公司對(duì)于績(jī)效考核也有一定的計(jì)劃，但是其目標(biāo)值制定過(guò)高，而且每年遞增，沒(méi)有能根據(jù)企業(yè)開(kāi)展和社會(huì)環(huán)境等實(shí)際狀況進(jìn)行制定，所以其目標(biāo)值就失去了原有的鼓勵(lì)的意義。因?yàn)樵趩T工看來(lái)達(dá)不到的目標(biāo)，即使努力了也得不到獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)久下來(lái)，其績(jī)效考核就無(wú)法形成鼓勵(lì)效應(yīng)。

三、A公司知識(shí)型員工鼓勵(lì)問(wèn)題原因分析

〔一〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

A公司的在企業(yè)管理上根本上是由企業(yè)管理層決定的，這種管理方式在制度上沒(méi)有問(wèn)題，但是效率較低。不過(guò)而且，事實(shí)證明，這種決策方式很多時(shí)候沒(méi)有大數(shù)據(jù)的撐持，沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的判斷，有很高的風(fēng)險(xiǎn)。這種決策一旦出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)讓公司陷入困境。所以A公司企業(yè)對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的考慮并不徹底，制定的薪酬考核體系中，對(duì)于薪酬的規(guī)范多以職務(wù)為準(zhǔn)，沒(méi)有考慮到員工的能力和業(yè)績(jī)，員工的薪酬跟員工的勞動(dòng)付出不能成正比。尤其是知識(shí)型員工，他們付出的勞動(dòng)較多，但是其薪酬較體力勞動(dòng)者還要低，員工的薪水提高，主要是依靠升職。這樣的崗位薪酬模式，不能調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，無(wú)法起到鼓勵(lì)的作用。而且隨著行業(yè)的開(kāi)展，很多其他企業(yè)已經(jīng)改變了薪酬中的比例，為了鼓勵(lì)員工加大了績(jī)效考核以及獎(jiǎng)金的比例，但是A公司仍舊保持著傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)以及考核方式，而且鼓勵(lì)效果一般。

〔二〕不足溝通及精神方面的鼓勵(lì)措施

員工在企業(yè)中的工作環(huán)境決定了其工作的效率和工作情緒，如果工作環(huán)境較差則就會(huì)對(duì)員工的工作情緒產(chǎn)生影響。企業(yè)中員工之間存在著工作關(guān)系和情誼，一個(gè)工程的完成需要各部門(mén)的協(xié)同配合，所以員工之間要有很好的默契。而人際關(guān)系是影響工作默契的重要因素。由于工作的問(wèn)題可能會(huì)帶給同事之間產(chǎn)生很多的問(wèn)題和矛盾，尤其是高低級(jí)之間，如果存在矛盾就很可能導(dǎo)致一方工作情緒遭到破壞，影響工作的發(fā)展。所以在人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)起到了至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)如果無(wú)法調(diào)節(jié)以部門(mén)員工之間的矛盾，或者和員工之間產(chǎn)生矛盾，就有可能給工作帶來(lái)很大的壓力。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠經(jīng)常激勵(lì)員工，指導(dǎo)員工的工作，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的鼓勵(lì)作用。但是目前由于A公司人員流動(dòng)較快，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，這樣就很難形成員工至今的默契關(guān)系，員工之間關(guān)系淡薄就會(huì)很容易形成工作的矛盾。

〔三〕知識(shí)型員工鼓勵(lì)伎倆單一

A公司的人力資源管理水平一般，公司對(duì)人力資源部門(mén)的投入很多時(shí)候是力不從心的。由于行業(yè)開(kāi)展不景氣，而且A公司受到資金的限制，公司在培訓(xùn)員工的方面的投入在近幾年來(lái)說(shuō)是非常少的，他們非常希望能夠招聘到從大企業(yè)出來(lái)的員工，尤其是知識(shí)型員工，因?yàn)檫@類(lèi)員工本身有學(xué)歷背景，再加上受到過(guò)大公司很好的培訓(xùn)，已經(jīng)能夠成為獨(dú)擋一面的人才。企業(yè)的主要精力集中在為公司的利潤(rùn)效勞，人力資源投入不夠，管理的眼光和目標(biāo)局限在眼前，員工的潛力和能力發(fā)揮受到限制。而A公司對(duì)知識(shí)型員工的鼓勵(lì)以物質(zhì)鼓勵(lì)為主，忽略了精神、文化等方面的鼓勵(lì)伎倆，存在鼓勵(lì)伎倆缺乏的現(xiàn)象。雖然金錢(qián)和物質(zhì)方面的刺激是非常重要的。，不過(guò)，但是也應(yīng)該在精神方面滿(mǎn)足員工的根本訴求，尤其是知識(shí)型員工，他們文化層次高，所以對(duì)公司的環(huán)境以及人際關(guān)系方面的要求較高。所以讓知識(shí)型員工的價(jià)值觀與企業(yè)的文化聯(lián)系在一起，才能夠形成共同的價(jià)值目標(biāo)。有學(xué)者認(rèn)為，人的行為是換不外部環(huán)境刺激表現(xiàn)出的反映，外部環(huán)境的改變會(huì)影響人的行為發(fā)生改變。因此，將物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)結(jié)合到一起，就能有效的減少消極行為的發(fā)生，對(duì)員工產(chǎn)生正面的、積極的影響，最大程度的鼓勵(lì)員工的工作狀態(tài)，發(fā)揮超常工作水平。

〔四〕績(jī)效考核制度不科學(xué)

A公司實(shí)行的績(jī)效管理比擬簡(jiǎn)單，沒(méi)有良好的績(jī)效管理制度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。示例績(jī)效管理的考核范圍只限于銷(xiāo)售部門(mén)和企劃部門(mén)，但是針對(duì)人事部門(mén)、后勤部門(mén)等都沒(méi)有考核規(guī)范，而且銷(xiāo)售部門(mén)考核范圍狹窄，針對(duì)銷(xiāo)售支持部沒(méi)有考核考核方法，其績(jī)效管理制度不完善，而且推行效果并不明顯，沒(méi)有針對(duì)性。對(duì)于直其他部門(mén)都是統(tǒng)一的考核方法，而且在績(jī)效考核的過(guò)程中不足數(shù)據(jù)支持，沒(méi)有制定出科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)職工績(jī)效情況加以管理。

A公司盡管已經(jīng)有了相應(yīng)的績(jī)效管理制度，但是在操作過(guò)程中，隨意性過(guò)大，沒(méi)有按照相應(yīng)的規(guī)定去嚴(yán)格的執(zhí)行。而且不足數(shù)據(jù)化的考核來(lái)?yè)纬?。示例示例公司?duì)于銷(xiāo)售人員的各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行了劃分，但是評(píng)判規(guī)范沒(méi)有數(shù)據(jù)化，只是用優(yōu)、良、差三個(gè)等級(jí)來(lái)進(jìn)行評(píng)定，而且都是憑借主管評(píng)審人員的主觀想法來(lái)進(jìn)行評(píng)定，難免出現(xiàn)親疏差異。同時(shí)，制度的執(zhí)行力落后也導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法營(yíng)造公平、公道的工作氛圍，造成員工士氣低下。

四、A公司知識(shí)型員工鼓勵(lì)對(duì)策

〔一〕合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

高效鼓勵(lì)對(duì)于公司的知識(shí)型人才開(kāi)發(fā)、工作效率以及公司文化的建立都有良好的促進(jìn)作用。一方面鼓勵(lì)措施能夠激發(fā)員工的潛力，提高其工作的激情和效率；另一方面促進(jìn)員工發(fā)明力和想象力，對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)有著重要的作用。制定鼓勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造鼓勵(lì)的環(huán)境是公司人力資源部門(mén)的主要工作。而建設(shè)高效的鼓勵(lì)辦法，那么可以通過(guò)制定合理的薪酬管理模式來(lái)完成，A公司要考核同行薪酬模式，并且根據(jù)員工意見(jiàn)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬制度，根據(jù)職位、工齡、崗位等因素來(lái)規(guī)劃薪酬等級(jí)，做到公道、公開(kāi)、公平，帶有鼓勵(lì)的性質(zhì)，并且安頓績(jī)效考核的管理辦法對(duì)員工有著長(zhǎng)期的促進(jìn)作用。所以公司要對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，尤其是知識(shí)型員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，并且?guī)в泄膭?lì)性質(zhì)。人力資源部門(mén)要加大對(duì)于激勵(lì)性薪酬比例的調(diào)整，但也不能過(guò)分的減少根本薪酬保障，要切實(shí)保障知識(shí)型員工的薪酬根本要求，并加大鼓勵(lì)性薪酬比例。

〔二〕加強(qiáng)溝通增加精神鼓勵(lì)措施

鼓勵(lì)措施需要從物質(zhì)與精神鼓勵(lì)同時(shí)進(jìn)行，但是A公司往往忽略了精神鼓勵(lì)，多采用物質(zhì)鼓勵(lì)，所以加快精神鼓勵(lì)制度的建立。A公司應(yīng)當(dāng)充沛相信知識(shí)型員工的能力，在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，給予其一定的職權(quán)，放手讓知識(shí)型員工獨(dú)立的處理問(wèn)題，為知識(shí)型員工提供發(fā)明性發(fā)展工作的平臺(tái)和一定職權(quán)。特別是在知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，盡可能的保持充沛信任，不橫加干預(yù)其工作，從而激發(fā)知識(shí)型員工產(chǎn)生情感上的依賴(lài)和認(rèn)同感，鼓勵(lì)知識(shí)型員工充沛發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。A企業(yè)應(yīng)該重視知識(shí)型員工的心理與思想，對(duì)員工給予更多的關(guān)心、保護(hù)和和煦，給優(yōu)秀人才留下來(lái)的理由，多與員工親近，了解每個(gè)員工的情況，如有問(wèn)題及時(shí)幫忙，雪中送炭的和煦員工會(huì)永記心中。可以時(shí)常與知識(shí)型員工進(jìn)行座談，適時(shí)聽(tīng)取對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)和倡議。同時(shí)加強(qiáng)與知識(shí)型員工的交流和溝通，在工程經(jīng)費(fèi)緊張時(shí)更好的給予經(jīng)費(fèi)、人員和時(shí)間等方面的支持，防止人際關(guān)系方面花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。并且，通過(guò)舉辦各種聯(lián)誼會(huì)，旅游度假等活動(dòng)使知識(shí)型員工能夠得到適當(dāng)?shù)姆潘桑訌?qiáng)情感交流。

〔三〕采用多種伎倆進(jìn)行鼓勵(lì)

1、利用培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)

公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，要保持產(chǎn)品的先進(jìn)性、價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，還有管理的當(dāng)先。而這一切要靠人才作用的發(fā)揮才能夠到達(dá)。對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，公司內(nèi)主要倚重的就是知識(shí)型員工。但是他們的素質(zhì)、文化和技能水平都處于固定的層次，雖然通過(guò)長(zhǎng)期的工作，可以得到更多的工作經(jīng)驗(yàn)，但這些并不能保證公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)。只有保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)當(dāng)先才能在未來(lái)開(kāi)展的道路上越走越遠(yuǎn)。所以A公司必須通過(guò)各種辦法來(lái)提高知識(shí)型員工的綜合水平，通過(guò)鼓勵(lì)的伎倆使其迅速成長(zhǎng)為可用的人才，發(fā)揮才能發(fā)明出更高的價(jià)值，推動(dòng)著公司不斷地前進(jìn)。在現(xiàn)代環(huán)境下，各類(lèi)人才選擇公司的時(shí)候，除對(duì)該公司的薪酬、開(kāi)展前途等因素較為關(guān)注外，也會(huì)關(guān)注該公司是否重視人才的培養(yǎng)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，公司加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)也是對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可。所以，建立完善的培訓(xùn)體系對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，更具有吸引力。員工在接收到培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展他們的知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在公司能施展自己的工作能力。

A公司的人力資源部門(mén)可以通過(guò)各種方式，比方培訓(xùn)、加入討論和其建設(shè)性意見(jiàn)來(lái)察看知識(shí)型員工的優(yōu)勢(shì)與開(kāi)展?jié)摿?，為其制定出合理的職業(yè)規(guī)劃。并且設(shè)定出短期和長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)其達(dá)成，使其知識(shí)、能力到達(dá)全方位的提升。短期的職業(yè)規(guī)劃可以針對(duì)工程開(kāi)發(fā)進(jìn)行或者近期可以完成的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，長(zhǎng)期的目標(biāo)可以是職位上的開(kāi)展或者技術(shù)目標(biāo)等。利用職業(yè)規(guī)劃可以更好的和員工進(jìn)行溝通，讓其了解公司對(duì)于員工的重視和培養(yǎng)，增加了員工對(duì)于公司的認(rèn)同，提高公司的凝聚力。

2、實(shí)行彈性工作制

現(xiàn)在越來(lái)越多的公司運(yùn)用彈性工作制來(lái)鼓勵(lì)員工激發(fā)工作的熱情。這因?yàn)橹灰ㄟ^(guò)良好的規(guī)劃就夠確立員工的工作目標(biāo)和工作量，就能夠激發(fā)知識(shí)型員工對(duì)于自己工作合理規(guī)劃的工作方式。這種彈性工作制被很多公司采用，像谷歌就是典型的彈性工作方式，還為公司的員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境。這種人性化的工作方式合乎現(xiàn)代管理的理論。但是關(guān)鍵在于公司如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，設(shè)計(jì)彈性工作的模式以及考評(píng)機(jī)制。A公司可以考慮對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行彈性工作制，針對(duì)銷(xiāo)售人員、財(cái)務(wù)人員以及外聯(lián)計(jì)調(diào)人員實(shí)行彈性工作制，但是也要注意如何防止隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。

3、實(shí)行崗位輪換

崗位輪換是很多企業(yè)開(kāi)發(fā)和利用人力資源來(lái)培養(yǎng)綜合性人才的伎倆。一方面通過(guò)崗位輪換使得人才能夠在不同崗位體會(huì)不同崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作方式以及工作環(huán)境。培養(yǎng)自己在崗位上的知識(shí)和能力，對(duì)于塑造多方位的人才有良好的促進(jìn)作用。而A公司也需要這種綜合性的人才來(lái)獨(dú)擋一面，提高管理層的整體能力。從第一線開(kāi)始接觸的員工是實(shí)干型的人才也是公司最需要的，通過(guò)管理方面的培訓(xùn)就可以形成一名了解公司基層的管理人員，所以這種崗位輪換更多的可以將基層員工塑造成為實(shí)干型管理人才；另一方面，這能夠鼓勵(lì)員工提高自己的人生目標(biāo)，向更高的職位或者崗位努力，公司可以把崗位輪換的職位定義在管理層，作為主要管理者的副手進(jìn)行培養(yǎng)。具體應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)規(guī)劃及公司內(nèi)部實(shí)際情況而定，以躲避輪崗可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

〔四〕科學(xué)制定績(jī)效考核制度

A公司的績(jī)效考核制度都是單純地使用評(píng)比的形式，一是制定的績(jī)效是以到達(dá)部門(mén)的KPI為準(zhǔn)，只有完成目標(biāo)的部門(mén)才享受績(jī)效考核，二是只有銷(xiāo)售和研發(fā)相關(guān)部門(mén)才會(huì)擁有績(jī)效考核，其余部門(mén)示例設(shè)計(jì)部門(mén)、人事部門(mén)、行政部門(mén)都沒(méi)有，而且績(jī)效考核只與年終獎(jiǎng)掛鉤。而從以上公司績(jī)效考核制度來(lái)看，其實(shí)行狀況并不好。所以針對(duì)以上幾點(diǎn)做出下列的改良：

第一，科學(xué)制定績(jī)效考核方法，A公司對(duì)于績(jī)效考核最大的問(wèn)題就是部門(mén)KPI冀望值過(guò)高，與現(xiàn)實(shí)不符，所以應(yīng)該根據(jù)公司每年的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)的變化來(lái)制定，保持公平合理，不能長(zhǎng)年不變，要有合理的波動(dòng)性。

第二，擴(kuò)大績(jī)效考核的部門(mén)?？?jī)效考核的目的是激發(fā)企業(yè)知識(shí)型員工工作效率的積極措施，所以其考核范圍應(yīng)該針對(duì)所有部門(mén)，所以公司相關(guān)部門(mén)應(yīng)該制度部門(mén)的考核方法，擴(kuò)大考核范圍不是單單的是公司支出擴(kuò)大，應(yīng)該提升到績(jī)效考核所帶來(lái)的整體員工效率的提高，對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有重要的幫忙。

第三，績(jī)效考核的方法不應(yīng)該只單對(duì)年終獎(jiǎng)，對(duì)于到達(dá)績(jī)效考核目標(biāo)的知識(shí)型員工能夠起到鼓勵(lì)作用。但是對(duì)于沒(méi)有到達(dá)績(jī)效考核的部門(mén)員工無(wú)疑也是一種打擊，會(huì)增加員工負(fù)面情緒，不利于形成公司的凝聚力。所以應(yīng)該把考核的獎(jiǎng)勵(lì)作為鼓勵(lì)伎倆分散到每月的獎(jiǎng)金局部